Gli strumenti: il questionario

La crisi economica del 2008 ha messo le aziende di fronte ad alcune decisione necessarie per salvaguardare la loro stessa esistenza. Tra queste ricordiamo la riformulazione del modello di business e il perseguimento dellÕinnovazione strategica come fondamento per un piano dÕazione efficace.

Per tale motivo per le imprese • stato formulato un questionario in grado di analizzare il loro rapporto con lÕinnovazione e in che modo hanno risposto alla crisi economica. Per perseguire lÕinnovazione strategica • necessario intervenire in molti ambiti aziendali spesso tra loro contingenti; perci˜ si • voluto andare ad indagare i metodi di gestione di attivitˆ appartenenti a diverse aree aziendali, dai processi ai beni venduti, dai fattori critici di successo alle performance rispetto alle concorrenza.

LÕ indagine • stata possibile grazie alla compilazione del questionario (visibile alla

pagina web dedicata: http://www.ipassessment.ip-

smes.eu/limesurvey/index.php?sid=23298) da parte delle aziende, le quali hanno preso liberamente la decisione di partecipare.

Tale questionario, che ora andremo a presentare, utilizza la tecnica della Scala di Likert la quale prevede che venga chiesto ai soggetti intervistati di indicare il loro grado di accordo nei confronti di una serie di affermazioni utilizzando una scala che prevede 5modalitˆ, che vanno da 1 (molto in disaccordo) a 5 (molto in accordo). Per la visione del questionario si veda lÕappendice A.

Per facilitarne la lettura, il questionario • stato suddiviso in 5 sezioni:

a) Informazioni generali sullÕimpresa

Esse comprendono ragione sociale ed indirizzo, referente aziendale, data di fondazione, settore di appartenenza (codice ATECO), da chi • esercitato il controllo dellÕimpresa, da chi • composto il top management, i principali

risultati economici (ricavi di vendita, ricavi di vendita estero, reddito operativo, reddito netto e il numero dei dipendenti);

b) Le performance rispetto alla concorrenza

Le performance si riferiscono ai ricavi di vendita, ricavi di vendita estero, reddito operativo e reddito netto;

c) LÕinnovazione

In questo caso si • voluto indagare lÕimportanza attribuita allÕinnovazione, sia a livello di tipologia (incrementale, radicale relativa e radicale assoluta) che a livello di area (mercato, prodotto, processi gestionali operativi, processi di gestione della clientela, processi di sviluppo nuovi prodotti, processi di regolazione e sociali);

d) Gli stimoli allÕinnovazione

Con questa sezione si vuole indagare quali sono e da dove provengono gli stimoli, se dal top management, dai competitor, dalle performance, dai clienti o dallÕambiente;

e) I fattori critici di successo

Sono gli elementi chiave per unÕazienda o per il settore nel suo complesso, determinanti per focalizzare la strategia.

Dopo aver analizzato i questionari gli analisti del progetto hanno provveduto alla realizzazione di un report, vale a dire uno strumento utile per misurare la coerenza strategica delle aziende.

Nella stesura dei report • stato sviluppato un framework di sintesi che consentisse una lettura pi• immediata dei risultati emersi dalle analisi dei questionari e dalle interviste (figura 40).

La lettura del framework avviene partendo dallÕalto dove troviamo le macro scelte

strategiche, attraverso le quali si vuole indagare se nel periodo dal 2008 al 2011

lÕazienda ha perseguito una strategia di produttivitˆ (focalizzata sullÕaumento dei ricavi e legata allÕandamento tra il 2008 e il 2011 dei ricavi delle vendite in Italia e allÕestero)

oppure di crescita (focalizzata cio• sulla diminuzione dei costi e legata allÕandamento tra il 2008 e il 2011 della differenza tra il reddito operativo e i ricavi delle vendite). La strategia di produttivitˆ mira al raggiungimento dellÕeccellenza operativa come metodo per lÕottenimento di un vantaggio di costo, mentre la strategia di crescita punta a perseguire un vantaggio di differenziazione attraverso la focalizzazione sullÕintimitˆ con la clientela o sulla leadership di prodotto. Entrambe le strategie sono riconducibili alle strategie generiche di Porter (1985) analizzate nel primo capitolo.

Mentre la produttivitˆ punta allÕefficienza ad esempio attraverso la riduzione dei costi o la ridefinizione dei processi operativi, la strategia di crescita punta sulla combinazione prodotto/mercato per ottenere un aumento della redditivitˆ. QuestÕultima inoltre, coerentemente con la matrice di Ansoff (1957) che analizza le opportunitˆ prodotto/mercato, permette di stabilire se lÕazienda stia perseguendo una delle seguenti quattro opzioni di lungo periodo:

¥ Penetrazione del mercato, proponendo prodotti esistenti in segmenti giˆ presidiati;

¥ Sviluppo del mercato, proponendo prodotti esistenti in segmenti o mercati non ancora presidiati;

¥ Sviluppo del prodotto, proponendo prodotti nuovi in segmenti o mercati giˆ presidiati;

¥ Diversificazione e sviluppo, proponendo prodotti nuovi in segmenti o mercati non ancora presidiati.

Le informazioni necessarie alla corretta individuazione delle macro scelte sono state estrapolate dalla sezione A e C del questionario: per quanto riguarda le informazioni necessarie allÕindividuazione delle strategie di produttivitˆ e crescita i dati sono stati reperiti nella sezione A, mentre la scelta tra strategia di mercato o di prodotto • avvenuta utilizzando i dati della sezione C.

Il framework presenta una chiave di lettura che va dallÕalto verso il basso, ossia partendo dalle macro scelte fino ad arrivare ai processi passando per i fattori critici di successo (dÕora in avanti FCS): per determinare la presenza o meno della coerenza

strategica • necessario che le scelte delle aziende abbiano una determinata correlazione che ora andremo ad illustrare nel dettaglio.

In figura 41 viene presentata la coerenza nella strategia competitiva dellÕeccellenza

operativa. Innanzitutto si parte da una macro scelta di produttivitˆ, la quale presuppone

lÕottenimento di un vantaggio di costo per mezzo dellÕeccellenza operativa: questÕultima si caratterizza per la maggiore importanza attribuita dallÕazienda a FCS quali il prezzo, lÕaffidabilitˆ (conformitˆ dei prodotti e rispetto dei tempi di consegna), la disponibilitˆ (capacitˆ produttiva per rispondere a picchi di domanda, capacitˆ di magazzino e rapiditˆ di consegna) e lÕaccessibilitˆ (capacitˆ distributiva per permettere di acquistare il prodotto in qualsiasi luogo e tempo).

Figura 41: La coerenza nella strategia competitiva dell’eccellenza operativa 

Infine la strategia di eccellenza operativa presuppone la focalizzazione sui processi gestionali operativi per perseguire i relativi FCS.

In figura 42 viene presentata la coerenza nella strategia competitiva dellÕintimitˆ con il

cliente. In questo secondo caso ci si concentra su una strategia che mira alla

differenziazione con focus sul mercato prediligendo la preferenza per FCS quali ampiezza e varietˆ nellÕofferta (gamma di prodotti), la customizzazione (personalizzazione), i servizi complementari (pre e post vendita, creditizi, assicurativi, ecc.) e il rapporto di collaborazione (co-creazione del prodotto con il cliente); per quanto riguarda i processi su cui intervenire, quelli di gestione della clientela garantiscono una scelta coerente con la strategia.

Figura 42: La coerenza nella strategia competitiva dell’intimità con il cliente 

Infine lÕultima strategia competitiva analizzata • la leadership di prodotto (figura 43). Con essa, come con la strategia di intimitˆ con il cliente, si mira a sempre a perseguire una strategia di differenziazione, ma questa volta il focus • sul prodotto. Infatti la focalizzazione • sui FCS che comprendono le qualitˆ immateriali (immagine, stile, prestigio, eleganza, valore simbolico, status, sostenibilitˆ), la novitˆ del prodotto, le prestazioni legate alla funzione (funzionalitˆ, consumi e durata, le prestazioni legate alla forma (ergonomia e comoditˆ, semplicitˆ e usabilitˆ, dimensioni e peso, estetica e aspetti sensoriali), le qualitˆ materiali (materie prime e tecnologia, salute, sicurezza).

Figura 43: La coerenza nella strategia competitiva di leadership di prodotto 

I processi che in questo caso conducono alla coerenza sono quelli di innovazione del prodotto.

Dunque lÕanalisi della coerenza strategica si • basata sulla sezione A per i dati economici (macro scelte), sulla C per i processi e sulla E per i FCS. Con lÕausilio delle

interviste i dati complessivamente raccolti sono stati incrociati per creare le mappature del modello di business delle aziende e formulare una possibile proposta di valore. Al fine di individuare pi• nel dettaglio il livello di coerenza strategica sono stati prodotti dei grafici che incrociassero i dati relativi allÕinnovazione dei processi con i relativi FCS, cos“ comÕ• visibile in figura 44.

Figura 44: Coerenza strategica nelle tre dimensioni di Markides 

La figura mostra le tre dimensioni di Markides dellÕinnovazione strategica analizzate nel capitolo 3, ciascuna delle quali viene associata ai rispettivi processi e FCS. La dimensione del Chi • correlata ai processi di gestione della clientela e ai FCS legati alla strategia di intimitˆ con il cliente, il Come • correlato ai processi gestionali operativi e ai FCS della strategia di eccellenza operativa mentre il Che Cosa • correlato ai processi di sviluppo di nuovi prodotti e ai FCS della strategia di leadership di prodotto. Il colore nei riquadri indica il diverso grado di importanza attribuito ai processi e ai FCS, che va da un azzurro chiaro (scarsa importanza) ad un blu scuro (importanza elevata), mentre le frecce nelle caselle stanno ad indicare la variazione dellÕimportanza tra il 2008 e il 2011. Infine la stella allÕinterno della casellina indica se per una determinata dimensione • presente unÕinnovazione di tipo radicale assoluta.