4. Gli Indicatori della performance nelle Aziende del Trasporto Pubblico Locale.
4.1. Introduzione ai sistemi di misurazione delle performance nelle aziende del Trasporto Pubblico Locale.
L’indebolimento strutturale del settore del Trasporto Pubblico Locale degli ultimi decenni, avrebbe dovuto portare con sé una razionalizzazione del settore, in particolar modo per quanto riguarda il peso detenuto sull’attività economico - produttiva del Paese e sullo sforzo profuso dai vari Governi, in termini di risorse e riforme. Tuttavia, ciò non è avvenuto, anzi, i vari Governi che si sono succeduti hanno intensificato sempre più il loro impegno nel settore in questione, ritenendo il tutto giustificato non solo dall’importanza meramente economica del comparto, ma anche dall’importanza strategico funzionale alla lotta alla congestione ed altri fini sociali ed ambientali57.
Il tutto, si è tradotto in una massiccia iniezione di capitali nel sistema da parte del Legislatore (quindi non erogazione di risorse da parte del settore privato, ma quasi esclusivamente dal settore pubblico con conseguenze non indifferenti sull’indebitamento complessivo dello Stato), che ha portato nel corso del tempo,
57 Capalbo Francesco (2014), L’economicità delle imprese di trasporto pubblico locale.
ad una progressiva perdita della dimensione aziendalistica di tali aziende, a discapito di quella sociale.
L’analisi empirica svolta dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti (2014), mostra come questo susseguirsi di eventi, abbia portato ad un sostanziale peggioramento dell’efficienza ed un incremento di costi, più che un miglioramento dell’attrattività del settore stesso. Di seguito, una rappresentazione grafica della situazione odierna del settore, in termini di costi del comparto nel suo complesso:
Tabella 1
Fonte: Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti.
La situazione in esame, è stata aggravata ulteriormente dalla crisi borsistica del 2008, la quale ha portato con sé una generale riduzione della domanda di servizi (poiché i consumatori hanno visto ridursi notevolmente il loro potere d’acquisto), e di conseguenza minori ricavi per le aziende.
Quindi, risulta evidente, come sia stato necessario un cambio di rotta rispetto alle politiche fino ad ora adottate (sia da parte del Governo, che delle aziende ivi operanti), ossia, bisogna cercare di recuperare la dimensione aziendalistica nell’ambito della pianificazione e programmazione della propria attività. Per recuperare e/o mantenere un livello adeguato di servizio, a fronte di una riduzione dei sussidi pubblici da parte dello Stato, non è più possibile ricorrere ad
hoc al mercato dei capitali di credito, ma bisogna impostare azioni volte alla riduzione dei costi e riallocazione delle risorse, in modo da contenere ed abbattere l’indebitamento e, non solo, ma anche predisporre azioni, iniziative, volte a sollecitare la domanda di servizio (e quindi i proventi).
Per fare tutto ciò, sarà necessario un forte cambiamento culturale, passando da logiche e tecniche esclusivamente outcome – oriented, a quelle output –
oriented58.
A questo punto dell’analisi occorre porsi il seguente interrogativo: “Quali sono le
dimensioni rilevanti che devono essere rese visibili e che recuperano la dimensione aziendale?”
Con riferimento a uno dei principali modelli proposti dalla letteratura, ossia il
New Public Management (dettagliatamente analizzato all’interno del capitolo 2),
uno dei suoi cardini è il performance management, ovvero, la gestione per obiettivi e risultati. Tuttavia, data la rilevanza etico – sociale di tali aziende (come in generale tutte le aziende coinvolte nella galassia pubblica), non è possibile implementare sistemi di misurazione della performance così come previsti nel modo privato. Occorre uno sforzo ulteriore, un adattamento di tali modelli, volto a considerare dimensioni di analisi, che nel settore privato vengono tralasciate. Numerosi sono stati i modelli elaborati in dottrina, al fine di giungere ad una misurazione ottimale della performance (come per esempio la Balance Score Card). Tuttavia, come osservato da Boyne (2002), tutti i modelli sino ad ora proposti, hanno alla base due modelli fondamentali, fra di loro collegati ma non sovrapponibili, ovvero, il modello delle 3E, Efficienza, Efficacia ed Economicità ed il modello IOO, Inputs, Outputs, Outcome59. Dalla
disamina di questi modelli, vedremmo come la definizione delle dimensioni ottimali di analisi, non sono date dai singoli modelli, bensì da un’interazione degli stessi60.
58Capalbo Francesco (2014), op. cit. 59 Capalbo Francesco (2014), op. cit. 60Capalbo Francesco (2014), op. cit.
Nel modello delle 3E, per economicità si intende la spesa necessaria per acquisire gli inputs. Rappresenta un aspetto che la letteratura tende a mettere in secondo piano, a causa dell’estrema soggettività di cui è avulsa la determinazione dei livelli di spesa ai fini dell’erogazione del servizio (date due diverse compagini politiche, a parità di servizio erogato, molto probabilmente determineranno livelli di spesa differenti) ed a focalizzare l’attenzione sugli altri due aspetti: l’efficienza e l’efficacia.
L’efficienza, può essere intesa sia in senso tecnico, che in senso allocativo; in senso tecnico come il costo per unità di output, mentre in senso allocativo, come la rispondenza del servizio ai bisogni dell’utenza. Quest’ultimo senso, risulta di difficile determinazione da parte delle aziende, poiché elaborare modelli basati esclusivamente sulle richieste della clientela, potrebbe portare a risultati insostenibili sotto il profilo dell’equilibrio economico – patrimoniale (per esempio: sarebbe ottimale per gli utenti del Trasporto Pubblico Locale su bus avere un autobus per raggiungere la propria destinazione, uno ogni 5 minuti e anche meno; risulta evidente come ciò sia inapplicabile da parte delle aziende). Ecco perché, nel considerare il profilo allocativo, occorre mediare fra le richieste dell’utenza e le esigenze di Bilancio delle aziende. Alla luce di queste difficoltà, nella pratica, si fa prevalentemente riferimento all’efficienza in senso tecnico. L’efficacia, nell’interpretazione prevalente in letteratura, è quella legata al raggiungimento degli obiettivi formali, come per esempio il rispetto dei vincoli contrattuali previsti nell’ambito del contratto di servizio.
Il modello delle 3E, in merito al tema della performance non fornisce ulteriori indicazioni. Per ottemperare a tali limiti informativi, risulta necessario affidarsi al modello IOO61. Gli inputs, rappresentano la prima E del precedente modello, ed anche in questo caso non sono oggetto di sostanziali approfondimenti, a causa dei limiti informativi precedentemente enunciati. Interessante, invece, è analizzare le dimensioni degli outputs e degli outcomes.
61Capalbo Francesco (2014), op. cit.
Gli outputs, ricomprendono al loro interno la quantità e la qualità degli output erogati; mentre gli outcomes, esplicitano anche gli impatti che il servizio ha avuto sulla collettività (efficacia sostanziale).
E’ possibile notare, come il modello in analisi, consenta anche di collegare l’inizio e la fine del processo di erogazione del servizio, ossia, consente un collegamento logico fra inputs ed outcomes. Il tutto, consente di esprimere giudizi in termini di value for money.
Se per valore si intende il numero di passeggeri che hanno effettivamente usato il servizio, possiamo valutare quanto è costato approntare un servizio che ha soddisfatto un preciso numero di utenti e non solo una determinata percentuale potenziale di utenti residenti in un determinato territorio.
Una delle prime applicazioni nel settore del Trasporto Pubblico Locale, dei modelli letterari ivi proposti, è frutto degli studi di Fielding et al. (1978). Gli autori, si posero come obiettivo, quello di spiegare a 360° il modo in cui le risorse (inputs) si trasformano in outputs ed outcomes. In merito all’utilizzo delle risorse, esso si deve comunque ispirare ai criteri di efficienza e di economicità, anche se in tale ambito si assiste ad una progettazione dell’offerta non secondo i comuni criteri di mercato, bensì sulla base di parametri di equità territoriali (poiché il servizio in questione, è un servizio di pubblica utilità, in cui l’obiettivo primario non è la massimizzazione dei profitti delle imprese, ma la massimizzazione della soddisfazione dei consumatori)62. Gli outputs sono di tipo
prevalentemente quantitativo; il rapporto fra inputs ed outputs esprime l’efficienza del servizio (per esempio: il costo per offrire un’ora di servizio). Il rapporto fra consumi ed inputs esprime in senso stretto il value for money (il risultato ottenuto dall’investimento).
Il rapporto fra outcomes ed outputs, esprime la capacità del management, ossia, della bontà delle decisioni prese in merito agli aspetti quanti – qualitativi del servizio (come per esempio la scelta di quanti Km offrire e con quali frequenze). Alla luce di quanto riportato, risulta evidente che se gli obiettivi assegnati al servizio di Trasporto Pubblico Locale sono di tipo coverage, la valutazione
62Capalbo Francesco (2014), op. cit.
dell’efficienza, assumerà una posizione centrale; mentre, se gli obiettivi assegnati sono di tipo patronage, allora la valutazione della qualità del servizio sarà più importante, perché è da questa variabile che dipenderà l’incremento dei passeggeri e quindi dei ricavi per le aziende.
Concludendo la trattazione da un punto di vista introduttivo degli indicatori della
performance nelle aziende operanti nel settore in esame, sulla base di quanto
analizzato, è possibile definire quali 4 le dimensioni che esprimono l’aziendalità del servizio: la produttività, l’efficienza in senso stretto, la qualità ed infine l’equilibrio economico – finanziario. Nei paragrafi che seguono, questi aspetti saranno oggetto di trattazione separata.