L’azione di un’azienda che lavora su commessa, per essere coronata dal successo atteso, deve affrontare alcune pregiudiziali criticità, la cui corretta disamina è determinante non solo per la valutazione di fattibilità ma per la gestione dell’intero ciclo produttivo della commessa stessa.
Esse sono individuabili nei costi e nei tempi di esecuzione della commessa. Tali criticità sono valutabili in sé, ma, necessariamente, sul terreno, sono concetti interconnessi e, a loro volta, implicano l’ulteriore criticità delle risorse impiegate.
E’ comprensibile che la presenza di un prezzo contrattuale di riferimento, in genere non modificabile, impone all’azienda uno sforzo esiziale di contenimento dei costi a salvaguardia del margine atteso.
Ad una corretta elaborazione progettuale, che tenga conto di tutte le variabili di costo incidenti sui fattori produttivi, si accompagna pertanto la necessità di una programmazione che tenga conto di tempi e risorse, fisiche e finanziarie.
Vi è necessità di organizzare il complesso delle azioni in progetti e di sottoporre i progetti a guida e controllo.
Il Project Management non è semplicemente una tecnica di approccio, ma una filosofia impiegata dal management di ogni organizzazione, a ogni livello e per ogni funzione, al fine di raggiungere determinati obiettivi in presenza di rischio e di vincoli complessi.17
Ciò che caratterizza un progetto è, in sostanza, la visione coordinata di un complesso di azioni pianificate per raggiungere un obiettivo predeterminato. Il progetto dovrà tenere conto di un complesso di vincoli, rappresentati dalle risorse
17S. Barile, in Mario Liguori, Corso di Economia e gestione delle imprese
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disponibili, dalle variabili di costo e di tempo e dal fattore qualità.
La corretta gestione del progetto implica la programmazione delle azioni, con la descrizione degli obiettivi, senza la quale non sarebbe possibile la funzione di controllo.
Ciò consente:
di avere una visione plastica e realistica del progetto nelle varie fasi di sviluppo,
di responsabilizzare i diversi attori coinvolti nelle varie fasi,
di cogliere le criticità e proporre tempestivamente le soluzioni idonee, di definire una normativa comune a tutti gli attori coinvolti,
assicurare coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli generali di progetto.
Rileva inoltre evidenziare che la gestione del progetto non implica solamente questioni di natura razionale, attinenti ai costi, alle risorse da impiegare e agli obiettivi da raggiungere, ma anche di natura relazionale, riguardanti i rapporti intercorrenti tra i soggetti che intervengono nell’esecuzione del progetto.
Qui entrano in gioco fattori, quali quello umano e quello motivazionale, che attingono a variabili tipicamente immateriali, quali l’esperienza, la competenza, l’abilità, la credibilità.
Il P.M. si compone di una funzione tecnica, che consiste nella individuazione delle procedure da attivare per individuare le singole attività da svolgere e le risorse ad esse connesse;
una funzione organizzativa, che consiste nella definizione dei ruoli all’interno del progetto, nella assegnazione delle funzioni e dei poteri tra i vari soggetti e nella gestione delle dinamiche emergenti nel gruppo di lavoro;
una funzione informativa, che implica la strutturazione di un sistema di raccolta ed elaborazione di dati e gestione dei flussi informativi verso i soggetti coinvolti;
una funzione economico-finanziaria, che consente la valorizzazione delle azioni in funzione dei tempi di esecuzione e dei risultati attesi.
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Sono pertanto molteplici i benefici attesi dall’adozione del Project Management: il miglioramento dei risultati del progetto in termini di tempo, costi e
qualità,
il miglioramento della comunicazione nel progetto, il miglioramento dei processi decisionali aziendali,
la migliore integrazione tra tutti gli attori coinvolti nel progetto, la trasparenza del progetto e la diffusione delle conoscenze; la riduzione dei rischi di progetto.
Individuato l’oggetto della commessa, occorre procedere alla definizione di tempi e modi di lavorazione e alla stima delle risorse umane e finanziarie necessarie a coprire il ciclo di vita del progetto.
E’ possibile strutturare il Project Management in fasi concettualmente sequenziali ma praticamente complementari e interconnesse:
la fase di concezione della commessa, che comprende l’esame di fattibilità, in base ai tempi e alle risorse disponibili, la valutazione dei costi/benefici, la formalizzazione dell’offerta, in caso di commessa esterna;
la fase di programmazione, nella quale sono definiti, con il massimo dettaglio, i tempi e le risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo nel modo più efficiente possibile. In questa fase va impostato il sistema di monitoraggio sull’andamento dei costi che dovrà tener conto di tutte le variazioni che dovessero intervenire nelle varie fasi rispetto al progetto originario ( ad es. in caso di necessità di impiego di maggiori risorse rispetto a quelle previste o in caso di commesse analoghe a precedenti, con possibilità di ottimizzazione delle attività );
la fase di esecuzione, dove si registra il massimo di sforzo nell’impiego delle risorse, che risulterà tanto più efficace quanto più attentamente saranno state espletate le fasi precedenti;
la fase di controllo, che implica una valutazione complessiva dell’attività svolta, con la rilevazione dei tempi e dei costi effettivi, l’approvazione e il consolidamento dei dati raccolti, l’analisi degli scostamenti dalle
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previsioni e l’analisi delle cause che li hanno determinati, l’eventuale ri- pianificazione con attuazione dei correttivi e l’adeguamento delle stime finali;
la fase di chiusura, che si accompagna ai test e al collaudo del prodotto prima della consegna e comprende l’esame critico dei risultati, la storicizzazione e l’adeguamento degli standard.
Lo strumento tipico per gestire la pianificazione temporale del singolo progetto è il diagramma di Gantt o cronoprogramma.
Vedremo come si possa utilmente ricorrere al diagramma di Gantt per gestire l’intero portafoglio commesse.
Per arrivare a costruire correttamente il diagramma è necessario individuare tutti i gruppi di operazioni che devono essere compiute, i relativi tempi e anche i nessi causali esistenti tra una lavorazione e l’altra, al fine di conoscere quali di esse debbano essere completate prima che inizi la successiva.
E’ dunque necessario procedere alla scomposizione del progetto, che può avvenire con le seguenti procedure:
Il WBS Work Breakdown Structure consiste nella scomposizione gerarchica del progetto nei suoi elementi ed azioni costitutive, suddiviso in obiettivi e sub- obiettivi, generata allo scopo di migliorarne la gestione e il controllo. Lo strumento in oggetto serve:
ad aiutare la gestione del progetto,
a non dimenticare parti di lavoro ed evitare duplicazioni, a fare chiarezza e trasparenza da subito,
a facilitare la comunicazione tra gli stakeholders,
a permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile al lavoro da eseguirsi,
ad operare aggregazioni di dati elementari, riferiti ai tempi, ai costi, ai ricavi etc., sulle pari di lavoro.
La OBS Organization Breakdown Structure è una scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto, generata allo scopo di individuare univocamente i
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responsabili dei vari elementi del lavoro previsto. Questa procedura serve: ad ufficializzare le persone impegnate nella gestione del progetto,
a facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e di monitoraggio,
a responsabilizzare gli attori del progetto,
a migliorare le comunicazioni tra le parti in campo,
ad impostare la matrice di responsabilità ( RAM ) di progetto.
La RAM Responsability Assignement Matrix è l’ufficializzazione delle responsabilità di progetto. Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS. Questa procedura serve:
ad ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e delle deliverable,
a responsabilizzare gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro di progetto,
a facilitare il Project Manager nell’indirizzamento al responsabile della particolare fase,
ad evitare l’insorgere del fenomeno degli alibi; a chiarire tutti i livelli di responsabilità,
ad aumentare il livello di presenza costruttiva nel progetto.
Il reticolo di progetto, o Project Network, costituisce il modello logico/funzionale del progetto. Mette in risalto le reciproche dipendenze tra le attività di progetto, mostrando attività elementari, i legami logici tra le attività, enfatizzando eventi particolari e passaggi salienti del progetto. Il reticolo di progetto richiede la partecipazione collegiale di tutti gli interpreti, ciascuno con le proprie competenze. Il reticolo di progetto serve a:
costruire le basi di una gestione integrata del progetto e a facilitare il livello di collegialità e di comunicazione tra gli esecutori del progetto; facilitare il Project Manager nell’avere un quadro logico dell’evoluzione
del progetto;
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e migliorare il livello di responsabilità reciproca tra esecutori delle attività;
aumentare il livello di simulazione gestionale del progetto;
porre le basi delle costruzione di una pianificazione temporale affidabile e dinamica anche tramite l’uso del P.E.R.T. Project Evaluetion and Review Technique, e Metodo del Cammino Critico, Crithical Path Method.
Entrambi questi metodi evidenziano quelle attività che, se concluse in ritardo rispetto ai tempi stabiliti, provocano ritardi sulla fine dell’intera lavorazione.
Il PERT considera la durata delle attività come variabili aleatorie, che vengono stimate con logica probabilistica.
Il CPM si basa su stime deterministiche della durata delle attività.
Il grafico che segue prevede, convenzionalmente, che ogni attività sia conclusa prima di iniziare la successiva e indica i giorni di durata stimati per ogni attività.
Figura 6 Rappresentazione del Cammino critico di un progetto
Fonte: Manca, Fotzi, pag. 96, 2008.
Il grafico stima quattro percorsi che vanno da H ad M per concludere che il percorso critico è quello più lungo ( cioè H-I-F-G-M ), poiché ogni giorno in più
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impiegato per svolgerlo avrà come conseguenza un ritardo sull’intero progetto. E’ il percorso più rigido, privo di flessibilità, che pertanto deve essere iniziato e concluso strettamente nei tempi preventivati, altrimenti l’intero progetto finirebbe in ritardo. Tutti gli altri percorsi, al contrario, hanno durata inferiore al percorso critico e quindi un margine di tolleranza di eventuali ritardi.
Il diagramma di Gantt è, come detto, lo strumento ufficiale per gestire la pianificazione temporale del progetto. Mostra la collocazione temporale delle attività pianificate. Sull’asse delle ascisse del diagramma si colloca il tempo, sull’asse delle ordinate si collocano le varie attività nelle quali è stato scomposto il progetto. Il diagramma in oggetto serve a:
pianificare la tempistica della attività di progetto; verificare la fattibilità temporale del progetto;
permettere a tutti gli interpreti del progetto di avere un quadro generale ed integrato delle date di inizio e fine delle attività di progetto;
ufficializzare a livello strategico le date desiderate o imposte di inizio, fine ed eventuali step intermedi;
ufficializzare a livello operativo le date di inizio e fine attese di ciascuna attività elementare;
controllare durante l’avanzamento del progetto gli scostamenti temporali ( ritardi/anticipi ) rispetto alle date pianificate;
verificare continuamente le nuove stime a finire del progetto o di sue parti a fronte dei consuntivi e per facilitare le relative correzioni.
Il diagramma di Gantt applicato all’intero portafoglio commesse costituisce una strumento intuitivo utile ad evitare una sovrapposizione tra fasi dello stesso tipo in progetti distinti, che richiederebbe l’utilizzo delle medesime risorse strutturali in quantità superiore alle possibilità dell’impresa.
Oltre alle fasi di sovraccarico, il diagramma mostrerebbe, plasticamente, i periodi in cui la struttura risultasse sottoutilizzata, consentendone una diversa utilizzazione.
La tavola che segue, semplificata per supporre durata identica dei progetti, mostra il periodo dove insiste il più alto grado di concentrazione dell’attività.
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Figura 7: Diagramma di Gant riferito all’intero portafoglio progetti
Fonte: Manca, Fotzi, pag. 84, 2008. Il diagramma di Gantt si presta ad essere integrato da ulteriori dati, quali ad esempio quelli sull’assorbimento delle risorse a fronte delle risorse disponibili, che consente di fornire elementi utili all’assunzione delle decisioni:
per determinare i periodi di sovra-utilizzo ovvero di sotto-utilizzo di un fattore produttivo,
per verificare la rispondenza delle risorse ai fabbisogni proveniente dalle singole commesse,
per verificare la sostenibilità finanziaria dei nuovi eventuali investimenti, per determinare il livello di rischio attuale o in caso di nuovo
investimento,
per ricercare le potenzialità inespresse, che potrebbero essere diversamente e proficuamente impiegate,
per verificare l’eventualità di coprire carenze interne mediante esternalizzazione di parti di lavorazione.
Allo scopo di illustrare quanto sopra, si dimostra utile la seguente tavola, che evidenzia i carichi di lavoro:
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Figura 8: Diagramma di Gant con evidenza dei carichi di lavoro.
Fonte: Manca, Fotzi, pag. 96, 2008.
Il grafico si compone di due parti, una per la distribuzione temporale e una per verificare l’assorbimento di risorse, mentre la quantità di risorse assorbita in ciascun intervallo temporale viene indicata sopra la barra che rappresenta l’attività.
Si può vedere che, rispetto al massimo livello disponibile di risorse, indicato nell’esempio in 15, per quattro volte si rileva carenza di risorse.
Tale evidenza consente al Management di apprestare le risposte adeguate, che possono andare dallo slittamento, indietro o in avanti, di fasi progettuali rispetto ai programmi fino al finanziamento di ulteriori investimenti, ipotesi questa da valutare con prudenza, perché non priva del rischio di una ricaduta strutturale dell’investimento.
43 Project Manager: responsabilità e leadership.
Si è rilevato il carattere innovativo della figura del Project Manager, che, in particolare nelle organizzazioni per progetti e a matrice, assume un ruolo di responsabilità attivo nella scala gerarchica, muovendosi sia nello spazio decisionale delegato che in autonomia.
Pertanto, il Project Manager è un bersaglio naturale delle attenzioni del controllo di gestione.
Poiché sovrintende una unità organizzativa, che si qualifica come centro di responsabilità per il raggiungimento di uno specifico obiettivo, è sottoposto ad un controllo di tipo economico. L’unità organizzativa è vista come centro di imputazione di costo, dove il manager deve minimizzare la differenza tra costi programmati e costi effettivi; di ricavo, dove il manager deve massimizzare i ricavi di vendita senza modificare i prezzi; di profitto, dove il manager deve tentare di realizzare il miglior equilibrio tra costi e ricavi; di investimento, dove il manager risponde dell’entità delle risorse finanziarie investite per ottenere un certo profitto.
Ampi paiono quindi i profili di responsabilità che accompagnano il Project Manager nel suo operare come soggetto decisionale. Come soggetto guida del gruppo di progetto, al Project Manager è richiesta la qualità di leadership.
Sia che la leadership si costruisca dal basso, per consenso del gruppo, sia che venga imposta dall’alto, essa ha bisogno di svilupparsi gradualmente attraverso un processo che presuppone due essenziali strumenti operativi18:
la capacità di collegare tra loro dati e informazioni per costruire soluzioni e disposizioni idonee all’esercizio di tale guida;
la padronanza di strumenti di persuasione e comunicazione utilizzabili per esercitare un’influenza interpersonale attraverso adeguati messaggi
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rivolti ai soggetti appartenenti al gruppo medesimo.
Accanto alle doti soggettive tipiche e necessarie del leader, che costruiscono carisma, credibilità, prestigio nel gruppo, è opportuno che l’ambiente aziendale sia orientato alla responsabilizzazione dei dipendenti attraverso la leva motivazionale.
A tal fine diversi sono gli strumenti a disposizione del Project Manager :
la chiarezza e la fattibilità degli obiettivi assegnati, che devono essere e apparire raggiungibili;
la definizione di regole precise all’interno del gruppo e il loro rispetto; il clima di equità all’interno del gruppo, perché non siano percepiti
favoritismi;
il progressivo aumento di discrezionalità nel membri del gruppo, perché si sentano indispensabili;
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