Il bilanciamento dei poteri e i comitati

Per quanto attiene ai compiti e poteri degli organi sociali disciplinati nelle Disposizioni preme rilevare ai fini della presente analisi alcuni aspetti peculiari delle banche. Uno dei primi obiettivi in tale ambito è quello di promuovere assetti che ostacolino fortemente la eccessiva concentrazione di poteri in capo ai singoli esponenti aziendali: a tale fine oltre ad una estensione delle materie non delegabili, al divieto

168

Cfr. M. Brogi, Il progett o di governo soci etario: la governance bancari a alla luce dell e nuove disposizi oni di vigil anza , in “Banche e Banchieri”, n. 1/2009, p 24.

di riservare in via esclusiva il potere di proposta delle delibere consiliari all’amministratore delegato ruolo cruciale di bilanciamento attribuito al presidente dell’organo con funzione di gestione, si legge un generale favore per la costituzione di comitati¹⁶⁹ nell’ambito delle diverse funzioni . È poi sottolineato il ruolo sempre più fondamentale riconosciuto all’organo con funzioni di controllo e particolare attenzione è dedicata ai requisiti di professionalità, indipendenza ¹⁷⁰ ed esecutività dei componenti degli organi sociali.

Come noto le Disposizioni hanno suddiviso, nettamente, gli organi sociali per funzioni: funzione di supervisione strategica e funzione di gestione (che devono essere in base al principio del bilanciamento dei poteri ben distinte nel caso in

169

Gi à sott olineat a da Lemm e, L e Nuove Disposizi oni di Vi gilanza sulla Governance delle Banche , in att es a di pubbl icazione, reperibil e su www.associ azionepreit e.it .

170

Rel ati vam ente all’effetti va indipendenza G.D. Mos co ancora nel 2008 confermava che «nell e soci età a capit al e concentrat o [e com e des critto in precedenza al cune delle pi ù import anti banche i tali ane l o sono ancora], com e sono prati cam ent e t utte l e nost re s oci et à quot at e, gl i ammini strat ori indipendenti s celti dagli st essi soci di m aggi oranz a che nomi nano gli es ecutivi possono risult are comunque a questi coll egati , al di l à di ogni previsione di l egge, e in ogni caso incont rano obi etti ve di ffi col tà a svol gere il proprio ruolo». C ome infatti indicato dall’Autore, l’indipendenza deve essere esercitata neri confront i non solt anto degli es ecutivi ma anche degli azioni sti, soprat tutto degli azi onist i di controllo. C fr. G. D. Mos co, L e regole di governance per l e quotat e: una risorsa o un peso? , in “Quaderni di Giurisprudenza Com merci al e - Imprese e Investitori, C rescit a, tut el e, interessi”, n.318, Milano, Giuffrè, 2008, p. 49.

cui siano attribuite a organi diversi) e funzione di controllo¹⁷¹. Resta sullo sfondo la figura del direttore generale ¹⁷² che rappresenta il vertice della struttura interna e come tale partecipa alla funzione di gestione, la cui nomina non può essere delegata e la cui centralità è richiamata dalla stesse Diposizioni in particolare per le banche di minori dimensioni e limitata complessità operativa, in cui va evitata la nomina di un amministratore delegato e di un direttore generale. La presenza di più direttori generali è poi possibile solo in casi eccezionali e purché sia in ogni caso garantita l’unitarietà della conduzione operativa. Traspare infatti dalle Disposizioni la ferma volontà di mantenere , anche nelle strutture più complesse e per quanto possibile , proprio l’unitarietà della conduzione operativa, che sembra poter essere assicurata al meglio attraverso l’individuazi one di un soggetto al vertice della struttura interna , fermo restando il forte disfavore nei confronti di situazioni di accentramento del potere. ¹⁷³

171

Il coll egi o sindacal e , il consi glio di sorveglianza e il comi t ato per il controllo sull a gestione s ono, nei di versi model li, gl i organi con funzione di cont roll o (o organi di controll o).

172

Sull a cent ralit à dell a fi gura del di ret tore generale nel le banche vedi R. Cost i, L ’Ordin ament o Bancari o , cit ., p. 600.

173

Con parti col are ri ferim ento al le funzioni di s upervisione st rat egi ca e gesti one l e Disposizioni hanno il di chiarat o obiet tivo di prevedere assetti che consent ano una adeguat a di aletti ca: proprio a tal fi ne l e regol e di governance sono volt e a evit are una eccessiva concent razione di poteri in capo ai singol i esponenti aziendali .

Allo stesso tempo si riscontra, come innanzi accennato, il favore delle Disposizioni verso i comitati¹⁷⁴ specializzati (quelli a cui vengono affidati ad esempio compiti istruttori, consultivi, propositivi) ¹⁷⁵ la cui costituzione all’interno dell’organo con funzione di supervisione strategica sembra essere prescritta per le banche di maggiori dimensioni o connotate da un’elevata complessità operativa. A tali comitati, composti -anche se non in prevalenza- da indipendenti, è affidato il compito di agevolare l’assunzione di decisioni soprattutto con riferimento ai settori di attività in cui è più facile che si configurino situazioni di conflitto di interessi. In particolare le Disposizioni stabiliscono che nelle banche di maggiori dimensioni o connotate da un’elevata complessità operativa siano costituiti all’interno dell’organo con funzione di supervisione strategica c omitati specializzati quali ad esempio il comitato per il controllo interno, quello per la remunerazione, quello per le nomine. È anche stabilito che il numero dei componenti di tali comitati non superi le cinque unità e sia sempre conforme ad un criterio di proporzionalità. Per salvaguardare l’unità di indirizzo innanzi richiamata è comunque chiarito che «l’istituzione dei comitati non deve comportare una limitazione dei poteri decisionali e

174

Per una analisi sui comit ati nell e soci et à di dirit to comune si veda M. St ell a Ri chter, I comitati interni all'organo amminis trati vo, i n Riv. soc., (2007), p.273.

175

Diversam ent e i comitati interorgani ci sono rit enut e strut ture da evit are in quanto si tratt a di strutture organizzative che possono limitare l e prerogative degli organi stessi (C fr. sezione 2 dell e Disposizioni).

della responsabilità degli organi aziendali al cui interno essi siano costituiti.». Infine , la costituzione di un apposito comitato è prevista all’interno dell’organo che stabilisce i compensi dei consiglieri investiti di particolari cariche: tale comitato deve essere composto in maggioranza da soggetti indipendenti ed ha affidati compiti consultivi e di proposta in materia di compensi degli esponenti aziendali nonché compiti consultivi in materia di determinazione dei criteri per la remunerazione del management della banca.

I modelli per comitati, largamente presenti ne lle società quotate ¹⁷⁶ , vengono importati nelle banche a struttura maggiormente complessa: l’obiettivo sembrerebbe appunto quello di chiarire esattamente i compiti e le responsabilità di ogni funzione con il rischio però di deresponsabilizzazione dei deleganti. ¹⁷⁷ Le maggiori banche italiane costituite in società per azioni presentano strutture di governance in cui svariati sono i comitati costituiti.

176

Cfr. Lo P reiato -Pucci, L'adeguamento del consigli o di amminist razi one al codice Preda nelle soci età quotat e , i n “AGE”, (2003), p.223; Borsa It ali ana, L a cor porate governance nell e s ociet à dell'indi ce S &P/ MIB, Analysis of compliance wit h t he corporat e governance code , s ett embr e 2006; Ferri G. jr, Ri part izione dell e funzi oni gest ori e e nuova dis cipli na dell a r espons abil ità degli amminist ratori , in “Profi li e problem i dell 'ammi nist razione nell a riforma delle società”, a cura di G. Scognamiglio, (Milano Giuffré, 2003), p.39.

177

Così Lemm e, cit.; cfr. anche Desario, La gestione del egat a nel le soci et à di capit ali. L a nuova discipli na (Bari, C acucci, 2007), p.36.

Di seguito una tabella che sintetizza i principali comitati presenti nell’ambito dei consigli di amministrazione delle maggiori banche italiane.

Banca UniCredit Intesa

Sanpaolo Banca MPS Comitati Comitato Perm anente Strategico (10 membri ) Comitato per il Controllo Int erno & R ischi (7 membri )

Comitato Corporat e

Governance, HR and Nomi nation (7 membri ) Comitato Remunerazione (7 membri ) Comitato per il Controllo Comitato Nomine Comitato Remunerazioni Comitato per le St rategi e Comitato per il Bil anci o Comitato per le operazioni con parti correl at e¹⁷⁸ Comitato per la Remunerazione Comitato per il Controllo int erno

Comitato per la Respons abi lit à Sociale d’Impresa Comitato per la com uni cazi one

Total e 4 6 ⁴

178

Costit uito dal Consiglio di Sorveglianza al proprio int erno assai recent em ent e (26 novem bre 2010).

Non deve sorprendere la costituzione in senso a Banca MPS di un Comitato per la Comunicazione: come sottolineato anche dalle Disposizioni il rischio reputazionale, se pur non espressamente coperto dalla regolamentazione prudenziale del primo pilastro, ha particolare rilevanza in un mercato dove la fiducia del pubblico e l’effetto contagioso, che comunicazioni inopportune possono determinare, gi ocano un ruolo cruciale. Tale comitato, come si legge sul sito della banca, ha il compito di predisporre le strategie ed i budget di comunicazione a livello di Gruppo da proporre al Consiglio, monitorandone successivamente l’attuazione. È affidata a tale comitato la definizione delle iniziative di comunicazione da intraprendere in situazioni di crisi o a fronte di eventi straordinari, garantendone l’integrazione e l’organicità, rispetto alle iniziative in essere.

In dottrina ci si è interrogati sulla strutt ura dei comitati interni nonché, nel caso di banche che abbiano adottato il modello dualistico, se tali comitati debbano essere costituiti in senso al consiglio di sorveglianza ovvero a quello di gestione. Con riferimento a Intesa Sanpaolo (ma lo stesso vale per Banco Popolare e Unione di Banche Italiane) si rileva che i comitati presenti sono costituiti nell’ambito del consiglio di sorveglianza e sono tutti interamente composti da amministratori indipendenti secondo quanto indicati nei rispettivi statuti. ¹⁷⁹ Uno degli elementi che permane è la

179

Si noti che così non era per Mediobanca nel periodo in cui aveva adottato il sistema dualistico: l’art. 12 dello statuto allora vigente

presenza significativa del presidente del consiglio di amministrazione o del consiglio di sorveglianza in molti comitati ciò comportando una concentrazione di potere che si scontra con il principio del bilanciamento dei poteri, criterio ispiratore delle Disposizioni.¹⁸⁰ Si parla in tal senso di una sorta di primazia¹⁸¹ di cui gode il presidente del Consiglio di Sorveglianza nelle banche con modello dualistico, dove le prerogative di tale figura sono state aumentate rispetto a quanto previsto per le società di diritto comune (art. 2409 – duodecies, comma 9, c.c.) ¹⁸²