Prime strategie per la ripresa, il Piano di recuper

Per superare la situazione sempre più disastrata della Zanardi che alla fine del 2010 si trovava in una situazione debitoria di circa 20 milioni di Euro, il management sopra menzionato decise di optare per una strategia di consolidamento del debito, attraverso una procedura stragiudiziale per la risoluzione della crisi aziendale. Venne deciso di intraprendere la strada, per la realizzazione di un piano di risanamento attestato ex Art 67.

È abbastanza singolare pensare, che uno strumento efficace in tali situazioni, quale il piano di risanamento si dimostra solitamente, abbia riscontrato fin da subito uno scarso successo a causa di un mix di fattori, sia interni ed inerenti alle assunzioni del Piano stesso, sia esterni e con caratteristiche di prevedibilità diverse tra loro, portando nel caso di specie ad addirittura un innalzamento dell’esposizione debitoria della società, arrivando alla soglia dei 25 milioni di Euro di debiti. Oltre ad aumentare del 20% l’esposizione debitoria, il piano ebbe un effetto critico in termini di garanzie, infatti le banche, in cambio di nuovi finanziamenti all’azienda, ebbero in garanzia anche gli immobili, ottenendo una posizione privilegiata nei confronti degli altri creditori.

Secondo quanto riportato nella parte iniziale del Piano di Risanamento, le principali cause di difficoltà per la Zanardi in quel periodo erano legate principalmente a due aspetti, il primo riguardante la saturazione del mercato italiano ed europeo e la concorrenza dei prodotti cinesi, ed il secondo riguardante l’aspetto delle partecipazioni.

Senza che sia necessario soffermarsi troppo sul primo aspetto, in quanto si presenta come un semplice dato di fatto della situazione del mercato editoriale di allora, è opportuno focalizzarsi sull’aspetto delle partecipazioni. Come già detto, la Zanardi, che nasce come legatoria, al fine di offrire ai clienti un servizio completo, poteva

godere di una serie di collaborazioni con altre aziende specializzate in altri ambiti, come per esempio l’attività di stampa.

In tale contesto la Zanardi decise nel tempo di diventare azienda globale, offrendo, oltre alla legatoria, anche l’attività di stampa, e tale ingresso nel settore della stampa (con il quale fino a poco tempo prima veniva risolto il rapporto attraverso una semplice collaborazione tra aziende) avvenne successivamente con l’acquisizione di partecipazioni in tali società specializzate nel settore, avvenute tra il 2002 ed il 2005; con il passare degli anni, tali società controllate e collegate hanno progressivamente cessato la propria attività, e gli sforzi impiegati dalla Zanardi per sostenerle finanziariamente (attraverso apporti di capitale piuttosto che finanziamenti) hanno inevitabilmente determinato perdite consistenti. Secondo quanto riportato dal Piano di Risanamento, la Zanardi si trovava in una situazione di squilibrio finanziario, derivante dal fatto che la società ha finanziato, nel corso degli anni, impieghi a lungo termine con fonti a breve termine.

È oggettivo che tale causa, quale l’acquisizione di partecipazioni che hanno nel tempo portato al conseguimento di perdite, sia effettivamente stata determinante per lo squilibrio della Zanardi, viene da chiedersi però se tali operazioni straordinarie fossero effettivamente necessarie in quel periodo, oppure siano state un altro esempio di scelte manageriali ben poco azzeccate.

Ecco riportato in seguito un prospetto riepilogativo, recuperato direttamente dal Piano di Risanamento, riguardante la sintesi delle partecipazioni detenute e dismesse in modo da determinare la perdita che ne è derivata.

Figura 8: Prospetto riepilogativo esborso legato alle partecipazioni e investimenti in immobilizzazioni materiali.

Il prospetto suddivide le Società Controllate dalle Società Collegate, ed è predisposto in modo tale da mostrare la quantità di esborso finanziario che la Zanardi ha dovuto sostenere a fronte degli avvicendamenti legati alle suddette partecipazioni.

Come si può vedere, nella colonna A è riportato il costo per l’acquisizione di tali partecipazioni, e nelle colonne parallele gli altri esborsi effettuati nel tempo, quali ad esempio aumenti di capitale sociale piuttosto che versamenti in conto capitale.

Alla sommatoria di tutti questi esborsi bisogna decurtare l’importo derivante dalla colonna F, ovvero gli incassi derivanti dalla cessione di tali partecipazioni (che nel caso delle imprese controllate è stato pari a zero), per ottenere il totale delle uscite nette derivante dalle Partecipazioni di importo poco superiore ai 15 Milioni di Euro.

Nel punto 2 Investimenti netti effettuati con indebitamento a breve termine sono riportati gli esborsi effettuati ricorrendo all’indebitamento a breve termine, per finanziare gli investimenti relativi al riscatto del leasing sull’immobile di Padova ed agli interventi di ristrutturazione su di esso oltre ad altre spese riportate nel prospetto, per un totale di ulteriori 2 Milioni di Euro circa.

L’errore principale, come risulta dall’analisi svolta in sede di predisposizione del Piano è inerente alle scelte di gestione effettuate, in particolare sul finanziare con le risorse del capitale circolante netto impieghi di medio lungo periodo (partecipazioni e spese pluriennali legate all’immobile).

La situazione debitoria subito antecedente alla data di efficacia della ristrutturazione era la seguente:

- Debiti a Medio - Lungo termine vs Banche:

Figura 9: Riassunto dei Debiti a medio-lungo termine vs banche.

- Debiti vs Società di Leasing:

Figura 11: Riassunto dei Debiti a breve termine vs banche.

Avendo adesso un’idea chiara, degli squilibri finanziari della società e della situazione debitoria, passiamo all’analisi del piano, ed a capire come nel 2011 si era pensato di far tornare la società in buona salute.

La manovra finanziaria, prevista dal Piano, per effettuare il consolidamento del debito consistette nella richiesta da parte della Società, nei confronti degli istituti di credito, di un rinvio del pagamento, da perfezionarsi in particolar modo per quanto riguarda i debiti a breve termine, in 24 mesi o, se anteriore, al momento di incasso del prezzo di vendita degli immobili ad un tasso di interesse indicizzato Euribor 6 mesi maggiorato di 200 punti base, per un importo di quota capitale e interessi maturati fino al 31/03/2011 pari ad Euro 6.293.989,00.

Per quanto riguarda invece gli interessi maturati nel periodo 01/04/2011 – 30/09/2011 venne richiesto il rinvio di tale pagamento per un periodo di 12 mesi, con facoltà di richiesta di proroga di un egual periodo da parte della società stessa, o fino al perfezionamento della vendita degli immobili, se anteriore, al tasso di interesse variabile indicizzato Euribor 6 mesi maggiorato di 200 punti base. Per quanto riguarda gli interessi sul debito consolidato per il periodo 01/04/2011 e la data di efficacia dell’accordo, la Società dichiarò che venissero pagati in un’unica soluzione entro il trentesimo giorno lavorativo successivo alla data di efficacia dell’accordo.

Per quanto riguarda i Debiti a Medio Lungo termine riportati in Figura 9, venne prevista la seguente moratoria:

- Finanziamento n. 15848000, di importo residuo pari ad € 93.750,00; moratoria di capitale ed interessi fino al 31 Dicembre 2012; pagamento dell’ultima rata di ammortamento al 30 giugno 2013 unitamente agli interessi maturati al 31 marzo 2010, con rinuncia all’eventuale maggiorazione di mora e con aumento dello spread di 150 punti base in caso di vendita degli immobili siti in Maniago e Padova (via Venezuela).

- Finanziamento n. 18125000, di importo residuo pari ad € 1.020.000,00; moratoria di capitale ed interessi fino al 31 Dicembre 2012; ripresa del pagamento delle rate residue, numero 12 rate di ammortamento dal 30 giugno 2013 al 31 dicembre 2018, la prima delle quali comprenderà gli interesse maturati e maturandi dal 1 luglio 2010 alla nuova scadenza,

con rinuncia all’eventuale maggiorazione di mora e con aumento dello spread di 150 punti base in caso di vendita degli immobili siti in Maniago e Padova (via Venezuela).

- Finanziamento n. 16797000, di importo residuo pari ad € 450.000,00; viene confermato il pagamento di tre rate semestrali pari ad € 150.000, oltre interessi, con scadenza il 01/01 e il 01/07 di ciascun anno, come previsto dalle condizioni contrattuali.

Come parte integrante della manovra fu previsto anche l’approvvigionamento di nuove risorse mediante rispettivamente la concessione di un nuovo Mutuo Ipotecario per € 2.500.000, di durata decennale e la concessione di Linee Autoliquidanti per complessivi 2.000.000 di € da utilizzare come forma di affidamento promiscuo (anticipo estero, anticipo Italia e salvo buon fine).

Per concludere il contorno delle manovre e degli elementi ritenuti allora essenziali è opportuno citare altri due aspetti fondamentali della ristrutturazione aziendale, che furono a fondamento della sostenibilità del Piano; in particolare il primo riguardane la riorganizzazione del processo produttivo, mediante la chiusura dell’attività di legatoria svolta presso lo stabilimento di Maniago ed il trasferimento di tale linea di produzione presso lo stabilimento di Padova. Per tale trasferimento non furono previsti costi di investimento significativi, ma fu ritenuto ragionevole che potesse consentire la riduzione del costo del personale, ed il risparmio dei costi di trasporto svolgendo tutte le fasi della lavorazione in un unico stabilimento. L’altro aspetto fondamentale riguarda la vendita degli immobili, infatti tra le assunzioni contenute nel Piano, la società considerò l’ipotesi di vendita degli immobili di proprietà per un valore stimato totale pari a 16,9 Mln di €.

Riassumendo, gli obiettivi ed in particolare le azioni da realizzare secondo il Piano consistettero in una ristrutturazione aziendale, intesa in termini di unificazione delle attività (dapprima sparse nelle varie società facenti parte del gruppo) in un’unica sede produttiva, quella di Padova, al fine di ottenere sia maggiore efficienza nella struttura di produzione, sia più aderente risposta alle esigenze del mercato, che

richiede una continua interazione tra editore e stampatore fin dalle prime fasi di impostazione del libro. Per quanto riguarda infatti l’attività di legatoria e stampa, il piano prevedeva il trasferimento da Maniago a Padova delle linee di produzione finali di legatoria entro la fine del mese di febbraio 2012, e delle restanti linee di legatoria per la preparazione del blocco libro (taglio, piega, raccolta e cucitura) entro il 31 luglio 2012. Tale trasferimento secondo il piano poteva essere reso possibile grazie all’avvio di un doppio turno di lavoro presso lo stabilimento di Padova.

Tra i benefici valutati in sede di redazione del Piano in merito al trasferimento dell’attività di legatoria fu calcolato un risparmio sul costo del personale quantificabile in € 1.100.000 per l’esercizio 2011 e 500.000 € per l’esercizio 2012, ed un ulteriore risparmio dovuto all’ottimizzazione dei costi di produzione e logistica per ad € 50.000 per l’esercizio 2011 e € 100.000 per l’esercizio 2012, mentre i benefici connessi al trasferimento dell’attività di stampa vennero quantificati in € 200.000 come riduzione di costi di trasporto e logistica, 200.000 € come riduzione di costi diretti generali, ed ulteriori vantaggi legati alle economie di scala derivanti dallo svolgimento delle attività presso un unico stabilimento. Il trasferimento dell’attività produttiva, e la conseguente liberazione dell’immobile di Maniago che fu prevista entro il 31 luglio 2012, rendeva possibile la vendita di tale immobile ed il recupero di altre disponibilità finanziarie a supporto del Piano. Il Piano che prende in considerazione come orizzonte temporale di riferimento gli anni compresi dal 2011 al 2014, ha come punto di partenza il bilancio consolidato al 31 dicembre 2010 tra la società Gruppo Editoriale Zanardi S.r.l. e la società Lezana S.r.l. (società che curava la parte di legatoria facente parte del gruppo) aggiornato al 31 marzo 2011 per tenere conto della cessione dell’azienda di proprietà di Lezana S.r.l. a favore del Gruppo Editoriale Zanardi S.r.l. avvenuta con effetti a decorrere dal 1 marzo 2011.

Le situazioni contabili successivamente illustrate in figura, sono state predisposte compensando, a livello patrimoniale, le poste di debito e credito fra le due società e, a livello economico, elidendo il fatturato e gli altri ricavi caratteristici

infragruppo. Di seguito, riporto gli schemi di bilancio previsionali inseriti nel Piano per l’orizzonte temporale appena descritto:

Figura 14: Conto Economico Previsionale.

Riassumendo, le conclusioni riportate dal Dott. Erik Giarratana, nominato dalla società quale esperto responsabile di offrire il parere di ragionevolezza su tale piano, furono che:

la tensione finanziaria che caratterizzava la società nel 2011 fu causata dalla struttura del gruppo, in particolar modo dall’assorbimento di finanza per necessità non operative legate alle acquisizioni riportate ad inizio paragrafo; tale assorbimento di finanza generò una forte riduzione del merito creditizio, accelerata dalla contrazione generale del mercato in quegli anni, in modo tale che la società

utilizzò fonti a breve termine per il finanziamento degli interventi sulla struttura produttiva (impieghi a lungo termine). Il Piano attraverso una ristrutturazione aziendale doveva consentire di ridisegnare una struttura economico-finanziaria in grado di conseguire adeguata redditività, tale ristrutturazione richiedeva necessariamente del supporto finanziario, fondamentale per far fronte al fabbisogno determinato dalle scadenze immediate, le quali, se non rispettate, determinano l’immediato blocco degli approvvigionamenti e la conseguente impossibilità di produrre.

Proprio per quest’ultimo aspetto, il Piano prevedeva la messa in vendita degli immobili della società per l’ottenimento di nuova finanza, per un valore stimato prudenzialmente in € 13.500.000 a fronte di un valore reale di stima di oltre 16.900.000€, le somme ricavate da tali vendite, secondo il Piano, dovevano essere destinate:

Fino a che non venisse venduto l’immobile di Padova – Via Venezuela, in primo luogo e fino all’intero ammontare, al rimborso dei finanziamenti e/o crediti garantiti da ipoteca sull’immobile ceduto (diversi dal nuovo mutuo e linee autoliquidanti); quanto all’eventuale residuo, e fino all’intero loro ammontare, al rimborso del debito consolidato e degli interessi su tale debito maturati dal 01/04/2011 al 30/09/2011; per l’ulteriore eventuale residuo, a rimborso proporzionale del nuovo mutuo ipotecario;

In caso di vendita dell’immobile di Padova – Via Venezuela, in primo luogo, e fino all’intero ammontare a rimborso proporzionale del nuovo mutuo, e per l’eventuale residuo, al rimborso del debito consolidato e degli interessi su tale debito maturati nel periodo dal 01/04/2011 al 30/09/2011.

Per il risanamento del debito inoltre, come già riportato, la società richiese ai creditori finanziari un consolidamento del debito a breve termine e degli interessi maturati su tale debito dal 01/04/2011 al 30/09/2011, attraverso un rinvio del pagamento per un periodo rispettivamente di 24 mesi e 12 mesi, o fino al perfezionamento della vendita degli immobili se anteriore, oltre ad una moratoria

dei debiti a medio lungo termine sui finanziamenti indicati in Figura 9. Venne ritenuto necessario inoltre di dotarsi di ulteriori risorse finanziarie attraverso l’istituzione di nuovi affidamenti presso creditori finanziari, rendendo disponibile il patrimonio immobiliare a garanzia di tali affidamenti. A tal fine il Piano previse la concessione di un nuovo mutuo ipotecario di € 2.500.000 dalla durata di 120 mesi, da utilizzarsi per il pagamento degli arretrati dei lavoratori dipendenti, ridurre l’esposizione nei confronti dei fornitori, saldare il debito nei confronti di Equitalia S.p.a. e ridurre i debiti fiscali e previdenziali. A conclusione della manovra fu prevista inoltre la concessione di linee liquidanti per ulteriori € 2.000.000 da utilizzare in forma di affidamento promiscuo per anticipo fatture estero, anticipo fatture Italia e anticipo salvo buon fine.

Nonostante i prospetti di bilancio previsionali del Piano, riportati in Figura 12, 13 e 14, mostrassero almeno numericamente gli effetti di risanamento in riferimento all’orizzonte temporale analizzato (2011-2014), la storia insegna che tale Piano non produsse gli effetti previsti e sperati nel suo contenuto già dall’esercizio 2012 (subito successivo all’approvazione del Piano) dove infatti venne riscontrata una perdita di 1.351.971 € a contrapposizione ad un Utile previsto in sede di redazione del Piano pari a 819.427 €.

Per capire quindi in che modo il Piano non ha funzionato, analizzandone le macro cause che non hanno permesso il realizzarsi delle previsioni contenute nelle assunzioni dovremo partire dal contenuto delle assunzioni stesse.

Un primo aspetto importante che salta subito all’occhio riguarda la stima del fatturato contenuta nel Piano, facente parte delle assunzioni, che fu decisamente sovrastimato. Secondo tali assunzioni, dette stime furono basate essenzialmente sul fatturato degli anni 2009 e 2010, ma se in tali anni, pur attraversando un momento di difficoltà, la società fatturava intorno ai 16 Milioni di € all’anno, non può essere ritenuto congruo alla luce di una importante ristrutturazione aziendale come quella in oggetto, stimare il fatturato in linea con gli anni precedenti, questo a causa dei problemi, a mio avviso prevedibili, che si sono verificati in concreto durante la

ristrutturazione e che verranno a breve affrontati. La stima del fatturato infatti è stata sottoposta a stressing, in particolare utilizzando i modelli di regressione a variabili Dummy utilizzando come variabile fittizia il periodo ed i mesi di competenza nel biennio 2009-2010, ciò permise di rendere attendibile il dato storico sul fatturato del biennio, stimando quindi un valore pressoché simile anche per l’esercizio in attuazione di Piano, sebbene già nel mese di luglio del 2011 si avesse una contrazione rispetto agli standard di riferimento di quasi 3 Mln di €.

Questa contrazione non fu riconosciuta come un indizio rilevante ai fini di una corretta stima del fatturato, ritenendo che con gli ordinativi del 4 trimestre la società sarebbe riuscita a recuperare almeno parzialmente il target previsto.

La produttività prevista in sede di Piano però fu notevolmente compromessa da un ulteriore aspetto legato alla ristrutturazione aziendale; dalla relazione del C.d.A. sulla gestione dell’esercizio 2012 è possibile infatti estrapolare qualche ulteriore indizio sulle motivazioni riguardanti le difficoltà riscontrate nella messa in atto di tale operazione, e di conseguenza su uno degli ulteriori aspetti rilevanti che hanno compromesso il Piano fin da subito; infatti uno degli imprevisti verificatosi successivamente al perfezionamento dell’accordo previsto dal Piano per la ristrutturazione aziendale riguardò le trattative con le organizzazioni sindacali e con i dipendenti, successivamente alla sottoscrizione dell’accordo con le banche infatti la società avvio immediatamente le trattative appena menzionate al fine di dar attuazione al Piano Industriale, con l’obiettivo di portare a termine il trasferimento senza subire il fermo delle attività dei due stabilimenti di Maniago, e soprattutto, dello stabilimento di Padova, avendo fiducia nella solidarietà normalmente invocata dalle organizzazioni sindacali in circostanze simili.

Pur accompagnando la decisione di chiusura dell’attività a Maniago, il sindacato ritenne però opportuno richiedere fin dall’inizio della trattativa l’intervento delle autorità politiche locali, provinciali e regionali del Friuli Venezia Giulia, coinvolgendo altresì l’ente per l’industrializzazione della Provincia di Pordenone e la Finanziaria Regionale.

Tale irrigidimento da parte del sindacato provocò conseguenze sia sull’attività di legatoria sia sull’attività di stampa, che portò ad una situazione di tensione e difficoltà per entrambi gli stabilimenti in termini di riduzione delle ore lavorate (causa scioperi) e produttività, oltre ad un preoccupante abbassamento della qualità della produzione. Tutti questi elementi obbligarono la società a riesaminare la tempistica relativa al trasferimento dell’attività di stampa, originariamente prevista per una fase successiva rispetto all’attività di legatoria.

Una volta che fu sottoscritto l’accordo con le rappresentanze sindacali, alla fine del mese di giugno 2012, fu possibile accelerare le attività preparatorie già in corso per il trasferimento delle attività a Padova. Il trasferimento a Padova avvenne via via che veniva completato lo smontaggio e la manutenzione dei vari impianti, e fu particolarmente oneroso sotto il profilo tecnico ed organizzativo, infatti il trasferimento dei macchinari avvenne nel periodo dell’anno caratterizzato da maggiori volumi di attività (con notevoli ripercussioni quindi sul fatturato), inoltre per la messa a punto delle macchine da stampa venne impiegato più tempo rispetto ai macchinari per la legatoria a causa di una tecnologia intrinseca molto più complessa.

Il sostanziale fermo di molte macchine da stampa provocò una riduzione significativa della capacità produttiva nel secondo semestre del 2012, costringendo la società a ricorre a servizi di terzi, ad un costo più elevato rispetto al costo interno, per poter rispettare i termini di consegna delle commesse. Il trasferimento generò quindi costi specifici, relativi alla sistemazione e manutenzione degli impianti, al costo dei trasporti delle macchine e del magazzino merci, e ad un costo del personale interno ed esterno per lo smontaggio e rimontaggio in conseguente aumento, contrastando in parte una delle assunzioni previste dal Piano che prevedeva un’iniziale diminuzione ed un successivo aumento di tale costo a causa dell’incremento delle vendite. Furono generati anche costi indiretti, legati al consistente ricorso ai servizi di terzi, alla difettosità dei prodotti generata dal riavvio

dei macchinari ed in genere quindi alla sotto-utilizzazione della struttura produttiva a parità di costi fissi.

Anche l’aspetto del costo legato al trasferimento dell’attività non fu affrontato e non figura nei prospetti previsionali di bilancio, ma che in realtà fu quantificabile