Il contenuto strategico

Abbiamo visto finora il percorso che ha permesso la definizione del concetto di innovazione strategica, giungendo alla conclusione che lo scopo principale di unÕimpresa sia la creazione di valore. Potremo quindi riassumere il contenuto in una domanda: perchŽ la nostra azienda esiste nel mercato?

I metodi tradizionali con cui unÕazienda crea valore per il cliente sono il vantaggio di costo e la differenziazione, i quali creano un trade-off che lÕazienda • chiamata a risolvere. Treacy e Wiersema (1993) hanno individuato tre modalitˆ con cui le aziende possono conseguire un vantaggio competitivo e creare valore per i propri clienti, proponendo una visione pi• innovativa rispetto alle tradizionali strategie basate sul taglio dei costi o sulla differenziazione.

Queste tre diverse discipline del valore che ora andremo ad analizzare singolarmente sono eccellenza operativa, intimitˆ con il cliente e leadership di prodotto, le quali rispondono rispettivamente alle domande Come, Chi e Che cosa di Markides (1997).

Figura 21: L’eccellenza operativa 

La prima disciplina • lÕeccellenza operativa, la quale descrive un approccio strategico finalizzato ad offrire ai clienti prodotti o servizi a prezzi molto competitivi, consegnandoli in tempi brevi e con il minimo inconveniente. Il focus dunque • sulla produzione e sulla consegna dei beni, cercando di minimizzare i costi, eliminare gli step intermedi, ridurre le transazioni e ottimizzare i processi, in particolare quelli gestionali operativi. Una strategia di questo tipo porterˆ ad un vantaggio solo di breve periodo e si ottiene agendo su fattori quali il costo del prodotto, i tempi di consegna, le dimensioni aziendali (es. economie di scala) e la localizzazione (controllo dei canali).

Figura 22: L’intimità con il cliente 

La seconda disciplina • lÕintimitˆ con il cliente, con la quale le aziende si impegnano a segmentare la domanda e offrire prodotti su misura per ciascun gruppo target. Per fare ci˜ occorre agire innovando i processi di gestione della clientela, calcolando che non si competerˆ sul prezzo bens“ bisognerˆ instaurare un rapporto di fedeltˆ con il cliente e creare per questÕultimo un lifetime value indipendente dai singoli acquisiti. Per perseguire questo tipo di strategia bisognerˆ agire su fattori quali varietˆ della scelta, rapporto di collaborazione con il cliente, servizi pre e post-vendita, brand e servizi complementari.

Figura 23: La leadership di prodotto 

La terza e ultima disciplina • la leadership di prodotto, strategia che vede le aziende competere per offrire prodotti o servizi sempre nuovi e allÕavanguardia.

Per fare ci˜ • necessario seguire tre step: essere creativi e accettare le innovazioni che vengono da fuori i confini aziendali, commercializzare velocemente il prodotto (adeguando di conseguenza i propri processi) e infine cercare nuove soluzioni ai problemi giˆ risolti dai loro ultimi prodotti commercializzati. LÕinnovazione dovrˆ quindi toccare i processi di innovazione e quelli di regolazione e sociali, mentre il vantaggio competitivo a cui si punterˆ sarˆ di medio-lungo termine.

La figura 24 mostra la relazione tra le tre discipline del valore e lÕorizzonte temporale del loro vantaggio competitivo, nonchŽ i fattori critici che influenzeranno le scelte dellÕazienda.

Figura 24: L’impatto delle discipline del valore nel breve e nel lungo periodo 

Fonte: Kaplan e Norton, 2004. Adattato da Bagnoli 

Treacy e Wiersema (1993) hanno analizzato le tre discipline anche dal punto di vista dei consumatori, perchŽ quando si sceglie una disciplina del valore in realtˆ si sta scegliendo anche il tipo di clientela che si vuole servire.

Una prima categoria di clienti per decidere se comprare o meno utilizza una matrice formata da prezzo, convenienza e qualitˆ, ponendo al primo posto nella scelta il prezzo, essi sono quelli che non vogliono sacrificare il prezzo basso per ottenere un servizio ÒpremiumÓ e generalmente fanno acquisti nei discount per risparmiare e avere un buon rapporto qualitˆ-prezzo. Per loro la strategia di valore • quella dellÕeccellenza operativa. La seconda categoria • formata da quella clientela che • disposta a fare dei sacrifici in termini di attesa o di prezzo pur di avere un prodotto che soddisfi le loro esigenze o che sia su misura. Un esempio di negozi che soddisfa le esigenze di questa categoria di clienti sono i grandi store di abbigliamento che spesso adeguano lÕinventario alle mode della regione in cui si trovano.

La terza categoria di clienti • invece interessata alla novitˆ e alla prestazione del prodotto. Per le aziende che servono questa fascia di consumatori sarˆ molto importante

avere una catena di approvvigionamento che metta a disposizione le ultime novitˆ in termini di tecnologie e tendenze. Per questi clienti la disciplina da adottare • di leadership di prodotto.

Solitamente i leader di settore si concentrano su una sola delle tre discipline, allineando il loro modello operativo alla scelta effettuata, cos“ facendo, per rispondere ad eventuali cambiamenti basteranno innovazioni incrementali, al contrario delle aziende non allineate che dovranno faticare per trovare una loro coerenza strategica (Treacy e Wiersema, 1993).

In aggiunta alle tre discipline del valore, Sniukas (2007) aggiunge una quarta categoria che in apparenza appare scontata, cio• la definizione del business, intesa come la percezione da parte dellÕazienda del mercato in cui compete (figura 25).

In genere un business • definito da un insieme di fattori quali la vision la mission, ma anche dalle regole di settore e dalle mappe mentali. Levitt (1960) scriveva che era necessario che sorgessero dei problemi affinchŽ i leader di un settore cambiassero la propria prospettiva passando da una incentrata sul prodotto a una incentrata sul cliente. Le mappe mentali influiscono quindi notevolmente sulla ridefinizione di un business e, di conseguenza, sullÕinnovazione strategica.

Figura 25: Il contenuto strategico 

Fonte: Reshaping Strategy, M. Sniukas, 2007 

Per creare unÕinnovazione strategica dunque • necessario non focalizzarsi troppo sulle regole di business esistenti, ma ragionare in termini di core competences, vale a dire

evitando perdersi in complesse analisi sulle mosse della concorrenza e modificando la propria strategia di conseguenza. Inoltre, per perseguire una buona condotta strategica bisogna integrare tra loro le discipline del valore cos“ da ottenere il massimo in termini di innovazione, vale a dire senza considerarle come elementi distinti ma bens“ come componenti di un unico disegno strategico.

Nel capitolo successivo verrˆ esposto il paradosso tra innovazione e coerenza strategica. Vedremo come far coesistere entrambi gli obiettivi senza pregiudicare il buon esito della strategia, poichŽ, cos“ facendo, si consente allÕazienda di non perdere il proprio equilibrio.