L’organizzazione d’impresa

Si è visto nel paragrafo precedente che uno dei principali ruoli della direzione 20 _{Sugli stili di direzione d’impresa, Rugiadini e Sciarelli individuano, estremizzandoli, due prin-} cipali stili quali quello autoritario e quello partecipativo o democratico. Il significato dello stile autori- tario, rintracciabile nell’etimologia della parola autorità, si esercita sia mediante il comando sia me- diante il controllo, attraverso rapporti gerarchici forti fondati sulla possibilità da parte del superiore di poter imporre, anche attraverso la minaccia di sanzioni in caso di inadempimento, le proprie decisioni al subordinato. Diversamente, lo stile partecipativo o democratico si fonda sulla ricerca del consenso da parte del superiore attraverso l’attuazione di comportamenti consultivi e partecipativi, esercitando un ruolo maggiormente di impulso e di coordinamento. In merito A. Rugiadini (1979), Organizzazio- ne d’impresa, Giuffrè, Milano e S. Sciarelli (2004), op. cit.

D’IMPRESA

Riguarda la struttura

organizzativa Riguarda la gestione del capitale umano

Fonte: Elaborazione propria.

Gli studi di strategia d’impresa hanno sottolineato come la progettazione di una struttura organizzativa sia determinante al fine del raggiungimento degli obiettivi propri dell’impresa.

Tale struttura definisce il raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative, laddove ogni posizione si caratterizza per un’unità organizzativa, ovve- ro per un insieme di individui (il c.d. organico) coordinati da un responsabile diretto (il capo) e per una determinata collocazione nell’ambito della gerarchia aziendale23_.

Definire la struttura organizzativa significa individuare il modo secondo cui le va- rie componenti dell’organizzazione sono presenti e si rapportano reciprocamente in

21 _{Il sistema organizzativo aziendale definisce un modello di interpretazione delle imprese secon-} do una prospettiva sistemica, prendendone in considerazione i principali aspetti fondamentali: quello strutturale, quello umano, quello gestionale e quello tecnologico. Si veda in merito F. Fontana (1999), Il sistema organizzativo aziendale, Franco Angeli, Milano.

22 _{In tal senso il sistema organizzativo aziendale può essere visto come il risultante di un processo} di interazione dinamica tra più elementi quali le strategie e gli orientamenti di fondo, le strutture ed i ruoli, le risorse umane, i meccanismi operativi e le tecnologie. La continua interazione tra i principali elementi citati viene assicurata dalle relazioni di interdipendenza reciproca diffusa, che alimentano un tessuto organizzativo. F. Fontana, M. Caroli (2009), op. cit.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Organi tra cui è

suddiviso il lavoro assegnati agli organiAttività e compiti tra i diversi organi Relazioni

Fonte: Adattato da S. Pivato, N. Misani, A. Ordanini, F. Perrini (2004), Economia e gestione delle imprese,

Egea, Milano.

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Tali flussi e relazioni reciproche sono difficilmente di tipo lineare, con un elemento che ne segue esplicitamente un altro e, conseguentemente, risulta particolarmente problematico descrivere il pro- cesso di formazione dell’organizzazione soltanto con le parole, che dovranno dun- que essere necessariamente integrate con delle immagini.

Risulta, perciò, indispensabile l’utilizzo di un diagramma di base per raffigurare l’organizzazione stessa, che possa essere utilizzato in diversi modi per evidenziare i diversi fattori che hanno luogo nelle organizzazioni e le diverse forme che tali or- ganizzazioni possono assumere nel tempo e nello spazio.

Una struttura organizzativa complessa può essere costituita da cinque parti25_:

– Vertice strategico: è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione: il direttore generale e gli altri manager di alto livello la cui a-

24 _{La struttura organizzativa definisce, più in generale, i criteri di divisione e coordinamento del la-} voro tra i vari membri dell’organizzazione. S. Pivato, N. Misani, A. Ordanini, F. Perrini (2004), op. cit.

– Staff di supporto: è lo staff che fornisce servizi di supporto all’impresa; sono unità di natura diversa che non attuano la standardizzazione ma che forniscono bensì servizi indiretti.

– Tecnostruttura: in tale parte si trovano le unità specializzate che forniscono all’azienda un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo. Includono gli ana- listi che contribuiscono all’attività organizzativa influenzando il lavoro di altri e sono incaricati di adattare e modificare l’organizzazione per far fronte ai cambia- menti ambientali e coloro che controllano, regolarizzano e stabilizzano l’attività nell’organizzazione (Fig. 3.4).

Figura 3.4. – Le cinque parti dell’organizzazione

Vertice strategico

Nucleo operativo Tecno

struttura Staff di supporto Linea intermedia

– la struttura funzionale; – la struttura divisionale; – la struttura per processi; – la struttura a matrice; – la struttura a rete.

Si descrivono di seguito alcune specifiche peculiarità di ogni singolo modello logistico.

La struttura semplice è un’organizzazione elementare contraddistinta dall’ac- centramento del governo dell’impresa; tipica delle aziende artigiane e delle piccole imprese dirette da un solo individuo dove prevalgono rapporti interpersonali non co- dificati e formalizzati.

La struttura funzionale è incentrata sul principio della specializzazione e della divisione dei compiti e delle mansioni: attività aziendali simili confluiscono in gruppi funzionali affidati a manager i quali dipendono dalla direzione; è un assetto organizzativo adatto alle imprese di piccole e medie dimensioni con gamma di pro- dotti non troppo diversificata. È un modello molto diffuso, adeguato dunque ad im- prese non molto diversificate per tecnologie, prodotti e mercati. La struttura orga- nizzativa di tipo funzionale raggruppa nella medesima unità organizzativa (funzio- ni) e sotto il controllo dello stesso manager tutte le operazioni aventi la medesima natura29_.

26 _{S. Sciarelli (2004), op. cit.}

27 _{Sulle strutture organizzative d’impresa si veda V. Perrone (1990), Le strutture organizzative}

d’impresa. Criteri e modelli di progettazione, Egea, Milano.

28 _{S. Pivato, N. Misani, A. Ordanini, F. Perrini (2004), op. cit.}

29 _{Il modello funzionale prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello} secondo le funzioni fondamentali dell’impresa. Tale tipologia di struttura privilegia lo svolgimento delle attività in condizioni di efficienza, poiché consente di sfruttare i vantaggi connessi al consegui- mento sia di economie di scala sia di esperienza garantite dalla specializzazione delle attività per fun-

ca relazione rispetto ad una comune finalità da raggiungere; l’organizzazione della gestione per processi il cui obiettivo è l’orientamento al cliente, consente di operare in rapporto ad obiettivi globali.

La struttura a matrice integra contemporaneamente il criterio funzionale ed il criterio divisionale visti in precedenza ed abbina al principio della specializzazione del lavoro quello dell’utilizzo specifico delle risorse per il conseguimento di obiet- tivi propri. Si caratterizza per il fatto di essere articolata su due o più dimensioni che simultaneamente presidiano un’area di attività operative.

La struttura a rete trae fondamento dall’instaurazione di strette relazioni tra più parti dell’impresa e tra quest’ultima, i clienti ed i fornitori. Contempla che i model- li organizzativi d’impresa debbano considerare le attività svolte presso altre impre- se ma che risultano connesse tra loro da forme di accordo più o meno solide.

In tal senso, la gestione del capitale umano si pone al centro del processo di di- rezione ed organizzazione dell’impresa. L’importanza del fattore umano, come e- lemento di criticità, risulta rilevante in virtù del fatto che questo elemento non è ri- producibile ed imitabile, per cui risulta essere unico in natura con attinenza alle singole individualità, che sono proprie di ogni essere umano.

Le problematiche di gestione delle risorse umane hanno raggiunto il loro mas- simo livello di rilevanza e di complessità per effetto dell’evoluzione nel tempo del concetto d’impresa, in relazione alla mera trasformazione dell’azienda da produt-

zioni. Per contro, tale struttura crea elevata rigidità strutturale che può essere attenuata sia realizzando una ripartizione verticale delle attività, al secondo livello organizzativo nell’ambito delle funzioni fondamentali, con criteri diversi da quello funzionale sia inserendo posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono ruoli integratori. F. Fontana, M. Caroli (2009), op. cit.

30 _{In sostanza, rileva Volpato, una struttura divisionale si articola in tante strutture funzionali pa-} rallele; non si ha una sola direzione della produzione, una sola direzione degli acquisti, della progetta- zione, ecc., ma ogni singola divisione è vista come un business a sé stante e deve essere valutata se- condo una logica di portafoglio. La divisione che opera con il maggior ritorno sull’investimento è la divisione più efficiente. G. Volpato (2003), (a cura di), Economia e gestione delle imprese. Fonda- menti e applicazioni, Carrocci editore, Roma.

tegie, in un’efficace ed efficiente gestione operativa, in relazione agli atti decisionali, di controllo e di esecuzione connessi all’attuazione dei processi operativi dell’impresa. In secondo luogo, poiché le risorse umane rappresentano, a livello strategico, una fonte di vantaggio competitivo, inteso, nel presente lavoro, come il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favo- revole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente mag- giore a quella media dei competitori34_.

Con riferimento alle relazioni tra capitale umano e vantaggio competitivo, l’approccio della resource-based theory (RBT) pone la massima enfasi sul legame tra tali relazioni, concentrandosi, in modo preponderante, sul ruolo che le compe- tenze distintive possono rivestire in chiave strategica. Tale approccio si basa sul presupposto che, nella creazione e sostenibilità di vantaggi competitivi in un am- biente dinamico e mutevole, le risorse alle quali l’impresa ha accesso siano più im- portanti della struttura del settore.

La qualità del capitale umano rappresenta un elemento di importanza essenziale per l’impresa nel suo complesso, poiché le conoscenze, le abilità e le competenze, proprie di tali risorse, incidono non solo sulle strategie gestionali e sulle modalità di produzione ma anche sui rapporti di concorrenza e competizione sul mercato.

Per l’impresa risulta, quindi, necessario riuscire a disporre della forza lavoro 31 _{Per le imprese, la conoscenza rappresenta sempre più il sinonimo di reti e di legami.}

32 _{Rileva Sciarelli come l’enfasi conferita al processo innovativo e l’esigenza di contare sull’intel-} ligenza, sulle capacità e sullo spirito creativo del personale abbiano obbligato a concepire in modo diverso i problemi relativi alle risorse umane. In particolare, l’addestramento delle risorse umane è collocato in una posizione di assoluto rilievo poiché esso non deve tradursi soltanto nell’insegnare ad usare una macchina e nell’apprendimento delle routine relative alla specifica mansione ricoperta, quanto piuttosto nell’allenare a decidere, a migliorare le routine stesse, a produrre cioè nuova cono- scenza. S. Sciarelli (2004), op. cit.

33 _{In merito, G. Tardivo (2008), “L’evoluzione degli studi sul Knowledge Management”, in “L’im-} presa e la conoscenza”, Sinergie, n. 76.

Formazione del personale retributiva del personale del personale Dimensionamento e dinamica del personale

Gestione del personale

Fonte: Elaborazione propria.