CAPITOLO 4 LA RICERCA EMPIRICA
4.1 Il metodo di ricerca
Nel presente studio è stato scelto come metodo di raccolta dati l'indagine qualitativa e più precisamente l'intervista semi-strutturata (Box 4.1). La scelta di tale approccio è avvenuta per due motivi principali. In primo luogo l'intervista permette agli intervistati, in questo caso i responsabili HR, di descrivere in modo chiaro e preciso la propria esperienza, e in secondo luogo permette, senza seguire in modo stringente una traccia predefinita (Appendice 1) di ottenere informazioni più dettagliate sull'argomento in oggetto. L'intervista infatti permette ai ricercatori di condurre una conversazione guidata con l'obiettivo di acquisire, rispetto ad altri metodi, maggior materiale e opinioni personali sull'argomento (Rossman e Rallis, 1998).
L'indagine qualitativa si è concentrata principalmente su quali metodi e in che modo le imprese multinazionali preparano i propri espatriati ad un incarico estero. E' stato analizzato per ciascuna impresa il supporto e l'aiuto che essa dà ai propri dipendenti dal momento in cui il nuovo incarico è stato accettato fino al ritorno al paese di origine. Per ottenere il maggior numero di informazioni da parte dei responsabili HR sulla formazione culturale, l'intervista è stata suddivisa sulla base dei capitoli precedenti in tre sezioni: informazioni generali in cui sono incluse domande sulla posizione del soggetto all'interno dell'azienda, sulla gestione della formazione e sulle difficoltà legate al processo di formazioni degli espatriati; la progettazione del CCT che analizza il modo con cui l'impresa, dal momento in cui il candidato è stato selezionato, progetta e fornisce tale formazione; e infine l'ultima sezione in cui viene analizzato il modo in cui l'impresa valuta l'efficacia della formazione culturale. Inoltre, nella redazione dell'intervista sono state prese in considerazione le quattro principali aree che secondo Brislin e Yoshida (1994) dovrebbero interessare la formazione culturale, ovvero la percezione delle differenze culturali, la conoscenza della cultura di destinazione, i problemi che derivano dall'incarico estero e l'acquisizione di competenze. L'intervista è stata effettuata attraverso due tipologie di somministrazione: faccia a faccia e tramite telefono (Box 4.2). I dati ottenuti sono stati analizzati tramite una comparazione dei casi e successivamente collocati all'interno di una mappa di posizionamento.
Box 4.1 – I vantaggi e gli svantaggi dell'intervista
L'intervista è considerata uno degli strumenti più importanti del metodo qualitativo. Questo metodo è utilizzato principalmente per indagare sui giudizi, valori, opinioni e aspetti, ottenere informazioni e rilevare notizie sull'argomento oggetto dell'intervista. Essa può essere di varie tipologie: strutturata, semi-strutturata e non strutturata. L'intervista strutturata è composta da una traccia di domande predefinita a cui l'intervistato deve rispondere in maniera precisa e senza autonomia; l'indagine semi-strutturata segue anch'essa una traccia predefinita ma in modo meno limitato, lasciando all'intervistato un ampio margine di libertà sulle risposte. L'intervista non strutturata al contrario delle altre due tipologie descritte precedentemente non ha delle domande predefinite e all'intervistatore viene assegnato soltanto un tema da approfondire. Di seguito sono elencati i vantaggi e gli svantaggi che derivano da un intervista.
Vantaggi:
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La flessibilità - le domande durante un'intervista possono essere sollecitate e ripetute se non sono state ben capite.•
Tasso di risposta - le interviste hanno un elevato tasso di risposta e possono coinvolgere anche le persone che non sanno leggere o scrivere.•
La validità delle risposte - ogni risposta dell'intervistato può essere controllata di volta in volta.•
Il controllo sull'ambiente - l'intervistatore può scegliere la modalità di intervista e l'ambiente adeguato in cui effettuarla.•
L'ordine delle domande - a seconda delle risposte dell'intervistato l'ordine delle domande può essere cambiato.•
La spontaneità - un'indagine tramite intervista permette all'intervistatore di ottenere risposte spontanee in quanto l'intervistato non può ritrattare la sua prima risposta.•
La veridicità della risposta - le risposte ai quesiti provengono direttamente dall'intervistato e non da terzi.•
La completezza - l'intervistatore può fare in modo che l'intervistato risponda in maniera completa a tutte le domande.•
Maggiore complessità - la presenza dell'intervistatore permette di usare un questionario più complesso.Svantaggi
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Tempi lunghi – rispetto ad altre tecniche di indagine l'intervista richiede più tempo.•
L'influenza dell'intervistatore – le risposte possono essere influenzate dall'intervistatore e le risposte del soggetto intervistato possono essere fraintese.•
L'influenza negativa di alcuni fattori - l'intervistatore se si trova in una situazione di stress, stanchezza o di malattia può condizionare l'esito dell'intervista.•
Minore garanzia di anonimato – la conoscenza di dati personali dell'intervistato può portare a quest'ultimo a non rispondere con sincerità ai diversi quesiti.Box 4.2 - Intervista – Responsabile Risorse Umane Sezione 1 – Informazioni generali.
14. Per quale azienda lavora?
15. Qual è la sua posizione all'interno dell'azienda?
16. La vostra azienda fornisce ai propri espatriati un adeguata formazione prima della partenza? 17. La formazione culturale è gestita all'interno dell'azienda o da terzi?
◦ Se è gestita da terzi: quali sono stati i motivi principali per cui è stata affidata la formazione degli espatriati a terzi?
18. Quali sono le principali difficoltà legate al processo di formazione dei propri espatriati?
19. Il successo di un incarico estero è fortemente influenzato dall'adattamento culturale dell'espatriato nel paese ospitante. Secondo lei, quanto incidono le differenze culturali sul successo di un incarico estero? Quali sono le principali difficoltà che un espatriato può incontrare nel vivere e lavorare in un paese culturalmente diverso?
Sezione 2 – Progettazione CCT (Cross-cultural training)
20. Dopo aver selezionato il dipendente per l'incarico estero qual è il primo passo che l'impresa fa per progettare la formazione culturale?
21. Prima della progettazione del CCT è stato effettuata un analisi dei fabbisogni formativi degli espatriati? Se la risposta è si, com'è stata condotta tale analisi?
22. Su quali criteri si basa la scelta del contenuto dei programmi formativi?
23. La progettazione della formazione tiene conto delle caratteristiche dell'espatriato e dell'incarico estero oppure è generale?
1. Quali metodi didattici utilizza la vostra azienda per formare gli espatriati in vista di un incarico internazionale (visite preliminari, conferenze, corsi di lingua ecc.)? Sulla base di quali elementi i metodi didattici vengono scelti?
2. Con quale frequenza e con quanto anticipo si sviluppa il processo di formazione?
3. Secondo la sua esperienza, quale dovrebbe essere la durata minima di un programma formativo adeguato?
4. La vostra azienda sostiene gli espatriati con programmi formativi anche durante l'incarico estero?
5. I familiari dell'espatriato sono coinvolti nel processo di formazione?
• Se la risposta è si, secondo quali modalità la vostra impresa coinvolge i familiari? • Se la risposta è no, quali sono le ragioni di questa esclusione?
6. La formazione varia a seconda del paese di destinazione? Se si, può fare un esempio?
7. Quali sono le modalità attraverso le quali la vostra azienda si impegna a sviluppare il processo di formazione degli espatriati (in aula, in rete, in gruppo o singolarmente ecc.)?
Sezione 3 – La valutazione del CCT.
8. Una volta conclusa la formazione, viene valutata la sua efficacia? • Se la risposta è si, in che modo?
• Se la risposta è no, come mai non ritenete opportuno valutare i risultati derivanti dalla formazione?
9. Durante la progettazione del CCT è stata presa in considerazione la strategia di internazionalizzazione dell'azienda? Qual è stato l'impatto della strategia adottata dall'impresa sul tipo di formazione erogata e in generale sul processo formativo implementato?
10. Nel 2012, secondo una ricerca del Brookfield Global Relocation Services, solo il 9% delle imprese internazionali ha calcolato il ROI sugli incarichi esteri.
• La vostra azienda calcola il ritorno sugli investimenti per espatriato?
• Secondo lei, quali sono le maggiori difficoltà che un impresa incontra nel calcolare il ritorno sugli investimenti (mancanza di tempo, non è in grado di eseguire tale operazione, non interesse da parte dell'organizzazione, altro ecc.)?
11. Quanto costa di media un programma formativo per espatriato?
12. Ritenete che i programmi formativi siano efficaci per il successo dell'incarico? Se si, in che misura incidono su tale successo?