Il prodotto ed il riposizionamento “esterno” tra i “vantaggi” competitivi ed il

La crescita dell’Amaro Lucano nel mercato degli amari è stato caratterizzato da un costante miglioramento della sua posizione nei confronti della concorrenza, sempre più incalzante a partire dagli anni ottanta fino ad oggi.

L’attuale periodo congiunturale, come già detto, non favorisce certamente l’attività dell’azienda costretta invece a ponderare con la massima attenzione le sue scelte, non

permettendole quindi di ottimizzare la produzione e la commercializzazione in linea con gli obiettivi. La fase di crescita ed espansione è quella in cui un’azienda praticando economie di scala, politiche di prezzi e investimenti, cerca di essere maggiormente competitiva, al fine di inserirsi in nuovi segmenti di mercato ed in nuovi canali distributivi, insistendo sul convincimento del consumatore affinché apprezzi le qualità del proprio prodotto.

Da ciò ne deriva che uno degli obiettivi nel medio termine è proprio quello di rafforzare la propria posizione a livello nazionale colmando il gap che si ha in date zone nei confronti delle altre aziende leader concorrenti.

La quota di mercato nell’Italia meridionale del brand Lucano si aggira infatti intorno al 20%130 rappresentando la leader indiscussa del mercato, mentre scende e si aggira intorno al 7% e nel centro e nel Nord Italia.

Il riposizionamento ricercato dall’azienda, ovvero le strategie di vantaggio competitivo perseguito, vanno in tale direzione con peculiarità anti-porteriane come mostrato nella figura n. 4.4

Figura 4.4: Il brand Lucano e le strategie di base perseguite.

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La quota di mercato è calcolata sui volumi di vendita.

costo differenziazione ampio Lucano ristretto Ambito competitivo

In contrapposizione al modello “porteriano”, infatti, che prevede un out-out tra leadership di costo e quella di differenziazione, l’azienda persegue entrambi i tipi di vantaggio competitivo viatico per una maggiore penetrazione nel mercato.

L’azienda punta a rafforzare la propria immagine sia sul mercato nazionale che in quello estero, realizzando così una maggiore competitività, peraltro imposta dall’attuale contesto in cui la stessa opera, caratterizzato dall’ormai noto processo di globalizzazione, attraverso una maggiore qualità del prodotto ed un adeguamento alle nuove norme di materia di certificazione ambientale, di sicurezza sul lavoro e quindi con una spiccata tendenza alla differenziazione.

Le nuove politiche di prezzo invece sono alla base delle strategie di costo.

Tale tipo di riposizionamento della referenza Amaro Lucano affinché produca miglioramenti nelle performance aziendali deve necessariamente tradursi in una value proposition per il consumatore ovvero creare valore. La sola presenza di quest’ultima tuttavia, anche se effettiva, non è però sufficiente a garantire migliori risultati aziendali ma è necessario che venga percepita come tale dal consumatore. Il processo di percezione e, quindi di efficace comunicazione dei vantaggi differenziali offerti attraverso appropriate attività di marketing, rappresenta un momento di estrema importanza che funge da collante e da cinghia di trasmissione della strategia al mercato. La sua assenza pregiudica la riuscita del riposizionamento 131 .

Figura n. 4.5: Circolo vizioso affinché un riposizionamento abbia efficacia e si traduca in migliori performance

.

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In altri termini nulla esiste se non è percepito. Per approfondimenti si veda Appunti Silvio Bianchi Martini anno accademico 2005/2006.

Azienda

Value proposition

Percezione del mercato

L’azienda quindi in coerenza con le richieste del mercato da una parte e le sue risorse dall’altra, formula una valida value proposition che deve essere percepita dal mercato e che ritorna all’azienda stessa sotto forma di immagine, consensi e rientri monetari (Figura n. 4.5).

La proposta di valore consiste in differenziazione e costo che, almeno in apparenza, sono perseguite contemporaneamente e sono strumentali al mantenimento e rafforzamento della propria quota di mercato con obiettivo la crescita della medesima.

In apparenza in quanto l’ottemperanza alle nuove normative in termini di certificazione in materia di ambiente e sicurezza sul lavoro, sembrerebbero una scelta forzata e quindi un semplice adeguamento imposto dalle normative vigenti. In particolare la ISO 14000 e l’EMAS sono “imposte” per poter accedere a determinati canali finanziari quali bandi europei e regionali, mentre l’adeguamento alla ISO 9001 e alla VISION 2001 ha carattere volontario e riguardano in maniera diretta la qualità del prodotto.

Per entrambe le tipologie non si tratta di strategie di differenziazione ma un adeguamento minimo che difficilmente può impattare sulle scelte di acquisto del consumatore.

La qualità del prodotto invece è un vero obiettivo aziendale rappresentando un fattore critico di successo nel mercato degli amari con il quale è quindi coerente.

La differenziazione perseguita sia in termini di qualità che di natura sociale mira a creare consenso trai vari stakeholder in periodi caratterizzati da un numero sempre crescente di istanze sociali. Se la qualità impatta direttamente sul mercato di riferimento ovvero sui consumatori finali, le certificazioni rappresentano un primo passo verso la Corporate Social Responsability132 e quindi la risposta etica e l’impegno sociale che puntano a creare consenso non intorno al prodotto ma sull’intera azienda e da parte non solo di clienti ma dei vari stakeholder che compongono l’ambiente di riferimento in senso lato.

A ben vedere il perseguimento delle due tipologie di vantaggio risponde ed è in parte coerente ad esigenze di un mercato, come è quello degli amari, saturo, stagnante, con bassi tassi di crescita, con alto tasso di fidelizzazione ai marchi che impone pertanto il perseguimento contemporaneo di obiettivi di qualità, immagine e prezzo pena l’estromissione o la perdita delle posizioni di mercato acquisite nel tempo.

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Per approfondimenti sui valori imprenditoriali si veda Coda V. “Etica e valori imprenditoriali” 2001.

Emblematico della situazione di stallo strategico nel segmento è il tentativo di alcuni marchi quali Montenegro di guadagnar ulteriormente quote di mercato con confezioni corredate da differenti tipologie di gadget.

Le strategie di riposizionamento intraprese, considerato il quadro generale con cui sono in parte coerenti come mostra la figura n. 4.6 sembrano essere tuttavia scelte forzate di natura non proattiva e consistono in politiche di qualità, immagine che si collocano in un cammino aziendale già intrapreso ed in politiche di prezzo per venire incontro alle esigenze del consumatore. Queste ultime potrebbero sembrare inizialmente valide, riposizionando il marchio Lucano non all’interno dell’intero segmento ma solo nei confronti dei maggiori marchi che si spartiscono gran parte del mercato133. A tale fascia di mercato tuttavia l’elasticità alla variabile prezzo sembra essere bassa considerato l’alto tasso di fidelizzazione e il suo impatto va valutato sia in termini di reiterazione dell’atto d’acquisto dei già clienti, sia nella capacità di attrarne di nuovi. L’alto tasso di fidelizzazione potrebbe quindi rendere vane politiche di riduzioni di prezzo come strategia per intercettare nuovi clienti già bevitori di amaro. Crescita zero o prossima allo zero infatti significa che per ogni nuovo cliente, consumatore di Lucano, gli altri marchi ne perdono uno.

L’impatto va valutato dunque soprattutto in termini di maggior frequenza di acquisto del prodotto ed in questo caso è difficile valutarne l’efficacia.

Il prezzo in definitiva sembra non essere un fattore critico per fasce alte di mercato e le manovre basate su tale variabile sono rese difficili inoltre dall’imposta di fabbricazione.

La strategia sembra avere natura fisiologica, e condizione necessaria al mantenimento dello status quo ma non sufficiente ad assicurarne la crescita. Per il prodotto amaro il riposizionamento su qualità e prezzo non sembra essere la sola strada percorribile. La prima variabile, anche se di indubbia importanza, oltre un certo livello che delinea la qualità dalla non qualità, malgrado le difficoltà di spiegarne il concetto, si oggettivizza sulle “papille gustative” come gusto e sembra avere pertanto carattere estremamente soggettivo e di difficile educazione; rappresenta inoltre il fattore di riconoscimento del prodotto stesso. La seconda variabile prezzo, pressochè simile tra le big, rappresenta il premium price di alta fascia che le stesse si vedono corrisposto a seguito della notorietà dei rispettivi marchi in una sorta di cartello. A tal fascia di prezzo il saggio marginale di

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L’azienda non si propone una leadership di costo al pari dei marchi con basso livello di notorietà.

sostituzione da un prodotto ad un altro sembra essere basso o comunque di modesta entità sia per motivi di carattere quantitativo (cinquanta centesimi di differenza prezzo tra i prodotti pesano di meno su di un prezzo medio dei prodotti di otto euro circa rispetto a prezzi di bassa fascia che si attestano sui 4-6 euro) sia di carattere qualitativo (il cliente consumatore è fidelizzato alle caratteristiche di gusto del prodotto). Ulteriori ribassi di prezzi sembrerebbero minare il cartello implicito tra i competitor potendo scatenare, nel caso fossero praticati da una di loro, una guerra al ribasso dei prezzi che eroderebbe i loro margini di redditività e quindi nel medio periodo controproducente.

In definitiva, per quanto detto, la qualità seppur con i limiti di ”gusto” sembra esser in parte coerente con i fattori critici del mercato e più che una variabile competitiva in positivo sembra aver accezione negativa nel senso che la sua presenza nel prodotto è una condizione imprescindibile nelle fasce alte di mercato e quindi mentre la sua presenza ti riporta sullo zero di un ipotetico asse di competitività, la sua assenza fa collocare il prodotto nella zona negativa. Il prezzo al contrario non sembra esser coerente con i fattori critici del mercato (figura 4.6).

Figura n. 4.6: Coerenza parziale (il prezzo non sembra essere coerente) tra i fattori critici di successo del sistema competitivo e i vantaggi concorrenziali ricercati.

Sistema competitivo

Fattori critici di successo:

- qualità; - notorietà marchio e fidelizzazione; - comunicazione e pubblicità; - potere contrattuale sui canali GDO

Sistema prodotto

Vantaggi concorrenziali ricercati:

- qualità;

- prezzo;

- notorietà (in parte già conseguita);

Il raggiungimento del vantaggio di costo impatta sul sistema prodotto e trova le sue basi in maggiori condizioni di efficienza. Quello di differenziazione, invece, in parte riguarda il sistema prodotto con il miglioramento della qualità, ed in parte il sistema degli interlocutori sociali, compresi i consumatori, attraverso il rispetto di standard ambientali e di sicurezza sul lavoro. Malgrado la parziale divergenza dei destinatari (clienti consumatori e stakeholder in generale), entrambi i tipi di vantaggi non possono far a meno che passare attraverso rivisitazioni della struttura interna della combinazione produttiva che rappresenta l’anello di congiunzione per il raggiungimento del successo, competitivo, sociale e reddituale dell’impresa.