Il Piano Industriale, come si è tornati alla

Come accennato nel secondo capitolo, e come ci si aspetterebbe in operazioni come il WBO, al fine di compiere l’operazione in termini di ricerca ed approvvigionamento di risorse presso terzi (enti finanziatori, banche e lo stesso Ministero dello Sviluppo Economico tramite la finanziaria da esso direttamente partecipata) fu necessario che la Cooperativa producesse un Piano Industriale che, rispondendo a determinati requisiti di sostenibilità, potesse far breccia sui terzi finanziatori convincendoli a credere nel progetto e ad apportare il proprio contributo in termini di risorse economiche.

Il Piano Industriale della Cooperativa Lavoratori Zanardi venne predisposto dall’Ing. Grillo in persona, che poteva godere di tutti gli elementi necessari per poterlo stilare, in quanto dal 2008 svolge la professione di Business Consultant offrendo quindi consulenza per attività strategica e organizzativa.

Il Piano di rilancio fu predisposto, nella versione analizzata, a settembre 2014, e dopo un’iniziale introduzione sulla storia della Gruppo Editoriale Zanardi S.r.l., il piano mostra al lettore l’analisi del mercato in cui opera la Cooperativa, ovvero il mercato editoriale. Da risultati scaturenti da un’indagine su Marketline, nonostante una riduzione di scambi dello 0,6% sul mercato editoriale nel periodo 2008-2012, venne stimato per il 2017 il raggiungimento di un valore di scambi pari a $ 106.895.000 circa, con un incremento del 1,9% rispetto al dato 2012, e quindi con un trend di crescita annuale nel periodo 2012-2017 dello 0,4%. La nicchia di mercato editoriale in cui la Cooperativa intende operare è costituita dai volumi di pregio, dai grandi formati, talvolta anche fuori misura, prettamente utilizzati per produzioni legate alla fotografia.

Per capire come il progetto cooperativo abbia funzionato, è utile soffermarci sugli obiettivi che il piano di rilancio prevedeva al suo interno. Uno dei “problemi” della

precedente gestione era caratterizzato dal sovraccarico dei costi fissi, ed in particolare il costo del personale che soprattutto nella fascia impiegatizia fu calcolato dovesse essere in media ridotto del 30%.

Proprio su questo punto, il piano prevedeva una forte riduzione di tale voce di costo, con un ridimensionamento della categoria, passando da 22 persone impiegate a 13, ed eliminando anche le voci di maggior costo (Mario Grillo, Presidente della Cooperativa e Maria Paola Galante Vice-Presidente prestano gratuitamente la loro opera) con il risultato che i costi legati all’organizzazione in base alle stime del Piano dovrebbero passare da 1.500.000 € a 500.000 €.

Il Piano prevedeva la seguente suddivisione ed il seguente aumento progressivo del personale:

Figura 15 – Prospetto previsionale di andamento del personale dal 2014 al 2017, contenuto nel Piano.

L’andamento del personale nella realtà non si è discostato eccessivamente dalle stime contenute in tale prospetto, infatti in luogo del 2014 si poté contare su una

forza lavoro di 21 persone, mentre nel 2017 (al momento in cui L’Ing. Grillo mi ha rilasciato l’intervista) l’organico era composto da 40 persone, di cui 32 soci e 8 assunti come dipendenti. L’obiettivo della Cooperativa nel medio periodo tuttavia è arrivare all’impiego di circa 50 persone.

L’operazione di WBO nel caso di specie ha permesso all’azienda della Zanardi di tornare alla redditività sotto la forma di Cooperativa, con un iniziale pareggio di bilancio già dal primo anno, ed un progressivo miglioramento fino ad oggi. Cosa ha permesso tutto questo?

Anzitutto l’obiettivo principale è stato quello di estrapolare dalla Gruppo Editoriale Zanardi S.r.l. ogni aspetto positivo, evitando di trascinare all’interno della Cooperativa il “marcio” che inevitabilmente ha impedito alla S.r.l. di risollevarsi nonostante l’utilizzo di una procedura quale il Piano ex-art 67.

I due Asset di maggiore importanza della Zanardi possono essere riassunti in clienti e personale:

- I clienti sono stati uno dei cardini più importanti per la buona riuscita dell’operazione di WBO, infatti come già anticipato, durante le fasi ante costituzione fu sondata da parte dell’Ing. Grillo la disponibilità dei vecchi clienti della S.r.l. a proseguire il rapporto con la Cooperativa. Nonostante la “fase del concordato” sia stata una fase con alto contenuto di incertezza, la maggior parte dei clienti avendo appurato negli anni il contenuto qualitativo dei prodotti che era in grado di offrire la Zanardi, e conservando un rapporto di reciproca stima, decisero di non interrompere i rapporti rivolgendosi a concorrenti, ma di mantenerli con la Cooperativa.

- Il personale inteso come “competenza del personale” è l’altro Asset di rilievo, infatti la vecchia S.r.l. poteva godere di un organico di lavoratori con elevata competenza e professionalità, in grado di realizzare prodotti

finiti di qualità elevata, dal formato talvolta fuori misura, combinando insieme manualità, ingegno e utilizzo professionale di macchinari all’avanguardia.

Il piano industriale incorpora tutti questi asset maggioritari e parte da un’ipotesi di raggiungimento di fatturato per la neo costituita cooperativa che tiene conto della situazione al 2014, in cui per qualche mese non è stato possibile fare un’attività importante di ricerca di commesse.

L’ipotesi di fatturato potenziale espresso della Cooperativa è stato basato sull’analisi della situazione della clientela e delle relazioni ancora in essere con essa rappresentata dalla seguente tabella:

Come è mostrato dalla Figura 16, la situazione di difficoltà gestionale dell’azienda, collegata alla richiesta di concordato in bianco, non bloccò il flusso di relazioni con la clientela, che continuarono a mantenere contatti commerciali con l’azienda. L’ipotesi di fatturato è prevista ad un livello prossimo a quello ottenuto nei primi mesi del 2014 dalla G.E.Z. che funzionava a regime ridotto.

Le linee di prodotto su cui si è focalizzata la Cooperativa, almeno nella fase di partenza, furono: il fuori formato, il cartonato veloce e i libri realizzati con brevetto Octavius. La scelta racchiude la strategia di volersi focalizzare su una piccola nicchia del mercato globale editoriale, ovvero la nicchia delle realizzazioni editoriali di lusso, e dai formati inusuali nei quali la Zanardi ha acquisito nel corso del tempo molte competenze, e dove i concorrenti sono pochi sia per una questione di attrezzature che soprattutto di competenze interne.

In relazione alla nuova struttura cooperativa inoltre, il Piano prevedeva una ridefinizione dei costi di prodotto e dei listini di vendita al fine di aumentare la competitività del prodotto. In particolare, migliorando il margine sui prodotti già competitivi, ed aumentando la quota di mercato prevista sui prodotti che subiranno una revisione al listino per minori costi.

È stato deciso inoltre di mantenere il format del “servizio completo”, dopo l’esperienza passata infatti venne dimostrato come la sola Legatoria non presentava le capacità per stare sul mercato in modo solido e profittevole. Si sono mantenuti quindi anche i servizi di Stampa e Prestampa. Tuttavia, come già riportato ad inizio capitolo, il sostegno delle attività di Stampa e Prestampa si è dimostrato essere in passato molto oneroso sia dal punto di vista organizzativo che finanziario, ed è per questo che la Cooperativa ha deciso di avvalersi di un accordo di programma con una azienda specializzata in stampaggio situata in prossimità (30 Min di strada) della sede di Via Venezuela, assumendo la funzione di “capo commessa”, in modo tale da non dover sostenere il peso ed i rischi di una produzione interna dell’attività di Stampa.

Tale tipo di accordo è la dimostrazione che la Cooperativa è riuscita fin da subito a guadagnarsi il rispetto del parco dei vecchi fornitori della Zanardi, nonostante gli avvicendamenti e le tensioni con alcuni di loro (si ricorda la protesta fuori dai cancelli della Zanardi in fase di concordato) che hanno caratterizzato la fase antecedente all’operazione di Workers Buyout.

Come conferma L’ing. Grillo infatti la maggior parte dei fornitori, quasi la totalità di essi, hanno proseguito il rapporto commerciale passato con la Cooperativa; si tratta di imprese che lavorano nel settore della Zanardi e che svolgono servizi come approvvigionamento della carta, servizi accessori, servizi accessori di legatoria e di finiture ed altri servizi collegati e necessari per l’attività della Cooperativa.

Per quanto riguarda gli investimenti, in fase di redazione di Piano era previsto di operare nei capannoni di Via Venezuela attraverso un contratto di affitto dalla procedura, e successivamente nel 2015 spostarsi in un altro sito di 5000 mq, più congruo ad ospitare la struttura della Cooperativa.

Il capannone di Via Venezuela infatti è un’imponente struttura di 18.000 mq, per circa 2/3 non utilizzata dalla Cooperativa, senza contare il fatto che tale eccesso di spazio non è congruo all’ottimizzazione di tutte le fasi produttive, questo anche dovuto al fattore che il capannone è disposto su due livelli, al piano terra avvengono le operazioni di stampaggio e produzione ed al primo piano avviene l’assemblaggio del cuore del libro con la copertina, con il risultato che un singolo prodotto dovrà essere traslato al piano superiore per la fase di assemblaggio e successivamente ritraslato al piano terra per essere imballato e caricato ai fini della spedizione al cliente. Tra gli obiettivi ancora in corso di valutazione finale c’è la possibilità di rendere l’intero processo produttivo a flusso su un intero piano.

Tuttavia al momento dell’intervista (giugno 2017) la Cooperativa stava ancora operando all’interno del capannone di via Venezuela questo perché l’idea di trasferimento in uno stabilimento più idoneo alle esigenze produttive della Cooperativa, che sono notevolmente sottodimensionate rispetto a quelle necessarie

alla G.E.Z. in fase pre-crisi, sembra faccia fatica ad avverarsi, infatti i mq ideali per l’attività della Cooperativa sarebbero circa 6.000 (a fronte dei 18.000 attuali), al fine avere una gestione ordinata di tutti i processi produttivi e di migliorare l’efficienza di tutte le fasi di lavorazione, il mercato immobiliare attuale però impone, nella zona di Padova dei prezzi superiori a quelli attualmente sostenuti dalla Cooperativa con l’affitto del capannone.

L’idea di trasferirsi fuori dal centro di Padova non è ben vista dai soci della Cooperativa, ed i prezzi degli affitti nella zona limitrofa all’attuale sede sono di circa 3 € al mq per mese, quindi oltre 15.000 € nella voce Fitti Passivi in luogo degli attuali 5.000 € pagati alla procedura.

Per questo motivo, ed alla luce del fatto che ad oggi all’interno del capannone dove opera la Cooperativa, si è insediata tramite affitto un’altra impresa, si sta valutando l’opportunità di poter acquisire il capannone dalla procedura ad un prezzo che, se pur conveniente, non è alla portata della sola Cooperativa Lavoratori Zanardi. La procedura non cede porzioni di capannone, ma soltanto per intero, per questo sono in atto delle trattative e dei progetti di acquisizione futura attraverso la collaborazione con l’impresa che condivide il capannone di Via Venezuela con la Cooperativa, al fine di istituire un mutuo fondiario volto all’acquisizione dando in garanzia l’immobile stesso, tuttavia tale progetto non rientra nelle strategie di breve periodo.

Riassumendo i punti di forza sui quali si basa il piano, e che sono anche tutti quei punti che si è cercato di estrapolare dalla vecchia S.r.l. sono:

- Buona reputazione sul mercato per la qualità delle lavorazioni. L’azienda è considerata tra le migliori del mercato.

- Buona qualità del servizio.

- Grande capacità di realizzare soluzioni tecniche complesse.

- Una forza lavoro preparata e tecnicamente competente, attaccata all’azienda.

Oltre a ciò non si deve trascurare il fattore psicologico, infatti svolgere il proprio mestiere come dipendente, limitandosi alla funzione preposta, all’orario stabilito, genera quel normale distacco tra la produzione e gli stimoli che dovrebbero accompagnarla.

Riapplicare le proprie competenze tecniche e la propria manualità sotto la veste di socio anziché dipendente, pone il soggetto su tutt’altro livello mentale, il quale sarà molto più stimolato alla produttività e verrà totalmente azzerato il precedente distacco tra produzione e stimoli. Non si produce più solo per l’azienda, ma si produce in primis per l’azienda e per sé stessi, perché da soci i risultati ottenuti sono direttamente riflessi sulla situazione personale.

Proprio in questo ambito e per la natura dell’essere umano, le qualità di un soggetto vengono portate ai massimi livelli, in termini di ingegno, propensione alla produttività e cooperazione.

In sostanza secondo il Piano di rilancio, grazie soprattutto all’appoggio dei precedenti clienti della Zanardi, era possibile ed economicamente sostenibile la continuità d’azienda sotto la forma di Cooperativa, ovviamente non ai livelli e non con i numeri che presentava la Gruppo Editoriale Zanardi S.r.l. in fase pre-crisi, in quanto il mercato in cui la Cooperativa intendeva insediarsi figura solo come una piccola nicchia all’interno del panorama del mercato editoriale globale.

La prospettiva per ripartire includeva la creazione di una Cooperativa che potesse riprendere, inizialmente sotto la forma di affitto e poi acquisendo gli asset industriali, l’attività d’azienda della vecchia S.r.l., ma soprattutto l’ottenimento di linee di credito sufficiente a riprendere il livello di attività che è proprio dell’azienda.

In particolar modo dal Piano fu calcolato un fabbisogno di circa 2 Milioni di € in partenza (nella realtà non è stata raggiunta tale soglia ma è stato comunque sufficiente), da impiegare per circa 1 Milione di € (la sommatoria tra gli apporti dei soci fondatori tramite le loro indennità di mobilità e gli apporti dei soci finanziatori nel caso di specie CFI e Coopfond) a Capitale sociale volto all’acquisizione dei macchinari della Gruppo Editoriale Zanardi S.r.l. in Liquidazione, ed ulteriori 1 Milione di € in liquidità per finanziare il circolante, di cui nel Ottobre 2014 (data del Piano) venivano intrapresi accordi con alcune banche del territorio.

Tuttavia, nella fase iniziale la somma poco superiore ad 1 Milione di € di capitale fu impiegata per mettere in moto il sistema azienda, e solo successivamente è stato acceso un mutuo di lungo termine con il MISE (Ministero dello Sviluppo Economico) mirato all’acquisto dei materiali per 350.000 che assieme al valore del capitale è servito alla Cooperativa per l’acquisizione dei macchinari dall’importo di circa 1.350.000 €.

Al Giugno 2017 infatti i macchinari erano stati completamente acquistati dalla Cooperativa e l’affitto d’azienda dalla procedura permaneva solamente per il capannone.