CREAZIONE DI VALORE
4.4. Gli effetti dei fenomeni psicologici nella gestione dell’impresa
I manager, come tutti gli altri individui, commettono nella loro attività di gestione e governo dell’impresa degli errori la cui gravità e le cui conseguenze variano in re- lazione ad ogni singolo caso in oggetto24. I manager, anche per il ruolo che ricoprono
all’interno dell’impresa, sono soggetti a potenziali errori che non sono, sovente, ade- guatamente in grado di prevedere25. Non è facile gestire gli errori ma ancor più diffi-
cile è trovare un corrispondente meccanismo di apprendimento al fine di evitare fe-
23 In tal senso la complessità delle più generali decisioni manageriali non può essere ricondotta in maniera esclusiva all’utilizzo di schemi razionali quali modelli a cui tendere al fine di generare valo- re.
24 Si veda, fra gli altri, P. Druker (1999), Le sfide del management del XXI secolo, Franco Angeli, Milano.
25 In tal senso, il management dovrà identificarsi non con una cerchia di individui al vertice di una piramide bensì con un processo organizzativo che coinvolge un maggior numero di soggetti del si- stema impresa e che necessita di alcune competenze personali (ad esempio, analitiche e relazionali) di base per poter esplicare la sua funzione. Un’organizzazione può funzionare definendo obiettivo strategia organizzazione processi relazioni.
All’interno di alcune imprese, anche in parte nell’attuale contesto economico- finanziario, vi è una quasi naturale tendenza a continuare quanto è stato fatto nel pas- sato, ignorando i segnali provenienti dall’ambiente esterno; i manager manifestano, a tal proposito, un’eccessiva sicurezza nei loro mezzi definita overconfidence27.
26 Molti manager sono riluttanti ad ammettere di aver sbagliato, affrontano il confronto con gli er- rori con un atteggiamento quasi difensivo che li porta non tanto ad ammetterli quanto, piuttosto, a giustificarli se non, in casi estremi, a ridimensionarli a proprio piacimento. I manager, rileva Foglio, devono prendere coscienza che gli errori sono una normalità e non una eccezione; proprio per il fatto di essere per certi versi una normalità devono essere predisposti in modo naturale ad affrontarli, a re- sponsabilizzarsi ed a darsi da fare per ovviarvi. Inoltre, i manager devono saper gestire gli errori allo stesso modo di un comandante di una nave che riesce a governare la direzione di rotta della nave su- perando tempeste, perturbazioni, iceberg, fino a riportarla alla sua destinazione. I fattori che possono essere causa di errori per i manager sono così sintetizzabili:
– Fisici – Personali – Comportamentali – Professionali – Relazionali – Comunicazionali – Operativi – Connessi al personale – Gestionali – Decisionali – Di marketing e di vendita – Finanziari – Strategici – Organizzativi – Aziendali – Etici – Esterni
A. Foglio (2011), op. cit.
27 L’overconfidence può spiegare diversi comportamenti decisionali come ad esempio l’escala-
tion; ciò poiché la tendenza all’overconfidence pare essere una naturale caratteristica del carattere de- gli esseri umani. Quando si manifesta una sicurezza non reale, e spesso non veritiera, nelle proprie
L’incapacità dei manager di prevedere il declino o la crisi stimola il c.d. anco- raggio che può predisporre i manager ad errori. Quando un manager basa le proprie decisioni seguendo, l’istinto, l’intuizione o ciò che a livello emozionale lo fa stare meglio identifica un atteggiamento definito come dalle scienze cognitive euristica dell’affetto.
Un manager che effettua delle scelte meno rischiose per tutelare se stesso, otte- nendo una minore creazione di valore manifesta la c.d avversione alla perdita.
I fenomeni psicologici analizzati possono avere conseguenze critiche per l’impresa e per la sua sopravvivenza. Tali effetti vanno dalla perdita di quote di mercato alla perdita di valore per l’impresa, dalla lenta risposta al cambiamento all’erosione del vantaggio competitivo, dalla scarsa propensione all’innovazione ad una valutazione errata del rischio (Fig. 4.4).
abilità, un individuo difficilmente riuscirà ad ammettere di aver sbagliato e preferirà portare avanti progetti non profittevoli. Si veda per un’ampia disamina sul tema E.J. Russo, P.J.H. Shoemaker (2002), Decision Traps, Doubleday, New York. L’escalation è un processo in base al quale un sogget- to reitera diverse volte una scelta anche se le circostanze negative richiederebbero di abbandonare quanto è stato scelto. P. Legrenzi, E. Arielli (2005), Psicologia e management, le basi cognitive delle scienze manageriali, Edizioni Il Sole 24 Ore, Milano.
28 Talvolta i manager tendono a sentirsi maggiormente afflitti per una scelta sbagliata piuttosto che per l’errore realmente prodotto in seguito a tale scelta; manifestano così la c.d. paura del rimpian- to che è collegata all’illusione del controllo.
29 Il manager, in tal senso, è dotato di una forte motivazione a percepire gli eventi come controlla- bili. In psicologia si parla di percezione di controllabilità indicando la sensazione soggettiva di avere un’influenza sugli eventi; ciò trae origine dalla convinzione che un individuo dotato di controllo sia una persona che ha potere, può realizzare dunque i propri obiettivi ed essere socialmente riconosciuto. P. Legrenzi, E. Arielli (2005), op. cit. Per un’ampia disamina sul tema della motivazione al controllo si veda C.S. Carver, M.F. Scheier (1998), On the Relf-regulation of Behavior, Cambridge University Press, New York.
30 Le euristiche rappresentano una forma di comportamento di tipo adattivo che permette di dimi- nuire il carico cognitivo e di facilitare i processi di risposta.
Bias di conferma – Incompleto uso delle informa- zioni disponibili per il manage- ment e non corretta percezione dei segnali del mercato.
Overconfidence – Tendenza da parte dei manager a non analizzare le informazioni che potrebbero mettere in discus- sione la politica di base; tali manager, quindi, sono inclini a razionalizzare la decisione dopo che i fatti si sono concretamente realizzati.
– In molte organizzazioni, nono- stante i mutamenti di scenario, vi è la tendenza a continuare quanto è stato fatto in passato palesando una naturale propensione all’iner- zia che ostacola, pertanto, il cam- biamento (il c.d. paradosso di Icaro).
Illusione di controllo – I manager possono essere por- tati a sopravvalutare la loro capa- cità di controllare gli eventi poi- ché ritengono che le loro capacità personali siano nettamente supe- riori rispetto alla componente for- tuna.
– Perdita di valore per l’impresa – Erosione del vantaggio compe- titivo
– Perdita di quote di mercato – Scarsa propensione all’innova- zione
– Lenta risposta al cambiamento competitivo
– Perdita di profitti
– Valutazione non corretta del ri- schio
2. Euristiche
Disponibilità – Tendenza da parte di taluni manager ad affidarsi preferibil- mente alle informazioni più recen- ti rispetto a quelle più lontane.
lore di riferimento senza aggiu- stare correttamente la stima. – I manager potrebbero sottova- lutare il declino e la crisi. – I manager talvolta esprimono una strategia ma non analizzano i risultati raggiunti o non conside- rano ciò che realmente è accaduto (non correggono, o lo fanno trop- po tardi, adeguatamente la rotta).
Affetto – Certi manager sono portati ad agire, in ambito decisionale, se- guendo eccessivamente l’istinto e l’intuizione, ovvero seguendo ciò che a livello emozionale li fa sta- re meglio.
zione
– Lenta risposta al cambiamento competitivo
– Perdita di profitti
– Valutazione non corretta del ri- schio