Studiando lÕevoluzione della teoria strategica, si assiste ad un crescendo di interesse che non riguarda soltanto il modello di business, anche se lo riguarda indirettamente. Altri ambiti, pi• o meno attinenti, erano in procinto di essere approfonditi con lo scopo di resistere e prevenire eventuali cambiamenti del sistema, o per lo meno, riuscire ad adattarsi allÕevoluzione dei tempi che non risparmia le imprese che si fanno cogliere di sorpresa e restano indietro. Secondo Levinthal (1997:936) Òle aziende possono avere difficoltˆ navigando in un ambiente in evoluzione, non solo perchŽ i cambiamenti ambientali negano il valore degli asset aziendali, ma anche perchŽ le organizzazioni fortemente legate possono avere delle difficoltˆ ad adattarsi a tali cambiamenti.Ó
Ecco dunque fare la sua comparsa il concetto di fit, o coerenza, il quale viene di seguito inteso come lÕallineamento della strategia con lÕagire pratico, che si ottiene ponendo lÕattenzione sui fattori critici contingenti, cio• quelli che influenzano le altre scelte organizzative.
Pare dunque necessario per ogni azienda riuscire ad adattare la propria organizzazione allÕambiente, considerando questÕultimo sia sotto la prospettiva macro sia sotto quella
micro. Per quanto riguarda la prospettiva macro-economica, abbiamo accennato poco
prima alla questione dellÕallineamento strategico, secondo Lindow (2012) occorre isolare e scomporre i singoli fattori contingenti per capire in che modo questi modificano le performance aziendali, mentre in un secondo momento bisognerˆ valutare in che modo lÕambiente esterno influenza tali fattori e, di conseguenza, lÕintera strategia. La prospettiva micro economica mira invece ad indagare la coerenza interna dellÕorganizzazione, in virt• dellÕinteresse verso i nuovi processi di produzione giapponesi alla fine degli anni Õ80.
(1996) diede un grande contributo per quanto riguarda lÕadattamento esterno e la struttura organizzativa dellÕazienda, in particolare attraverso la distinzione tra efficienza operativa, ossia svolgere meglio le attivitˆ simili a quelle dei concorrenti, e
posizionamento strategico, che rappresenta il tentativo di svolgere le attivitˆ in maniera diversa rispetto alla concorrenza. Il problema principale consiste dunque nellÕintegrare fra loro le attivitˆ interne allÕazienda cos“ perseguire una strategia sostenibile. I due nodi cruciali consistono nel mantenere una consistenza interna e una coerenza verso lÕambiente esterno.
Quando si opta per un cambiamento organizzativo per perseguire la coerenza bisogna che a cambiare siano simultaneamente tutti i fattori contingenti. A seconda dellÕintensitˆ del rinnovamento potremo distinguere tra miglioramento incrementale, cio• quello che mantiene allÕincirca inalterato il modello di business dellÕazienda, e innovazione, vale a dire il cambiamento radicale che cambia il volto dellÕorganizzazione.
Dal momento che ciascuna scelta influenza il payoff di molte altre, il payoff marginale ottenuto aggiustando ciascuna decisione in risposta a qualche cambiamento dellÕambiente esterno • maggiore in presenza di forte adattamento (Porter, 1996).
La ricerca di Siggelkow pubblicata nel 2001 illustra il concetto di adattamento applicato al settore automobilistico grazie ad uno schema, il Performance Landscape. Il concetto di performance landscape fu sviluppato per la prima volta da Sewell Wright (1932), una biologa evoluzionistica e successivamente Kaufmann (1993) lo applic˜ allo studio sullÕadattamento delle organizzazioni, alle loro tipologie e sulle difficoltˆ nellÕimitare strategie complesse (Rivkin, 2000).
Il Performance Landscape si pu˜ strutturare attraverso uno spazio multidimensionale in cui ogni dimensione rispecchia il valore delle decisioni prese, mentre la dimensione finale indica il valore della performance.
Riportando le parole di Siggelkow (2001): Òconsideriamo lÕesempio in cui unÕazienda pu˜ prendere solo due decisioni: varietˆ di prodotti e flessibilitˆ di produzione. Immaginiamo la varietˆ sullÕasse delle ascisse e il grado di flessibilitˆ su quello delle ordinate. Il Performance Landscape sviluppa un modo suggestivo di illustrare il concetto di adattamento interno ed esterno. LÕadattamento esterno Ð lÕappropriatezza di un set di decisioni date le condizioni ambientali Ð • rappresentato dallÕaltezza di un particolare punto nel grafico. Le condizioni ambientali comprendono tutti i fattori che riguardano la profittabilitˆ delle decisioni aziendali, incluse le scelte dei competitors, le preferenze dei clienti e le tecnologie disponibili. Certe combinazioni di varietˆ e di flessibilitˆ portano a performance maggiori rispetto ad altre combinazioni (figura 26).
LÕadattamento interno • rappresentato da una vetta nel grafico, poichŽ cambiare un singolo elemento (senza cambiarne altri) di un ampio set di decisioni porta ad un deterioramento delle performance.Ó
Figura 26: Performance Landscape
Fonte: Siggelkow (2001)
Siggelkow (2001) illustra questo concetto applicandolo al mercato automobilistico, pi• precisamente alle aziende Ford e Toyota famose per aver rivoluzionato il loro settore seppur in modi differenti e a distanza di diversi anni: la prima allÕinizio del Ô900 attraverso un sistema con bassa flessibilitˆ e varietˆ di prodotti, la seconda, allÕopposto, negli anni Ô80 con un sistema ad alta flessibilitˆ e varietˆ. La strategia di Ford fu quella di applicare lo scientific management alla produzione di automobili, ottenendo cos“ una catena di montaggio insieme alla specializzazione del lavoro, in questo modo non si poteva avere una gran varietˆ di prodotto, anzi, per lÕesattezza la Ford era disponibile in un solo colore, il nero, diventando cos“ unÕautomobile per il mercato di massa. Il modello di Ford permise alla casa automobilistica di restare in cima ad una vetta finchŽ negli anni Õ80 la Toyota present˜ il suo nuovo modello, la lean production, basato su una grande varietˆ di prodotti e su unÕampia flessibilitˆ che permise a Toyota di spostarsi sulla cima di una nuova vetta. Nel frattempo Ford veniva a trovarsi sempre
sulla cima di una vetta, poichŽ manteneva una coerenza interna, ma pi• bassa rispetto a quella iniziale in quanto le performance nel frattempo si erano deteriorate a causa del cambiamento ambientale.
Quando unÕazienda che si trova su una vetta si accorge di perdere performance, secondo Siggelkow (2001) essa avrebbe quattro possibili soluzioni per mantenere coerenza esterna e consistenza interna (figura 27): nessun cambiamento, un cambiamento distruttivo, un cambiamento distruttivo benefico e un cambiamento conservativo della coerenza interna.
Figura 27: Coerenza interna vs. coerenza esterna
Fonte: Siggelkow (2001)
- Nessun cambiamento: se non avvengono cambiamenti nŽ allÕinterno nŽ allÕesterno, allÕazienda converrˆ non cambiare nulla e potrˆ cos“ rimanere sulla vetta con lo stesso livello di performance;
- Cambiamento distruttivo: in questo caso cambiano sia lÕambiente interno che quello esterno, perci˜ lÕazienda si verrˆ a trovare su una vetta pi• bassa (adattamento interno minore) e con unÕinclinazione minore (adattamento esterno minore);
- Cambiamento distruttivo benefico: lÕazienda conserva la coerenza esterna mentre avviene un cambiamento interno che non deteriora le performance;
- Cambiamento conservativo della coerenza interna: i cambiamenti ambientali hanno mantenuto la coerenza interna sebbene questa risulti meno adatta al nuovo ambiente esterno, il quale invece • mutato. LÕazienda si troverˆ dunque su una vetta pi• bassa poichŽ le performance sono calate.
In seguito ad un cambiamento distruttivo, lÕazienda dunque deve impegnarsi a trovare soluzioni innovative di lungo termine. UnÕazienda con un sistema interno molto integrato reagirˆ in maniera migliore ad uno spostamento lontano dalla vetta. La situazione si complica per le aziende la cui coerenza interna mantiene la propria logica, in questo caso dopo un cambiamento le performance finanziarie scendono ma risulta difficile trovare il disallineamento in virt• dellÕapparente logicitˆ del sistema organizzativo. Sempre secondo Siggelkow (2001), lÕazienda in questo caso ha tre possibilitˆ:
- mantenere la vecchia strategia, si sceglie di non cambiare nulla e di mantenere le performance pi• basse rispetto a prima;
- adottare una strategia incompleta, lÕazienda decide di non cambiare simultaneamente tutti i suoi elementi, bens“ di modificarne qualcuno singolarmente, trovandosi cos“ su una vetta pi• bassa;
- usare una nuova strategia, cambiando lÕintero sistema organizzativo si cerca di conquistare una nuova vetta con maggiori performance.
Alla luce dei possibili scenari e delle problematiche ad essi connesse, problematiche che si risolvono in un trade-off tra cambiamento e continuitˆ, si pu˜ affermare che non esista una soluzione unica ed efficace, ma bisognerˆ di volta in volta trovare armonia per riuscire a mantenere il vecchio sistema e allo stesso tempo perseguire nuovi modelli attraverso una discontinuitˆ creativa (Miller, 1999:15).
Vista lÕimpossibilitˆ di mantenere un assetto organizzativo stabile anche in virt• dei cambiamenti che affliggono lÕambiente esterno e interno delle imprese, la vera sfida per il management sarˆ quella di perseguire e mantenere una forte integrazione tra tutti gli elementi della configurazione, senza che ci˜ ostacoli il cambiamento strategico. Come afferma Bagnoli (2009), bisogna prestare attenzione allÕeccessiva enfasi che spesso il top management pone sullÕintegrazione dei fattori, poichŽ allÕesterno avvengono mutamenti che richiedono un cambiamento (strategico) che secondo la teoria contingente deve avvenire in maniera graduale e continuativa (Meyer, Tsui e Hinings, 1993:1178), vale a dire che ci˜ richiede un cambiamento incrementale, tale da consentire alle aziende un graduale cambiamento da uno stato di fit ad un altro.
Perci˜ alcuni autori considerano il concetto di fit come una linea continua (Lindow, 2012:57) che rappresenta i livelli ottimi di performance per ciascuna coppia di fattori strategici contingenti e quindi, come mostrato in figura 28, il fit deve necessariamente essere incrementale.
Figura 28: Il concetto di fit secondo la teoria della contingenza
Fonte: Lindow, 2012
Stando invece alla teoria configurativa, la coerenza strategica pu˜ essere raggiunta attraverso un numero finito di combinazioni, le quali assumono pi• lÕaspetto di ÒareeÓ piuttosto che un andamento continuo (Lindow, 2012:57). Inoltre bisogna cercare di evitare il cambiamento di tipo incrementale in quanto spesso distrugge la complementarietˆ tra i vari elementi della configurazione (Miller, 1986:263). Secondo Donaldson (2001:142) il cambiamento • qualcosa di rivoluzionario, episodico e discontinuo, che non prevede la presenza di stati intermedi tra una configurazione e lÕaltra (figura 29).
Figura 29: Il concetto di fit secondo la teoria della configurazione
Fonte: Lindow, 2012
Altri sostenitori del cambiamento radicale sono Romanelli e Tushman (1994), i quali hanno sviluppato un modello chiamato Punctuated Equilibrium Model, il quale presuppone che per le aziende avvengano lunghi periodi di cambiamenti incrementali alternati a brevi periodi di cambiamenti rivoluzionari. Entrambe le tipologie modificano la deep structure, che • composta dal sistema di attivitˆ fondamentali e interdipendenti, la prima tipologia la sottopone a cambiamenti deboli (evolutionary period), mentre la seconda sconvolge completamente la struttura (revolutionary period).
Stando a Tushman e OÕReilly (1996:10), la coerenza, ossia lÕallineamento dei fattori per adattarsi al cambiamento, talvolta pu˜ risultare come un fattore discriminante che se non sta al passo con il cambiamento pu˜ produrre una situazione di inerzia, la quale pu˜ condurre al fallimento se lÕazienda non si cambia insieme al settore, tutto ci˜ pu˜ produrre un gap strategico visibile in figura 30.
Fonte: Romanelli e Tushman (1994), adattato da Bagnoli (2011)
Alla comparsa di tale gap sarˆ compito del management avviare quei cambiamenti rivoluzionari che porteranno ad una condizione di coerenza.
Infatti, Òsoprattutto quando si consideri elevato il fit fra lÕinterno e lÕesterno dellÕazienda, si crea nellÕorganizzazione la convinzione che la strategia corrente sia la sola Ôche funzionaÕ, al punto di generare una miopia che impedisce ai decisori lÕattenta valutazione della realtˆ e la riconsiderazione della strategia. Quando poi le particolari caratteristiche interne assunte dallÕorganizzazione e lÕevoluzione del contesto ambientale dovrebbero rendere evidente la necessitˆ di rinnovare il modello di business, il preordinato Ôschema mentaleÕ del manager costituisce una gravosa opposizione al cambiamentoÓ (Tushman, Newman & Romanelli, 1986).
Prima di passare alla presentazione del progetto Know Us, alla luce della discussione appena affrontata possiamo affermare che le sfide per le aziende sembrano richiedere mai come ora la capacitˆ da parte del management di saper innovare allÕinterno del proprio settore, organizzando (e implementando) i processi, gestendo al meglio le risorse (in primis la conoscenza) e pianificando una condotta strategica innovativa. Ora andremo ad esaminare in che modo le aziende dellÕarea transfrontaliera italo-slovena hanno risolto tali conflitti, quali strategie hanno adottato e come la crisi abbia modificato la visione che avevano (o che hanno tuttora) del mercato.