La gestione del rischio connesso all’esecuzione di una commessa

Con gestione del rischio connesso alla commessa intendiamo considerare il rischio specifico che attiene alla realizzazione del progetto, indagando sulle circostanze che possono impedire, in tutto o in parte, il regolare svolgimento di una lavorazione. E’ materia liquida, ovviamente, trattandosi di eventi per lo più sfuggenti alle previsioni del management aziendale, per quanto consapevole e prudente si dimostri. Peraltro, proprio in questo scenario di incertezze, la sistematizzazione di una materia rappresenta la premessa per poterla affrontare correttamente. In analogia con l’approccio del metodo di analisi SWOT, è intanto possibile e opportuno distinguere tra fattori endogeni e fattori esogeni.

I fattori endogeni sono tutte quelle variabili che fanno parte integrante del sistema aziendale, direttamente controllati dal management e sulle quali è possibile intervenire.

I fattori esogeni sono quelle variabili esterne al sistema aziendale che possono però condizionarlo e sulle quali non è possibile intervenire direttamente ma che è possibile monitorare in modo da sfruttare gli eventi positivi e prevenire quelli negativi.

Il complesso dei rischi di progetto rivela un carattere sistemico in quanto il più delle volte i rischi si presentano collegati tra loro. Una classificazione articolata esamina i rischi di progetto a seconda che si riferiscano:

 al prodotto, alla sua qualità intrinseca, a quella percepita dal cliente, alla sua sostituibilità da parte di prodotti analoghi;

46 tempi di esecuzione delle operazioni;

 al capitale umano, con tutto quanto attiene le competenze, i ruoli, le relazioni, la circolazione delle informazioni, la capacità di gestione dei conflitti, la capacità di motivazione, il sistema di programmazione e controllo;

 alle risorse tecniche, alla scelta dei fattori produttivi in base al costo e alla qualità, alla scelta dei fornitori, all’opportunità di esternalizzare parti del processo produttivo;

 al contesto esterno, ambientale e territoriale, anche di prossimità, che possa influire sul regolare svolgimento del progetto;

 ai costi del progetto, in particolare alle loro variazioni in corso d’opera per materie prime o inflazione;

 ai flussi finanziari, connessi al pagamento degli stati di avanzamento del progetto e alla necessità di immettere liquidità nel progetto;

 alle clausole contrattuali, sottoscritte con il cliente, i fornitori e quanti interagiscono con l’impresa.

Quale approccio dunque suggerire al management per non trovarsi impreparato all’emergere di uno o più difficoltà sulla strada della realizzazione del progetto ?

Tralasciando atteggiamenti più consoni all’arte di arrangiarsi che ad una corretta gestione di impresa, talvolta anche suggerita dalla dimensione piccola o media dell’azienda e dalla notevole flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento, la condotta preferibile è quella improntata alla prevenzione degli eventi rischiosi, cosa che implica la messa a punto di comportamenti e azioni che permettano di raggiungere l’obiettivo di ridurre o preferibilmente annullare l’effetto di emergenze sfavorevoli.

La valutazione dei rischi presuppone l’individuazione dei singoli fattori di rischio, analizzando tutte le fasi del progetto, fino alla redazione di una sorta di inventario delle variabili che possono produrre dei danni e intralciare la realizzazione del progetto.

A tale ricognizione, segue la valorizzazione dei singoli rischi: a ciascuno di essi deve essere attribuito un valore che tenga conto della portata economica

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dell’evento e della probabilità del suo verificarsi concretamente. Si tratta pertanto di procedere per simulazioni, descrivendo lo scenario possibile al verificarsi dell’evento e delineando un possibile processo decisionale: dalla percezione del sintomo dell’emergenza, alla sua valorizzazione, all’indagine sulle possibile reazioni e sui loro effetti in una logica di costi/benefici. Tale impostazione e la sua eventuale trasposizione grafica, rappresentano un utile strumento a disposizione del Project Manager per un concreto apprezzamento del rischio e per le determinazioni da adottare. Anche la risposta ai rischi deve essere oggetto di pianificazione. Deve pertanto essere frutto di una consapevole presa di coscienza del reale impatto che il fattore individuato potrà avere sull’azienda e di un’attenta analisi costi/benefici. L’esito può determinare un intervento di rimodulazione del diagramma di pianificazione temporale del progetto, ovvero la scelta di opportunità di accantonamento prudenziale di risorse nell’ipotesi che si verifichi il danno.

La fase di avvio della realizzazione della commessa introduce nella programmazione l’elemento concreto e dinamico del lavoro. Si avvia contestualmente il monitoraggio della commessa, che viene accompagnata nel suo sviluppo allo scopo di verificarne la corrispondenza e la coerenza con quanto pianificato. Si tratta di un tipico controllo concomitante, che prevede la rilevazione degli avanzamenti, la loro approvazione tecnica, la verifica di impatto sul progetto come pianificato, l’adozione di eventuali correzioni e l’aggiornamento del piano temporale ed economico a finire.

I metodi adottati per determinare lo stato di avanzamento dei lavori si orientano, sostanzialmente, sulle due componenti principali del processo di lavorazione:

 il metodo delle misurazioni fisiche, che consiste nella misurazione dell’avanzamento sulla base dell’unità di misura ritenuta più rappresentativa del lavoro svolto in termini materiali e tecnici. Se ne deduce che quanto più il prodotto è standardizzabile o ripetitivo, tanto più è misurabile con una certa precisione. Al contrario, quanto più il prodotto è complesso e composto da diverse fasi di lavorazione, tanto è più difficile misuralo;

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sostenuti ad una certa data e i costi complessivi. Questo metodo ha il vantaggio di rendere omogenei e quindi confrontabili elementi che tali non sono. Anch’esso peraltro non è immune da incertezza dovuta alla possibilità che il costo complessivo contrattualmente stabilito subisca delle variazioni.

La rilevazione dello stato di avanzamento di una commessa rivela la sua importanza quando permette di fare dei confronti: verificando quanto è stato raggiunto rispetto a ciò che era stato programmato e misurando in tal modo l’efficacia della gestione e collocando la singola commessa nel portafoglio ordini, confrontandola con le altre il termini di redditività.

Per quanto sopra, il metodo del costo sostenuto appare il più adatto, sia perché rende omogenei i termini del confronto, sia perché è un valore che consente di apprezzare l’andamento economico delle singole lavorazioni e del portafoglio complessivo.

Il progetto trova la sua conclusione, come fase di pianificazione, nella redazione dello stato finale dei lavori.

Alla rilevazione del completamento dei lavori segue la certificazione della chiusura del progetto. Questo sarà sottoposto a valutazione finale con la ufficializzazione dell’andamento temporale ed economico e andrà a incrementare l’archivio storico e il capitale di esperienza dell’azienda.

Considerazioni generali rispetto alla scelta di acquisire una nuova commessa maturate nel corso dell’esperienza lavorativa in società Alfa.

La presa in carico di una grande commessa può essere un evento di notevole importanza nel corso della vita di un azienda, capace da solo di incidere sui risultati dell’impresa per diversi esercizi consecutivi.

Le implicazioni e le conseguenze che hanno origine dalla stipula di un contratto di questo tipo sono tali da obbligare le aziende che operano su commessa a porre grande cautela fin dalle fasi preliminari di un accordo contrattuale.

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I motivi alla base di queste affermazioni sono diversi, proviamo adesso ad esemplificarne alcuni.

Per le aziende appaltatrici una commessa spesso corrisponde ad un grande investimento di tempo e risorse. Se prendiamo in considerazione le così dette opere pluriennali, stiamo parlando di lavori di lungo corso che necessitano di oltre un anno di lavoro per la loro realizzazione. Di conseguenza, gli esercizi coinvolti da una sola commessa sono più di uno ed eventuali errori commessi a partire dalla fase preliminare alla stipula del contratto possono generare effetti negativi nel medio periodo.

E’ logico aspettarsi che il tempo necessario al completamento di queste opere sia dovuto alle grandi dimensioni dei lavori. Le dimensioni di una commessa non influiscono solamente sui tempi di realizzazione ma anche sull’ammontare degli investimenti che l’azienda deve prestare alla realizzazione di questa. Un’azienda di medie dimensioni generalmente ha risorse sufficienti alla gestione di un numero limitato di commesse pluriennali o, addirittura, una sola. Il fatturato e gli utili dipenderanno quindi dal buon esito di un numero limitato di progetti e anche il rischio di impresa sarà molto concentrato. L’impossibilità quindi che ha l’impresa di differenziare le proprie attività è un aspetto che influisce negativamente sul rischio di default aziendale.

La consegna dell’offerta al potenziale cliente è un atto importante a cui si giunge attraverso un processo che non è di sola contrattazione, ma anche di analisi e pianificazione che implica non poche criticità per l’azienda fornitrice.

L’azienda fornitrice dovrà riuscire a contemperare due obiettivi contrastanti. Da una parte, soddisfare le aspettative del cliente potenziale, che sarà disposto ad accettare l’offerta solo se questa risulterà competitiva ed appetibile; dall’altra, rispettare i vincoli di economicità e gli obiettivi di redditività fissati in sede di programmazione dal vertice aziendale, in modo da remunerare il capitale di rischio e di debito investiti. Attraverso il prezzo presentato nell’offerta, l’azienda commissionata ricerca il giusto margine di profitto, valore risultante dalla differenza tra i costi totali sostenuti nel corso della durata dei lavori e il prezzo pattuito.

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La determinazione del prezzo è cosa assai complessa nelle aziende che operano su commessa.

In primis, se il prodotto oggetto di contrattazione è unico o quasi, non sarà possibile, oppure sarà molto difficile individuare sul mercato punti di riferimento e di confronto utili allo scopo di cui sopra.

Secondariamente, al fine di decidere il giusto prezzo da consegnare nella proposta al cliente potenziale, è necessario definire un preventivo di costo.

L’azienda committente inoltra le specifiche tecniche del prodotto da realizzare ai potenziali fornitori in modo da ricevere diversi preventivi. Il preventivo di costo quindi è la conclusione di un processo di analisi da parte delle aziende aspiranti ad essere commissionate finalizzato a preventivare tutte le attività e operazioni che si renderanno necessarie alla realizzazione del bene oggetto di trattazione e le conseguenti spese. L’ammontare totale delle spese che si ipotizza di sostenere costituiranno una base di partenza per la determinazione del prezzo.

Anche in questo caso vale quanto scritto prima. Le aziende operanti su commessa possono trovarsi a realizzare prodotti sempre diversi, in base alle specifiche tecniche di volta in volta ricevute dai clienti potenziali. In questi casi, le lavorazioni e le attività necessarie alla realizzazione di tali prodotti non possono essere ripetizione esatta di quelle svolte in passato su altre commesse, così come i costi che si andranno a sostenere. Oltretutto i prezzi delle materie prime variano nel tempo e tra una commessa pluriennale e l’altra succede che i vecchi listini prezzi dei fornitori debbano essere aggiornati. Si giunge quindi ad affermare, in queste circostanze, la quasi inutilità di un supporto informativo costituito da dati storicizzati nel corso dei precedenti lavori e finalizzato ad elaborare anche preventivi di costo per i progetti futuri. Questo aspetto, in sostanza, costringe le imprese che operano su commesse sempre differenti a realizzare i propri preventivi attraverso stime e previsioni di carattere maggiormente soggettivo.

Differentemente, un’azienda che produce per il magazzino e cede i propri prodotti solo successivamente la loro avvenuta realizzazione, potrà fissare il prezzo di vendita partendo dai costi totali sostenuti durante la sua costruzione. In questo modo risulta più semplice calcolare il prezzo, facendo in modo che sia in

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grado di coprire tutte le spese sostenute e generare un margine di profitto ritenuto soddisfacente senza il rischio di fissare un prezzo né troppo basso, andando quindi in perdita, né troppo alto, mandando così il prodotto fuori mercato.

Una volta stipulato un contratto, salvo eccezioni in esso esplicitamente previste, non è più possibile da parte di una delle due parti effettuare variazioni unilaterali. Gli obblighi contrattuali impongono all’azienda commissionaria di terminare la commessa nei tempi e nei modi previsti dal contratto, per non incorrere in penalità o azioni giudiziarie. Di conseguenza, nel caso fosse stato fissato un prezzo non in grado di coprire le spese sostenute, in quanto sono state consumate più risorse di quante ne erano state preventivate in fase di definizione del preventivo di costo, l’azienda commissionata dovrà ugualmente concludere i lavori.

Differentemente, nelle produzioni per il magazzino il prodotto ancora non è stato ceduto, quindi il prezzo potrà essere fissato, modificato e aggiustato in qualsiasi momento prima della sua cessione. Concludiamo che, per questi e altri motivi, le fasi preliminari alla consegna d’offerta ai potenziali clienti sono critiche e fondamentali per il prosieguo del progetto.

Come valutare il costo di una commessa? Preso atto della scarsa utilità dei costi passati per stabilire un preventivo di costo, sia perché le commesse possono essere diverse l’una dall’altra, sia perché nel frattempo i prezzi delle risorse utilizzate e i tempi di lavorazione potrebbero essere cambiati, occorrerà da un lato valutare da un punto di vista tecnico-produttivo le attività necessarie e, dall’altro, munirsi di adeguati strumenti di tipo economico-finanziario per valutare la redditività e la compatibilità tra i diversi obiettivi aziendali.

Tali parametri di valutazione verranno utilizzati per analizzare diverse commesse, per cui la scelta di una esclude tutte le altre, oppure verificare se una singola commessa soddisfa i requisiti minimi predeterminati.

L’imprenditore in sostanza si chiede: ”Quanto dovranno essere alti i ricavi per coprire tutti i costi e per remunerare il capitale di rischio investito?”

Per rispondere a questa domanda occorrono diverse informazioni, economiche e non. Dunque occorre determinare:

52 per la fissazione del prezzo;  la durata del progetto;

 i flussi economici e finanziari in entrata e in uscita del progetto;

Per misurare la convenienza economica di un progetto e per verificare il grado di compatibilità con gli obiettivi primari e tra i diversi progetti già acquisiti in termini di capacità produttiva, economica e finanziaria serve utilizzare indicatori di tipo economico. Alcuni tra quelli più utilizzati sono il risultato del rapporto tra grandezze patrimoniali e finanziarie:

 R.O.I. di commessa: esprime il tasso di ritorno sul capitale investito per una singola commessa.

 R.O.S. di commessa: esprime il tasso di redditività dei ricavi rappresentati dal prezzo della commessa

53 3.2 Gestione economica di commessa

Tutte le operazioni che avvengono in azienda possono dar luogo ad un consumo oppure un reintegro di risorse. In questi casi tali operazioni vengono valorizzate economicamente come componenti di reddito: i costi e i ricavi. Questa rappresentazione della dinamica d’impresa è quella che esprime meglio la realtà fisico-tecnica delle attività che vengono svolte. Tutti i processi aziendali, pertanto, hanno un loro profilo economico, la cui rilevazione avverrà tramite contabilità analitica.

Cominciamo dai costi di commessa. I costi si possono classificare in diversi modi al fine di poterli studiare in modo da intraprendere le azioni più proficue nell’interesse dell’economicità della commessa e dell’intera compagnia. Due principali metodi di catalogazione dei costi si basano: uno sull’imputabilità dei costi ad uno specifico oggetto, l’altro sulla variabilità dei costi in correlazione ai volumi prodotti. Il grado di variabilità dei costi in funzione del volume produttivo permette di distinguere i costi tra fissi, variabili e semivariabili. Quest’ultimo metodo, molto adoperato per il supporto decisionale nelle produzioni in serie, si presta invece assai meno nelle lavorazioni su ordinazione. Questo perché viene a mancare una delle caratteristiche principali di questo tipo di lavorazioni, cioè l’originalità del prodotto. Realizzare prodotti assai diversi l’uno dall’altro comporta la mancanza di ripetitività del ciclo operativo, impedendo di fatto la possibilità di correlare le quantità di fattori produttivi impiegati all’unità di prodotto, proprio perché quest’ultimo cambia da un progetto all’altro in modo più o meno rilevante. In altre parole, non possiamo sapere quante risorse consumeremo per i prossimi prodotti perché ancora non sappiamo cosa in concreto verrà richiesto di fare. E’ importante conoscere la struttura dei costi di una azienda, soprattutto quando ci troviamo di fronte a scelte di tipo make or buy in cui l’individuazione della scelta migliore deve passare da una verifica di economicità delle varie alternative.

Spostiamoci ora sul secondo metodo di classificazione dei costi. Il grado di imputabilità dei costi ad un determinato oggetto è il parametro in base al quale possiamo distinguerli tra:

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 diretti, cioè imputabili ad un oggetto in modo oggettivo e senza eccessivo sforzo.

 indiretti, diversamente da quelli diretti, sono costi che non è possibile o non è conveniente attribuire ad un oggetto specifico in modo oggettivo; possono essere imputati ad un oggetto solo mediante l’uso di basi di riparto discrezionali.

Per fare questo tipo di analisi si deve individuare il rapporto di causalità che lega i fattori produttivi utilizzati ai risultati ottenuti: laddove il nesso di causalità è facilmente identificabile allora siamo in presenza di costi diretti, altrimenti indiretti. Integriamo il concetto di imputabilità dei costi ai centri con un’altra distinzione importante, che ci permette di fare una ulteriore precisazione, si tratta della distinzione tra costi speciali e comuni.

 Costi Speciali, come per quelli diretti, i costi speciali sono tutti quei costi riferiti esclusivamente ad un oggetto. Talvolta però, questi costi finiscono per essere considerati indiretti in quanto può venire a mancare la convenienza economica, oppure la fattibilità pratica, per imputarli all’oggetto cui si riferiscono. Allora in questi casi si può parlare di costi speciali indiretti.

 Costi Comuni, comuni sono quei costi che per imputarli ad un determinato centro di costo od oggetto serve necessariamente utilizzare una base di riparto soggettiva, in quanto si tratta di risorse impiegate non in modo esclusivo all’interno dell’azienda. I costi comuni sono sempre indiretti.

Nelle aziende che operano su ordinazione, le commesse si prestano perfettamente a fungere da centri di imputazione dei costi. In questo momento non facciamo distinzione tra centri di spesa, di investimento o di ricavo, non ci interessa se trattiamo commesse esterne o interne, il nostro specifico interesse è poter controllare il flusso di risorse che confluiscono nelle singole commesse durante tutto il periodo dei lavori. Fa al contrario molta differenza per una azienda se le commesse esterne vengono allestite nel medesimo luogo; ciò comporta la

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promiscuità delle risorse adoperate rendendo più difficile la loro corretta ripartizione. Si tratta in sostanza di una grande mole di costi indiretti che necessiteranno di un importante sforzo per la loro corretta ripartizione tra i diversi oggetti, tenendo sempre di conto che gli sforzi debbono sempre rispondere ad un rapporto di costi-benefici.

L’imputazione dei costi alle commesse, al fine di pervenire al costo complessivo di commessa, può avere aspetti diversi a seconda degli scopi perseguiti e delle informazioni necessarie. Si può avere come fine quello di analizzare, controllare e gestire l’andamento della commessa, in modo da ottimizzare e rendere più efficienti i processi durante tutto il corso della sua realizzazione; oppure si può ricercare il costo complessivo di commessa per poter fissare conseguentemente il prezzo e, se il prezzo è stato fissato in partenza, si potrà calcolare quanto la commessa ha contribuito alla redditività d’impresa. Nel primo caso non è necessario calcolare il costo pieno del prodotto, possono rimanere fuori tutti i costi generali e di struttura, su cui più difficilmente le analisi di commessa possono incidere in qualche modo.

Per la determinazione del costo pieno attraverso l’utilizzo della contabilità dei costi applicata alla commessa si può giungere attraverso la somma progressiva delle singole tipologie di costo riferite ai fattori produttivi utilizzati:

 Costo primo: comprende esclusivamente i costi diretti, come le materie prime e la manodopera. Si tratta in gran parte di costi variabili e, in parte minore, di costi fissi, come i macchinari acquisiti per il solo impiego