Gli strumenti: Il framework del modello di business

UnÕulteriore analisi • stata condotta da alcuni ricercatori guidati dal prof. Bagnoli (Universitˆ CaÕ Foscari), i quali hanno implementato un framework che sintetizzasse le principali teorie sul modello di business, creando cos“ uno schema intuitivo che aggregasse i principali pattern strategici.

Tale framework poggia le proprie basi sui lavori giˆ iniziati da altri ricercatori ed enti di ricerca, nello specifico il ÒTen types of innovationÓ (Keeley, Pikkel, Quinn e Walters, 2013), il ÒSt. Gallen Business Model NavigatorÓ (Gassmann, Frankenberger e Csik) e il ÒBusiness Model GalleryÓ (Sniukas, 2012).

Il ÒTen types of innovationÓ • giˆ stato ampiamente discusso nel capitolo 3, pertanto andremo ora a presentare gli altri due framework.

Il primo framework sullÕinnovazione del modello di business • il ÒBusinesss Model

GalleryÓ di Sniukas (2012), il quale spiega come talvolta sia necessario fare le cose in

maniera diversa rispetto alla concorrenza cos“ da aumentare le probabilitˆ che un nuovo prodotto o servizio abbia successo. Sniukas individua nellÕinnovazione del modello di business la chiave per differenziarsi e raggiungere un vantaggio competitivo distinguendo tra innovazione applicata a modelli di business esistenti, vale a dire trasformazioni che possono essere evoluzioni o rivoluzioni, e innovazioni applicate ad

nuovi modelli di business, che spesso richiedono un approccio radicale.

Sniukas suddivide il processi di innovazione del modello di business in 5 fasi che verranno sintetizzate di seguito.

Il primo step (setting the stage) prevede la definizione degli obiettivi che si vogliono raggiungere e il focus sulle scelte necessarie a non disperdere le energie, vale a dire creare una visione condivisa allÕinterno di un team i cui membri appartengano a tutte quelle aree che verranno condizionate dai cambiamenti. Successivamente dovranno essere pianificati i processi e i progetti oltre a definire gli obiettivi quantitativi con cui misurare gli sviluppi futuri.

Il secondo step (discovery) prevede la descrizione dellÕattuale modello di business, del proprio settore, del mercato e dei trend futuri. Questa fase • cruciale per delineare lÕattuale quadro strategico dellÕazienda e per gettare le basi su cui costruire gli obiettivi futuri.

Il terzo step (development) si concentra sullo sviluppo e nella definizione del nuovo modello di business attraverso la formulazione di idee creative, pertanto sarˆ

fondamentale essere in possesso di tutte le necessarie informazioni acquisite nelle fasi precedenti.

Figura 45: Le 5 fasi del Business Model Gallery 

Fonte: Business Model Gallery (Sniukas, 2012) 

Il quarto step (conversion) consiste nella conversione delle idee nella pratica. Questa fase ha lo scopo di testare le idee per giudicarne lÕefficacia, osservando come i clienti reagiscono allÕinnovazione attraverso i feedback e i dati che dovranno essere raccolti. Il quinto step (commercialization), quello definitivo, prevede la scelta di quei modelli di business che hanno ottenuto i risultati migliori in termini di efficacia dopo averli analizzati nella quarta fase. In figura 45 viene presentata una sintesi delle 5 fasi.

Il secondo framework • il ÒSt. Gallen Business Model NavigatorÓ sviluppato da Gassmann, Frankenberger e Csik, ricercatori della St. Gallen University.

Esso parte dal presupposto che lo sviluppo di nuovi prodotti o processi da solo non • pi• sufficiente per consentire alle aziende di competere e la risposta al problema viene dallÕinnovazione del modello di business. Questo processo di innovazione • molto

delicato se si considerano i numerosi elementi contingenti che ne subiranno lÕinfluenza ed infatti non mancano casi di aziende in declino a causa del fallimento del loro nuovo modello di business.

Il framework basa le sue assunzioni sulle tre dimensioni dellÕinnovazione di Markides, ossia il Chi, Come e Che Cosa, aggiungendone una quarta molto importante: il Valore. La figura 46 mostra il triangolo dellÕinnovazione con le sue quattro dimensioni.

Figura 46: Il triangolo dell’innovazione 

Fonte: St. Gallen Business Model Navigator (Gassmann, Frankenberger e Csik) 

Rispondendo alle quattro domande si otterranno informazioni sul target da raggiungere (Chi?), la proposta di valore da offrire alla clientela (Che Cosa?), la catena del valore dietro alla creazione della proposta di valore (Come?) e il revenue model dietro alla creazione di questo valore (Value?).

Su queste semplici ma efficaci domande si basa quindi la proposta innovativa del Business Model Navigator. Partendo da esse e analizzando 250 modelli di business di aziende esistenti sono stati prodotti i 55 pattern che servono da tasselli per la creazione di nuovi modelli di business.

Il framework elaborato dai ricercatori dellÕUniversitˆ CaÕ Foscari • visibile nellÕappendice B.

Oltre ai pattern del ÒBusiness Model NavigatorÓ e del ÒBusiness Model GalleryÓ appena descritti, sono stati rielaborati anche quelli appartenenti al ÒTen types of innovationÓ con il fine di aggregarli in unico schema che risultasse intuitivo e pi• facile da maneggiare durante il processo di innovazione del modello di business.

Il framework cos“ creato • stato utilizzato per determinare la mappatura del modello di business di 55 aziende facenti parte del progetto Know Us. Esso • stato suddiviso in due macro sezioni, il Profit Model e il Business Model. Il primo • composto da tre aree che sono il modello di costo, il modello di pricing e il modello di revenue, ha lo scopo di individuare le strategie inerenti alla gestione finanziaria delle imprese con focus sulla struttura dei costi e dei ricavi.

Il secondo invece tratta le singole aree del modello di business, nello specifico fornitori, clienti, processi interni, processi esterni, prodotto, cliente, societˆ e proposta di valore. Attraverso lÕaggregazione dei pattern si vuole dunque individuare quali strategie (ossia i pattern) sono state utilizzate nella gestione delle diverse aree aziendali, ma si vuole anche porre lÕattenzione laddove non appaia alcuna strategia.