Un’azienda può cimentarsi nella realizzazione di una o più commesse contemporaneamente. Ogni commessa può essere inquadrabile separatamente e può corrispondere ad un centro di ricavo o anche un centro di investimento ben definito. Ciò non toglie che l’azienda che opera è unica e gli effetti che può avere l’andamento di un progetto su di essa possono ripercuotersi anche sulle altre commesse. L’azienda, come spesso viene definita, va intesa come un sistema di elementi tra loro interdipendenti e orientati verso obiettivi comuni. Questo concetto contrasta con l’idea di un’impresa divisa in parti completamente autonome e distinte, perché le singole parti, spinte da obiettivi diversi, potrebbero confliggere con l’interesse comune. La condivisione dei fattori produttivi da parte delle diverse commesse fa sì che non possano essere considerate effettivamente indipendenti, sprechi o eccessi possono creare problemi all’intera macchina aziendale.
Il Portafoglio commesse è un contenitore ideale di sintesi di tutte le commesse attive dell’impresa e ha come obiettivo quello di favorirne una visione di insieme. Questo servirà:
a facilitare la comparazione tra le commesse, in modo da individuare e diffondere le best practice;
a rilevare il livello di performance durante l’arco di vita di ogni lavorazione; a coordinare l’approvvigionamento delle risorse e la loro ripartizione in funzione delle diverse necessità e priorità;
ad aver chiare le tempistiche per la conclusione delle diverse lavorazioni e la gestione efficiente delle risorse nei momenti e nei tempi che in questo modo diventano prevedibili, evitando periodi con risorse in eccesso e, viceversa, risorse in difetto;
Attraverso una logica di portafoglio continuiamo a ribadire l’importanza di una visione di insieme. Visione di insieme vuol dire anche mirare alla massimizzazione del risultato complessivo. Questo, per intenderci, può andar contro agli interessi delle singole lavorazioni. Alcuni esempi possono essere:
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accettare una commessa poco redditizia pur di acquisire un nuovo cliente verso cui avviare futuri progetti ben più favorevoli; privilegiare la conclusione di una commessa ritardando le altre al fine di liberare risorse che saranno poi importanti. Un esempio di portafoglio commesse esemplificativo di quanto abbiamo appena scritto può essere il seguente.
31 2.4 Il ciclo produttivo.
Differenze tra produzione in serie e produzione su commessa Il ciclo produttivo tipico per la realizzazione di una commessa pone la fase della vendita all’inizio anziché alla fine della catena14.
Esattamente il contrario avviene nelle produzioni per il magazzino15 dove la vendita si pone in coda all’approvvigionamento e alla combinazione dei fattori produttivi16.
Dunque, mentre queste ultime pongono la vendita in coda alla produzione, avviata unicamente sulla base di indagini di mercato relative alle preferenze del committente, nelle aziende commissionate, generalmente, la troviamo all’inizio del ciclo produttivo, orientato interamente sugli specifici ordini del cliente.
14 M. Zito, Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l’informativa di
bilancio sui lavori in corso, pag 11, Aracne, 2009.
15 Detto anche produzione su previsione, è lo schema più classico di ciclo produttivo.
16 M. Zito, Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l’informativa di
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Figura 5: Principali differenze tra produzione in serie e su commessa
Produzione in serie Produzione per commesse
Enfasi sui centri di
responsabilità Enfasi sulle commesse Impiego dei costi standard Impiego dei preventivi di costo Rilevanza analisi dei costi fissi
e variabili
Rilevanza analisi dei costi diretti e indiretti
Analisi scostamenti ad intervalli periodici regolari
Analisi scostamenti ad intervalli periodici irregolari Facilità nel confronto di
preventivi/consuntivi
Difficoltà nel confronto dati preventivi/consuntivi Controllo dei costi
indipendente da altre variabili
Controllo dei costi legato ai tempi e alla qualità
Data una tale specificità di richiesta, capiamo bene come il processo produttivo delle aziende da noi esaminate presenti caratteri molto peculiari come, ad esempio: la non ripetitività della lavorazione; la precisa durata della stessa in base alle esigenze temporali del richiedente; la mancata generazione di rimanenze di magazzino e del conseguente immobilizzo finanziario alla consegna finale del prodotto. Quindi, più in generale, una produzione che si pone come primario obiettivo la realizzazione dello specifico prodotto commissionato, da effettuarsi secondo le specifiche tecniche ed esigenze concordate contrattualmente con il cliente. Nella struttura organizzativa dell’azienda è altresì prevista la figura del project manager a capo di un centro di responsabilità economica, a cui corrispondono i ruoli di coordinatore e responsabile di una specifica commessa, o di una sua parte se è divisibile, del suo completamento, dei tempi, dei costi e delle qualità previste dal contratto, utilizzando le risorse dei vari uffici funzionali, quali produzione, marketing, programmazione, etc. Anche nel prodotto generato da questo tipo di produzione si possono individuare specifiche peculiarità, come ad esempio: tipicità, cioè non è riproducibile in serie; identificabilità e unicità, il
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prodotto ha specifiche uniche e non ripetibili; materialità, nella maggior marte dei casi si tratta di grandi opere che necessitano di grandi risorse.
La figura del cliente diventa parte attiva in questo tipo di operazioni. L’azienda commissionata deve trovare il suo successo attraverso la capacità di comprendere e soddisfare il suo cliente, con il quale intraprende uno stretto rapporto di dialogo e collaborazione. Così, anche il committente vede aumentare la coincidenza delle proprie aspettative con il prodotto finale, dando massima soddisfazione alle proprie esigenze.
L’organizzazione dei reparti aziendali si deve adattare anch’essa alle esigenze operative e produttive di questo modello. La capacità produttiva deve essere flessibile: non è possibile programmare l’attività nel lungo periodo e la produzione subirà oscillazioni tali da non poter certo sperare in economie di scala e massimo sfruttamento dei mezzi produttivi e forza lavoro in maniera costante nel tempo. Sia le quantità prodotte e, quindi, gli approvvigionamenti, non sono programmabili perché vengono decisi dai clienti di volta in volta. Fondamentale per questo tipo di aziende è affermarsi sul mercato valorizzando la propria immagine e cercando di sfruttare un portafoglio ordini in grado di non interrompere mai la produzione aziendale, riducendo in questo modo le fluttuazioni dello sfruttamento di capacità produttiva. Anche la data di consegna della merce non è conoscibile fintanto che non è stato ricevuto l’ordine da parte del cliente.
Questo tipo di organizzazione produttiva dovrebbe costringere il management a orientarsi al futuro, pianificare e organizzare la gestione delle attività da svolgere lungo tutto l’arco della vita della commessa. Spesso però questo non accade.
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