3. IL CASO GRUPPO EDITORIALE ZANARDI S.R.L
3.3 L’utilizzo del WBO per salvare l’azienda
3.3.4 La revisione del Piano industriale e la crescita della
Il piano di rilancio nella sua forma originale è riuscito a far chiudere il primo esercizio in sostanziale pareggio (c’è stata una perdita di circa 500€), ma nell’ultima fase dell’esercizio 2015 e la prima fase dell’esercizio 2016 fu necessario attuare una revisione importante di tale piano, alla luce del primo anno di attività e dell’interfacciarsi con la realtà piuttosto che con le previsioni.
Il nuovo piano valido per l’orizzonte temporale 2016 – 2020 prevede le seguenti assunzioni:
Il primis il fatturato di vendita, previsto in sostanziale crescita, da circa 2,3 Mln di € nel 2015 a quasi 4,5 Mln nel 2018 ed un successivo mantenimento. Tale crescita è sostenuta dalla continuazione delle attività di sviluppo commerciale come consolidamento dei rapporti commerciali sul mercato Italiano, rafforzamento dei clienti chiave e recupero progressivo dei rapporti commerciali con i clienti del mercato francese.
Per quanto riguarda il costo della produzione, fu previsto un progressivo miglioramento della produttività attraverso l’introduzione di metodologie di Lean Manufactoring e la certificazione del sistema qualità dell’azienda.
L’aspetto degli affitti industriali, in fase di revisione di piano prevedeva un trasferimento in un nuovo sito imponendo un tetto di spesa per l’affitto di massimo 12.500 € al mese, tuttavia abbiamo già affrontato che i progetti sono cambiati in data successiva, e ad oggi la Cooperativa si sta adoperando per l’acquisizione del capannone di Via Venezuela dalla procedura insieme al soggetto che condivide attualmente l’affitto.
Crescita del personale da 27 lavoratori nel 2015 a 41 nel 2020 (in questo ambito l’obiettivo è stato ampiamente raggiunto in quanto nel giugno 2017 alla Cooperativa erano impiegati 40 lavoratori).
Investimenti legati all’acquisto dei macchinari dalla procedura e necessari per l’attività industriale divisi in 950.000€ di maxi-lotto iniziale sui macchinari per il
2016, uniti ad ulteriori 50.000 € di investimenti accessori 2016 ed infine altri 200.000 € di investimenti a completamento e miglioramento del ciclo produttivo 2017-2018.
Per quanto riguarda i pagamenti fu previsto di ottenere un progressivo allungamento dei tempi di pagamento lavorando con i fornitori.
Dopo tutte le spiegazioni a contorno dell’operazione di WBO, sia riguardanti le mosse intraprese dalla Cooperativa, sia le strategie e le assunzioni del Piano (sia nella sua prima forma che durante la revisione effettuata alla fine del 2015) è utile mostrare al lettore gli effetti, in termini numerici, dell’applicazione del Piano nel medio periodo, analizzando i bilanci dal 2014 al 2016 e mostrando l’andamento di alcuni principali dati economici.
In seguito, sono riportati i bilanci dal 2014 al 2016, con valori reali espressi in migliaia di €, dai quali possiamo estrapolare i dati economici necessari a valutare numericamente la buona riuscita del Piano di rilancio della Cooperativa.
STATO PATRIMONIALE 2014 2015 2016
A. CREDITI VS SOCI PER VERS. 414 177 49
B. IMMOBILIZZAZIONI 5 78 1.254
I. Immobilizzazioni immateriali 5 12 10
II. Immobilizzazioni materiali 0 6 1.244
III. Immobilizzazioni finanziarie 0 60 0
2. crediti 0 60 d) v/altri 0 60 60 entro - - - oltre - 60 60 C. ATTIVO CIRCOLANTE 731 1.747 1.803 I. Rimanenze 39 153 203 1. mp, sussidiarie e consumo 6 58 81
2. prodotti in corso di lav.ne e sl 20 50 71
3. lavori in corso su ordinazione - -
4. prodotti finiti e merci 13 37 51
5. acconti - 8
II. Crediti 391 1.265 1.595
1. v/clienti: 342 1.193 1.439
entro 342 1.193 1.439
crediti in sofferenza - - -
4bis. crediti tributari: 14 72 156
entro 14 72 156
oltre - - -
5. v/altri: 34 0 0
entro 34
oltre - - -
III. Attività finanziarie 1 4 5
4. altre partecipazioni 1 4 5
IV. Disponibilità liquide 299 325 0
D. RATEI E RISCONTI 12 18 19 di cui ratei - - - di cui risconti 12 18 19 TOTALE ATTIVO 1.162 2.020 3.126 A. PATRIMONIO NETTO 861 1.256 1.374 1. capitale 580 1.243 1.329 4. riserva legale - 4 7. altre riserve 281 10
8. utili (perdite) portati a nuovo - (0) -
totale riserve nette 281 0 14
9. utile (perdita) dell'esercizio 0 13 31
C. TFR 4 36 88
D. DEBITI 284 725 1.660
3. debiti v/soci per finanziamenti 2 0 0
4. debiti v/banche 0 77 872
6. acconti 0 0 23
7. debiti v/fornitori 184 400 418
12. debiti tributari 16 54 39
13. debiti v/istituti di previdenza 16 35 51
14. altri debiti 66 158 257 E. RATEI E RISCONTI 12 2 5 di cui ratei 12 2 5 di cui risconti - - - TOTALE PASSIVO 1.161 2.019 3.127
CONTO ECONOMICO CONTO ECONOMICO 2014 2015 2016 ricavi da vendite 353 2.316 3.369 variazioni rimanenze 31 altri ricavi - 14 64
VALORE DELLA PRODUZIONE 384 2.330 3.433
materie prime 24 482 828 servizi 202 763 1.135 locazioni 15 90 71 personale: 142 980 1.254 ammortamenti e svalutazioni: - 14 83 variaz. rim. materie prime (6) (108) (58) oneri diversi di gestione 2 26 45
COSTI DELLA PRODUZIONE 378 2.247 3.358
REDDITO OPERATIVO 6 82 75
MARGINE OPERATIVO LORDO 6 96 158
Oneri finanziari 0 8 10
Utili e perdite su cambi -0 0 0
GESTINE FINANZIARIA NETTA - -8 -10
Proventi straordinari 0 4 - Oneri Straordinari - 36 -
GESTIONE STRAORDINARIA 0 -32 -
RISULTATO ANTE IMPOSTE 6 43 65
imposte 5 30 33 di cui irap - 16 17 di cui ires - 14 16 di cui differite - - - RISULTATO D'ESERCIZIO 0 13 32
CASH FLOW REDDITUALE 0 27 115
Nel grafico seguente sono riportati gli andamenti, per lo stesso orizzonte temporale dei bilanci, di alcuni dati economici tra cui il Valore della Produzione, il Margine Operativo Lordo (EBITDA), il Reddito Netto ed il Cash Flow Operativo.
Figura 19 – Andamento dati economici C.L.Z. dal 2014 al 2016.
Da notare che il primo anno riportato nei bilanci e nel grafico, ovvero il 2014 è da tenere relativamente in considerazione, infatti la Cooperativa ha iniziato ad operare solo dal mese di novembre di tale anno, ragione per cui le voci e i dati economici sono numericamente molto inferiori al 2015 e 2016.
Si può notare che tutti e quattro i parametri analizzati hanno evidenziato un trend in crescita, a conferma che il Piano di rilancio sta funzionando e la Cooperativa si sta pian piano evolvendo sia numericamente che sul mercato.
L’obiettivo di fatturato da ottenere secondo l’Ing. Grillo è il raggiungimento di circa 5 Mln di €, meno della metà considerando i quasi 13 Mln di € che fatturava la G.E.Z. prima della crisi, ma dovuto al fatto che la Cooperativa, come già accennato, si è concentrata solo una nicchia del mercato editoriale mentre la G.E.Z. produceva
sia per il mercato di lusso che per il mercato editoriale Low-Cost. Secondo il trend di crescita riportato numericamente e con la continua ricerca di nuove commesse, soprattutto sul mercato estero, si ritiene che tale obiettivo possa concretizzarsi nel medio periodo.
CONCLUSIONI
Concludendo l’elaborato possiamo senz’altro sostenere che tramite l’operazione di WBO i lavoratori della G.E.Z. sono riusciti a proseguire l’attività, impedendo di assorbire nella Cooperativa tutti gli aspetti negativi ed ormai compromettenti che caratterizzavano la S.r.l., sfruttandone altresì il suo avviamento.
Tramite la messa in atto di questo tipo di operazione infatti, le Cooperative si trovano a poter beneficiare di un avviamento, legato al nome, alla rete di clientela, alle competenze messe in campo ed alla fetta di mercato occupata precedentemente, senza doverne sostenere il costo di acquisizione come consuetudine in una classica cessione di azienda o ramo di essa.
Senza l’enorme debito con le banche, che come già riportato ad inizio capitolo, aveva messo la G.E.Z. in ginocchio con una situazione finanziaria senza prospettive di continuità, e con l’applicazione sul campo delle forti competenze tecniche e professionali, il nome Zanardi, sta continuando ad essere presente nel mercato editoriale ancora oggi attraverso la Cooperativa.
È opportuno quindi classificare il Workers Buyout come uno degli strumenti maggiormente efficaci in caso di crisi di impresa, a mio parere fortemente sostenuto anche dal fatto che, a differenza degli strumenti più comuni, che la legge mette a disposizione dei soggetti economici in caso di crisi, come il concordato preventivo, il piano di risanamento ovvero l’accordo di ristrutturazione dei debiti, quello del Workers Buyout gode di un fattore unico e spesso determinante in tali situazioni. Non è di scarsa rilevanza infatti lo stimolo derivante dal passaggio di ruolo, passando da dipendente a “gestore” di un’attività, provoca nel soggetto interessato più determinazione, più coinvolgimento diretto nell’attività d’impresa, maggiori stimoli che permettono di conseguenza maggiore produttività, competitività ed efficienza benché la “mansione” non sia diversa dal passato.
Influisce anche il fattore che “rimettersi in piedi”, investendo tutto in un progetto nuovo in cui si rischia personalmente fa da catalizzatore per una grande determinazione nello svolgimento del lavoro e nel raggiungimento degli obiettivi. Questa a mio parere è una delle chiavi cruciali della buona riuscita delle operazioni di Workers Buyout anche in scenari (come il presente) dove altre procedure di risoluzione della crisi hanno appunto fallito.
Senz’altro lo strumento del WBO richiede una forte propensione alla resilienza per i soggetti che intendono perseguirlo, tale qualità infatti è condizione necessaria per poter solo pensare all’utilizzo di questo strumento, ma non sufficiente ai fini della buona riuscita. Sarebbe infatti impossibile il compimento di un’operazione come il WBO senza un contorno legislativo predisposto ad hoc, per favorire il susseguirsi di tutte le fasi e per “agevolare” le Neocostituite Cooperative, soprattutto con mezzi finanziari, ad attraversare la fase di avvio in maniera più fluida possibile.
È auspicabile tuttavia, che alla luce dei numerosi casi di buona riuscita di WBO, tale contorno legislativo subisca un’ulteriore miglioramento, soprattutto in termini di “snellezza” dell’aspetto burocratico.
Molto spesso infatti, pur avendo a disposizione tutti gli strumenti per far funzionare il modello del WBO, le trattative con i diversi attori coinvolti nell’operazione (ricordiamo le ostilità dei sindacati nel caso Zanardi) risultano troppo burocratizzate, lasciando spazio ad un’incertezza e variabilità in grado di ledere profondamente operazioni in grado di avere successo.
Rendere questo tipo di operazioni più snelle nei vari passaggi, e soprattutto più celeri, standardizzandone al massimo le operazioni potrebbe consentire a questo strumento di avere ancora più successo.
RINGRAZIAMENTI:
Per la realizzazione di questo elaborato di Tesi desidero ringraziare in primo luogo la Cooperativa Lavoratori Zanardi, nella persona di Mario Grillo, per la cordialità e disponibilità che ha avuto nei miei confronti fin dai primi approcci. Penso e penserò sempre ai lavoratori della Cooperativa Lavoratori Zanardi con profonda stima ed ammirazione, e cercherò, nel corso della mia vita, di emularne le doti di resilienza, coraggio e determinazione.
Ulteriori ringraziamenti vanno anche al Prof. Roberto Marrani, che in qualità di Tutor mi ha assistito e guidato con pazienza durante tutte le fasi di stesura di questo elaborato, ed al Prof. Roberto Verona che si è reso disponibile fin dal primo incontro a ricoprire il ruolo di Relatore.
I ringraziamenti finali e tutta questa tesi sono dedicati alla mia famiglia, che mi ha supportato con amore in ogni fase del mio percorso universitario.
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Sezione profilo www.fiditoscana.it
Sezione soluzioni www.unipolbanca.it
Sezione Mission www.ccfs.it Consorzio Finanziario Nazionale di Legacoop
Sezione Chi siamo www.cfi.it
Norme consultate:
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Legge 27 Febbraio 1985 n. 49 Legge Marcora Legge 5 Marzo 2001 Legge Marcora II
Legge 23 Luglio 1991 n. 223
Decreto legge 23 Dicembre 2013 n.145, convertito in Legge 21 Febbraio 2014 n.9 Decreto Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato 4 Aprile 2001 Decreto Ministero delle Attività produttive del 16 Aprile 2003
Decreto Ministero delle Attività produttive del 13 Dicembre 2005 Decreto Ministero dello Sviluppo Economico 4 Dicembre 2014
Legge 904/1977 Legge 449/1997 Legge 59/1992 DPR 601/1973 DL63/2002 Legge 311/2004