Il tetraedro del valore

Un obiettivo cardine del progetto Know Us • senza dubbio la creazione di una rete che colleghi le aziende con i numerosi attori del territorio con i quali esse entrano in contatto, direttamente o meno. Ci riferiamo a tutti quei soggetti coinvolti nei processi aziendali, come i fornitori, i clienti, gli stakeholder, gli enti territoriali e le universitˆ, ma anche i clienti dei clienti, i fornitori dei fornitori, gli attori politici e gli attori tecnologici, ecc.

Estendendo la visione organizzativa si ampliano anche gli obiettivi, i quali molto spesso coincidono con quelli di altri soggetti esterni allÕazienda. In poche parole diventa una prioritˆ la creazione di valore per lÕintera societˆ, ossia quello che viene chiamato

Business Ecosystem, il quale pu˜ essere definito come Òuna comunitˆ economica

supportata da una base di organizzazione e di individui che interagiscono tra loro, ossia gli organismi del mercato. Questa comunitˆ economica produce beni e servizi di valore per i clienti, i quali sono essi stessi membri dellÕecosistemaÓ (Moore, 1993).

Business Ecosystem significa considerare che Òla battaglia decisiva non • tra le singole

imprese, ma tra le reti di imprese [...] e le imprese si distingueranno per il modo in cui sapranno gestire la gigantesca rete di relazioni che hanno creato tra loro e il mondoÓ [...] Òora l'obiettivo non • pi• quello di sfruttare il vantaggio derivante dalla proprietˆ di intere filiere ma quello di diventare il migliore nella zona di specializzazione presceltaÓ (Iansiti, 2004).

Dunque la visione strategica passa da una meramente individuale ad una pi• efficace di tipo collaborativo che pu˜ prevedere la formulazione di diverse strategie ecosistemiche (figura 34): sono generalmente le strategie keystone, dominator e niche player, a seconda del ruolo occupato dallÕattore allÕinterno dellÕecosistema. Le tre strategie schematizzate sono illustrate in figura.

Figura 34: Le strategie ecosistemiche 

Fonte: Bagnoli, 2014 

Ponendosi tra i vari obiettivi anche quello dello sviluppo di un Business Ecosystem, il progetto Know Us propone un modello di innovazione strategica articolato su pi• piani operativi, i quali, coerentemente con la visione del progetto, diventano pi• operativi sia a livello di sistema di imprese che di singola impresa.

Questo modello • il tetraedro del valore (figura 35), in quanto si articola su quattro diversi livelli operativi i quali mirano a risolvere strutturalmente i problemi che

affliggono le imprese del nord est e pi• in generale le PMI. I vari piani, come giˆ accennato, hanno lo scopo di gettare le basi per una rinascita delle aziende, passando anche attraverso la creazione di una strategia a livello sistemico che coinvolga tutti gli attori impegnati nella creazione del valore.

Figura 35: Il modello di innovazione strategica 

Fonte: Bagnoli, 2014 

Il primo livello del tetraedro • la visione, vale a dire un movimento sincronizzato di iniziative con unÕimpresa comune. Tale impresa, come giˆ detto, mira a creare delle sinergie tali da permettere la libera circolazione della conoscenza tra aziende, enti, universitˆ e parchi scientifici, facendo leva sul sistema di aziende in modo da ottenere un vantaggio competitivo unico nel suo genere.

Il secondo livello • la mission (figura 36), la quale deve riflettere la significativitˆ dellÕimpresa che attraverso la produzione di beni e servizi comunica in ogni momento i propri valori verso lÕesterno, vale a dire per i clienti e la societˆ.

LÕimpresa che vuole creare valore dunque deve differenziarsi da quelle che invece puntano ad appropriarsi di tutta la ricchezza prodotta senza preoccuparsi di spartirla, mettendosi cos“ in cattiva luce.

Figura 36: La mission secondo il tetraedro del valore 

Fonte: Bagnoli, 2014 

Fanno parte di questo livello operativo le credenze, lo scopo, il focus e i valori.

Con il termine credenze si vuole esaltare lÕeccellenza imprenditoriale intesa come il governo ÒilluminatoÓ dellÕimpresa, finalizzato alla soddisfazione delle aspettative della societˆ, sia a livello di organizzazione (soci e lavoratori) sia a livello di collettivitˆ (clienti, fornitori, cittadini ecc.). Perci˜ sarˆ indispensabile per il management basare il proprio operato su valori saldi e condivisi, che possano durare nel tempo.

Lo scopo di unÕorganizzazione • quello di durare nel tempo e ci˜ pu˜ essere ottenuto attraverso il perseguimento del principio di economicitˆ. Infatti i mutamenti dellÕambiente competitivo conducono lÕazienda ad ottimizzare le risorse disponibili e a fissare il proprio scopo senza le occorra richiedere lÕaiuto di terze parti.

Il focus deve essere sulla qualitˆ e sulla bellezza, che sono i marchi tipicamente italiani. Perci˜ diventa importante saper competere senza entrare in un mercato di massa, attuando una differenziazione basata su valori condivisi.

Infine vengono i valori, il quarto elemento della mission. In questo caso si intende ricollocare la persona, intesa come individuo, in un ruolo centrale per soddisfare cos“ i suoi bisogni, ricordando che lÕazienda • composta da persone che lavorano per altre persone.

Combinare questi quattro fattori spesso fa emergere alcune importanti sfide, o meglio, dei paradossi, la cui funzione • di stimolare gli addetti ai lavori e farsi che riescano a districarsi in mezzo alla gran mole di attivitˆ necessarie per diffondere e consolidare la mission dellÕorganizzazione.

Di seguito vengono descritti i quattro paradossi che emergono da questo secondo piano operativo del tetraedro del valore, ciascuno dei quali pu˜ essere ulteriormente scomposto in tre paradossi:

1. Singolo vs. sistema

Si pu˜ incorrere in questo paradosso quando si • posti davanti a tre dilemmi. Il primo • Òunico vs. universaleÓ che rappresenta la scelta di quale tipologia di bene o servizio produrre, vale a dire se unico come pu˜ essere un prodotto artigianale carico di valori e tradizioni locali che bisogna riuscire a comunicare a livello globale, oppure universale come un prodotto industriale a cui per˜ bisogna infondere un messaggio a livello locale. Il secondo • Òprofitto

individuale vs. responsabilitˆ socialeÓ, cio• da una parte si ha lo stimolo del

profitto come leva per la distribuzione del valore creato, mentre dallÕaltra si ha la responsabilitˆ sociale come stimolo per il perseguimento di un profitto individuale. Il terzo • rappresentato da Òcompetere vs. collaborareÓ, vale a dire se avviare una strategia di competizione con gli altri attori del sistema per dividere il valore creato, oppure scegliere di collaborare cos“ da provare a moltiplicare il valore.

Anche in questo caso possiamo operare una scomposizione in tre categorie. La prima • Òidentitˆ vs. cambiamentoÓ e la problematica affronta da un lato la continuitˆ delle tradizioni (identitˆ e famiglia) come base di partenza per la costruzione di valore, dallÕaltro la discontinuitˆ con il passato per poter arrivare a costruire una nuova identitˆ. La seconda • Òsicurezza vs. rischioÓ, che vede da una parte la certezza del passato che garantisce una solida base contro le avversitˆ del futuro, mentre per contro il rischio • indispensabile per costruire un futuro e rendere il sistema sicuro. La terza • Òvalorizzare vs. pro-gettareÓ che contrappone la preservazione e la valorizzazione del passato, utile per competere nei mercati tradizionali, alla progettazione come creazione di valore attraverso lÕinnovazione, ricombinando per vincere senza competere.

3. Piccolo vs. grande

Il primo elemento di questo paradosso pu˜ essere definito Òleader vs. gregarioÓ e contrappone il ruolo dellÕazienda, che pu˜ essere la protagonista del mercato (il leader, appunto) oppure pu˜ avere un ruolo marginale ma comunque necessario per il successo del leader. Il secondo • Òmacro vs. microÓ, ossia da una parte lÕazienda di grandi dimensioni ma che deve tornare micro per acquistare flessibilitˆ, dallÕaltra la piccola impresa che deve crescere di dimensione per rimediare alla propria fragilitˆ. Il terzo • Òaperto vs. chiusoÓ e pone il focus sulla scelta delle aziende di chiudersi per respingere le minacce esterne oppure di aprirsi per cogliere le opportunitˆ.

4. Teoria vs. pratica

LÕultimo paradosso presenta le seguenti tre sottocategorie. La prima • Òazione

vs. pensieroÓ, che pu˜ essere paragonata al Òcome fareÓ sperimentale per il

futuro da una parte e il ÒsapereÓ dedotto dal passato dallÕaltra. La seconda • Òapprendimento vs. educazioneÓ e in questo caso cambiano i soggetti a cui ci si rivolge: da un lato lÕapprendimento sul campo per studenti e docenti, dallÕaltro lÕeducazione in aula per imprenditori e manager, entrambe le azioni finalizzate al miglioramento delle capacitˆ. La terza • Òexploitation vs. explorationÓ, vale a dire la contrapposizione tra lo sfruttamento delle conoscenze esistenti e lÕesplorazione di nuova conoscenza.

Il terzo livello operativo • rappresentato dalla strategia. AllÕinterno del modello essa viene scomposta in quattro elementi fondamentali, ciascuno dei quali presenta tre punti

chiave che analizzeremo di seguito. I quattro elementi, illustrati in figura 37, sono:

principi, obiettivi, ambiti e capitali.

Figura 37: La strategia nel tetraedro del valore 

Fonte: Bagnoli, 2014 

Il primo elemento della strategia • rappresentato dai principi, sui quali viene formulato un piano dÕazione. Appare evidente come la conquista di un vantaggio competitivo sia sempre pi• legato allÕinnovazione che pu˜ essere ottenuta attraverso un sistema che coinvolga gli elementi del modello di business e il modello organizzativo. Inoltre le PMI devono lavorare per diventare sempre pi• antifragili, vale a dire creare opzioni strategiche che resistano alle discontinuitˆ dellÕambiente competitivo: se sottoposta a uno shock unÕimpresa fragile (cos“ come un sistema di imprese) si danneggia, una

robusta resiste, una antifragile migliora. Il terzo e ultimo punto dei principi • lÕidentificazione dei trend emergenti come base di partenza per unÕinnovazione sistemica, vale a dire i trend tecnologici e socio-culturali che se individuati e sfruttati adeguatamente consentono lÕottenimento di un importante vantaggio competitivo. Il secondo elemento • rappresentato dagli obiettivi, che si traducono nei seguenti punti. Lo sfruttamento dei trend emergenti, di cui abbiamo parlato nei principi, deve essere finalizzato allo sviluppo di (re)start up innovative che consentano alle PMI di fungere da incubatori di aziende modificando il proprio modello di business. Non sempre per˜ tale operazione risulta alla portata delle PMI, pertanto le aziende di successo cercheranno dei validi alleati nel proprio ecosistema di business, creando reti e sistemi di imprese che attraverso la ÒcoopetizioneÓ sviluppino nuovi mercati, significati, prodotti e modelli di business. Infine lo sviluppo deve basarsi anche sulle innovazioni strategiche sociali, ovvero lÕinclusione nei propri piani strategici di politiche volte a soddisfare i bisogni della societˆ che spesso conducono ad un ulteriore profitto per lÕazienda (e per lÕecosistema di business).

Il terzo elemento costitutivo della strategia sono gli ambiti intesi come contesto di azione. In primis • necessario valorizzare gli ambienti in cui i beni e servizi vengono prodotti, cos“ da esaltare il concetto di bellezza a 360¡: stiamo parlando del Beauty to Business to Consumer, e rende i luoghi visitati dai potenziali clienti un ulteriore fonte di attrattiva (e di acquisto). In secondo luogo, le aziende B2B devono ampliare il loro spettro di azione attraverso una nuova proposta di valore, cio• il Business to Business to

Consumer che prevede un atteggiamento di ÒpropostaÓ interpretando i bisogni degli

utilizzatori finali del bene. In terzo luogo diventa una necessitˆ per le PMI crearsi una cultura globale, vale a dire sfruttando lÕinternazionalizzazione e lÕinnovazione digitale come leva per il successo. Ci˜ pu˜ essere ottenuto tramite una revisione dei prodotti o servizi venduti e del modello di business.

Il quarto e ultimo elemento sono i capitali, intesi nelle loro definizione pi• ampia. Una risorsa fondamentale • il capitale umano portatore di conoscenza ed esperienza, soprattutto quella tacita: la sfida sarˆ quella di coinvolgere un alto numero di persone creative e appartenenti a diversi ambiti. Ma ci˜ non sempre • sufficiente. Infatti al giorno dÕoggi la conoscenza • un bene estremamente diffuso e sarˆ compito delle PMI interagire con lÕambiente esterno per localizzare la conoscenza e ricombinarla in maniera innovativa. La terza tipologia di capitale • quello finanziario, ossia una risorsa indispensabile che con i nuovi metodi (es. crowdfunding) pu˜ essere reperito pi•

facilmente. Requisito fondamentale di ogni ecosistema • la capacitˆ di rischiare per favorire lo sviluppo.

Infine, come quarto e ultimo livello operativo del tetraedro del valore, troviamo il

modello di business di cui abbiamo giˆ ampiamente discusso nei capitoli precedenti.

Esso • illustrato in figura 38 insieme alle domande che ciascuna organizzazione deve porsi per fare innovazione strategica.

Figura 38: Il modello di business nel tetraedro del valore 

Fonte: Bagnoli, 2014 

Quello che abbiamo appena illustrato • la sintesi degli obiettivi che il progetto Know Us si pone, ossia favorire la creazione di valore a livello sistemico e dare un nuovo significato alle aziende guidandole passo per passo attraverso i vari livelli operativi. Sono obiettivi ambiziosi, ma allo stesso tempo necessari per far ripartire le PMI e far dimenticare loro la crisi economica appena conclusasi. Da dove ripartire se non dallÕinnovazione?

Nei successivi paragrafi verranno presentati i risultati delle analisi svolte sulle aziende che hanno partecipato al progetto e compilato il questionario Know Us.

‐ CAPITOLO V ‐