L’importanza del capitale relazionale in Porcelanosa

Porcelanosa considera la dimensione relazionale un fattore critico di successo.

Il capitale relazionale fa parte del patrimonio intangibile dell’azienda e permette di generare relazioni con le community di riferimento poiché tramite esso:

- si attivano contatti - si gestiscono rapporti - si ascolta

- si crea la fiducia

- si esercitano strategie per il trasferimento efficace di informazioni.

Queste attività vengono svolte sia all’interno, per creare identità, valori e cultura comune, coesione, obiettivi condivisi, sia verso l’esterno, per collegare l’organizzazione all’ambiente in cui opera e per vivere e svilupparsi interagendo con tutti i business partner.

La costruzione di un buon capitale relazionale ha richiesto molto tempo per consolidarsi e ciò le ha permesso di usufruire di un “goodwill” positivo con l’ambiente, di governare con successo le relazioni con i partner, di maturare l’idea che la fiducia è una conseguenza qualitativa della quantità delle relazioni instaurate nel mercato e che è necessario fare networking per ottenere da quest’ultimo una fonte di vantaggio competitivo.

Nell’intento di raggiungere per primo questo obiettivo, il gruppo spagnolo ha manifestato comportamenti di reciprocità con gli stakeholders, mettendo in considerazione l’accettazione del rischio, cercando di superarlo con la fiducia nell’altro, comprendendo i bisogni e gli obiettivi, operando contemporaneamente per soddisfare le necessità di entrambi e perseguire un’equa distribuzione dei benefici.

Infatti, tra i fattori distintivi che caratterizzano le partnership e le alleanze di Porcelanosa si rilevano:

- fiducia - rischio

- condivisione delle informazioni

- flessibilità e volontà al cambiamento e all’innovazione - equità nella distribuzione dei benefici.

Porcelanosa ha adottato quindi una strategia al cui centro vi è il capitale relazionale. L’investimento e l’impegno di lungo termine, che si basano sul buon senso, vengono ripagati dalla fedeltà di clienti e fornitori, nonché dal consolidamento di un’immagine positiva del brand.

CONCLUSIONI

I – Gestire il processo innovativo

Per governare il processo d’innovazione è necessario individuare una chiara strategia d’innovazione, la quale dovrebbe rappresentare l’intera cultura dell’azienda ed essere così trasmessa, passando sia dall’organizzazione della gestione del ciclo di vita dei prodotti, sia da quella relativa ai processi interni e sistemi di supporto.

Affinché si possa raggiungere il successo dell’attività innovativa è necessario che siano presenti certe condizioni come prerequisiti:

- vigilanza dell’ambiente esterno per captare opportunità e minacce

- strategia di innovazione chiara e comunicata, secondo la quale si selezionano le opportunità di innovazione che in maggior misura contribuiscono al mantenimento e al miglioramento competitivo

- risorse adeguate e coinvolgimento dell’alta direzione

- clima aziendale favorevole all’innovazione, con stili manageriali facilitativi anziché direttivi e patrimonializzazione dell’esperienza individuale in asset aziendale

- focus strategico e realizzazione di sinergie - team operativi trasversali e performanti

- implementazione dei processi innovativi efficienti.

La principale sfida di Porcelanosa è quella di migliorare la coordinazione di queste fasi per la generazione di conoscenza e la sua applicazione commerciale nel prodotto.

100 I a - The House of innovation”: il framework proposto da A.T. Kearney

Per monitorare la metodologia di innovazione e gestione di un’azienda, la società A.T.Kerney41 ha sviluppato un framework, denominato “House of Innovation”, dove sono raggruppate in modo sistematico, seguendo un principio olistico, le principali dimensioni rilevanti di un’organizzazione aziendale.

Figura 29: The House of Innovation

Fonte: A.T. Kerney, dal progetto “Best Innovator”: i leader nella gestione del processo di innovazione

Il modello è molto utile perché analizza la capacità di un’azienda di creare valore, monitorando il contributo che l’innovazione riesce a offrire al valore aziendale, attraverso indicatori di performance e coprendo tutti gli aspetti dell’Innovation Management, che includono:

- Strategia d’innovazione à definisce l’orientamento e la vision aziendale e focalizza le attività che devono essere implementate per garantire la massima realizzazione della strategia;

41 _{A.T. Kerney è una “global strategic management consulting firm”, una delle più importanti società di}

gestione dell’innovazione al mondo, leader nella consulenza strategica, con sedi in oltre 40 paesi. Figura&2.1.:&The&House&of&Innovation,&A.T.&Kearney& ! ! ! Fonte:(A.T.(Kearney( ( Nell’House!of!Innovation!di!A.T.!Kearney!queste!cinque!dimensioni!sono!integrate! in!modo!sistematico;!l’House!of!Innovation!è!infatti!!un!sistema!olistico:!copre!tutti! gli!aspetti!dell’!Innovation!Management!e!tutti!gli!elementi!sono!interconnessi.!! Essa! si! focalizza! sulla! creazione! del! valore! e! monitora! il! contributo! dell’innovazione!al!valore!della!società!attraverso!indicatori!di!performance.!

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Le!dimensioni!dell’Innovation!Management!!includono!quindi:! 1. La(Strategia(d’innovazione!

Essa! definisce! l'orientamento! aziendale! e! focalizza! le! attività! che! gestiscono! l'innovazione! per! garantire! il! massimo! impatto! (ad! esempio! assicurando! che! vengano!implementati!in!modo!corretto!i!progetti!d’!innovazione).!

!

2. L’Organizzazione(e(la(Cultura(dell'innovazione!!

Questa!dimensione!riguarda!l'orientamento!dell'organizzazione!verso!una!corretta! gestione! dell'innovazione! e! l'incorporamento! di! quest'ultima! nella! cultura! aziendale.!

- Organizzazione e cultura dell’innovazione à si riferisce all’orientamento che l’organizzazione deve possedere per effettuare una corretta gestione dell’innovazione; - Ciclo di vita dell’innovazione à questa dimensione riguarda l’integrazione dei processi

del ciclo di vita dell’innovazione, che includono: ü Gestione delle idee

ü Sviluppo di prodotti/servizi e processi ü Miglioramento continuo (kaizen)

- Fattori abilitanti à questo aspetto comprende quei componenti che aiutano il raggiungimento del successo dell’innovazione, come il Program Management, l’Information Technology, il Knowledge Management;

- Risultati dell’innovazione à fanno riferimento al rendimento delle attività implementate per la gestione dell’innovazione; le vendite, gli utili e il ROI sono i parametri più utilizzati, ma anche gli indicatori qualitativi come la % di customer satisfaction, l’indice di qualità del prodotto e il numero di reclami.

I KPI maggiormente utilizzati dalle aziende che utilizzano l’innovazione come una vera e propria strategia riguardano:

• % delle vendite dell’anno corrente riconducibili al lancio di nuovi prodotti negli N anni passati

• investimenti in R&S

• numero di brevetti depositati (marchi, copyright, pubblicazioni) • incidenza fatturato nuovi clienti sul fatturato totale

• % di obiettivi di conformità • % di fatturato per dipendente

• valutazione media delle collaborazioni esterne.

II – Prospettive future per Porcelanosa Grupo

La diversificazione nella produzione e il fatto di perseguire costantemente il “value innovation” hanno permesso a Porcelanosa di ottenere un successo planetario; essa ha incentrato il proprio modello di business cercando di non sconfiggere la concorrenza ma di neutralizzarla e offrendo ogni anno nuovi prodotti agli acquirenti, in modo da:

- aprirsi nuovi spazi di mercato (Ocean’s Blu) - aumentare il valore della sua offerta

- espandere i propri confini geografici

- ottenere un premium price dall’unicità dei suoi prodotti.

Nel 2016 il fatturato è ammontato ad un cifra superiore ai 1300 Mln €. Gran parte di questo aumento rispetto al 2015 (+ 8%), è dovuto alla crescente internazionalizzazione dell’azienda. Se pensiamo che solo 10 anni fa il mercato spagnolo assorbiva il 40% delle vendite e ora solo il 20%, si capisce come la situazione critica europea degli ultimi anni abbia deviato gli interessi commerciali dell’azienda.

Lo stesso vale anche per il settore della ceramica: mentre prima valeva il 60% del fatturato totale del gruppo, oggi i manager sono convinti che tale quota possa scendere nei prossimi 4 anni addirittura sotto il 40%.

Proprio per questo l’azienda si è specializzata, oltre che nel ramo della ceramica, in altri settori accessori, come prodotti in legno, componenti per cucine e per bagni, gres porcellanato, Krion, in modo da offrire un ventaglio di proposte più articolato per le esigenze domestiche della clientela.

Tutte le novità dell’azienda vengono pubblicizzate ogni anno tramite la “Muestra Internacional

de Arquitectura Global y Diseno Interior”, effettuata presso i propri showrooms nel distretto di

Castellon. Nell’edizione del 2016 c’è stato un incremento record di visitatori, passati dai 12.000 dell’anno precedente a 14.000 comportando un enorme successo in termini di apprezzamento e di commissioni sottoscritte.

La crescita è avvenuta in tutti i segmenti in cui opera l’azienda; la domanda è stata particolarmente elevata in paesi come Stati Uniti, Messico, Regno Unito, Francia, Italia, Nigeria, Africa del Sud ed India.

In Spagna per la prima volta le vendite sono aumentate del 7% rispetto al 2015: in città come Valencia, Barcellona e Madrid si sono incentrate notevoli ristrutturazioni edilizie con deboli spiragli di nuovi progetti costruttivi.

Ogni anno 80 Mln € vengono stanziati per i centri di R&S interni; per il 2017 ulteriori 50 Mln € saranno messi a disposizione nel seguente modo: 30 Mln € saranno destinati a migliorare le infrastrutture esistenti, a realizzare un tunnel sotterraneo di collegamento fra i centri logistici di Porcelanosa e Venis, e soprattutto a costruire un nuovo impianto lavorativo, a seguito dello smantellamento del sito produttivo dislocato in Egitto, che comporterà l’assunzione di almeno 300 dipendenti; 20 Mln € serviranno invece per ampliare la rete di negozi e il numero di showrooms nel mondo.

Entro il 2018 saranno aperti nuovi punti vendita negli Stati Uniti, dove ad oggi si contano 60

store, in aree metropolitane che aggregano almeno 5 milioni di abitanti, tra cui Houston (Texas),

Tampa (Florida), ma anche in Canada, Messico e Cile.

In Inghilterra verranno costruiti due showrooms, uno a Cambridge ed uno a Reading, mentre in Cina saranno completati nuovi negozi che si aggiungeranno a quelli di Shanghai e Bejing, attivi da 3 anni.

L’Africa rappresenterà sicuramente un mercato con enormi prospettive di crescita, anche se viene approcciato molto lentamente, sia per le tensioni geopolitiche che attualmente colpiscono il continente, sia per le difficoltà burocratiche legate ai governi locali. Ai punti vendita già esistenti in Angola, Mozambico, Marocco, Ghana ed Etiopia, se ne dovrebbero aggiungere altri in Kenya e in Sudafrica.

III – Settori in crescita per l’utilizzo del Krion

Come analizzato nel paragrafo 2.6, il Krion rappresenta circa il 9% del fatturato di Porcelanosa. Seppur possa sembrare un risultato molto contenuto rappresenta un dato positivo, poiché vista la giovane età del prodotto, sul mercato dal 2007, e la concorrenza agguerrita nel settore dei solid

surface, si sta affermando lentamente.

Esso può essere venduto in lastre o in prodotti finiti.

La maggior parte delle vendite di Krion è rappresentate dalle lastre, ovvero prodotti semifiniti che vengono distribuiti in tutto il globo, principalmente ai retailers: essi piazzeranno sul mercato l’articolo ai propri clienti, in genere arredatori, falegnami, imprese edili ma anche designer, progettisti o architetti per l’installazione finale.

Questa pratica rappresenta il 70% delle vendite in Krion. Il rimanente 30% è rappresentato direttamente dai prodotti finiti, che l’azienda stessa produce e ultima internamente per poi commercializzarli tramite i propri showrooms e punti vendita nel mondo.

Settori Applicazioni

Abitazioni e Alberghi - rivestimento da esterni

- rivestimento da interni - arredo commerciale - arredobagno - segnaletica - facciate ventilate - retailers Design Nautica e Trasporti

Spazi pubblici e governativi Ristorazione

Locali commerciali e aziende Sanità

Come affermato dal CEO di Porcelanosa, Maria Jose Soriano, il Krion sta lentamente ottenendo sempre più successo, visto gli incredibili vantaggi che possiede rispetto ai prodotti concorrenti. Una crescita sostanziale nel 2017, visti già gli importanti progetti avviati all’inizio dell’anno, si avrà nella messa a punto delle lastre nei locali commerciali e nelle facciate ventilate, soprattutto in quei paesi che hanno una rilevante esposizione a temperature molto alte o molto basse come i

paesi arabi, africani e del sud-est asiatico o paesi nordici come Canada, Stati Uniti, Russia e Scandinavia.

Un piano importante è stato avviato con il colosso dell’abbigliamento “Zara”, per il restailing di tutti i negozi spagnoli in franchising, circa 330; obiettivo dell’azienda è quello di installare il prodotto di Porcelanosa per migliorare la qualità dell’aria e la diminuzione degli agenti patogeni, che non consentono appunto né la proliferazione né la crescita di batteri o funghi sulle scaffalature di esposizione degli abiti e negli spogliatoi di prova.

Altro programma interessante è quello intrapreso con il Chelsea F.C, società di calcio inglese, per la realizzazione all’interno dello stadio di un auditorio musicale, completamente realizzato in Krion. In questo caso come in moltissimi altri, Porcelanosa sfrutta spazi pubblici e affollati per trasmettere il proprio brand e farsi apprezzare come esempio di qualità nel mondo.

La madre di tutti i progetti è attualmente rappresentata dal rivestimento delle pareti delle metropolitane di Londra e Madrid con pannelli interamente in Krion: questi ultimi infatti, nella completa colorazione bianca denominata K-life e sviluppati assieme ai collaboratori del Dipartimento di Chimica dell’Università di Valencia, sono gli ultimi modelli realizzati dall’azienda e presentano le caratteristiche descritte nel capitolo precedente, in quanto autopulenti, antibatterici, retroilluminati e soprattutto purificatori d’aria. Proprio per quest’ultima peculiare caratteristica saranno installati anche in altri spazi pubblici, aree metropolitane e luoghi ad alta concentrazione di persone.

III A – Il Krion nel mercato italiano

Durante il tirocinio, tramite un questionario a campione realizzato autonomamente, ho intervistato la clientela della F.lli Conti Legnami sulla conoscenza, l’utilizzo, l’applicazione e il gradimento del prodotto.

1) In che settore operi? Indicare 2) Hai mai sentito parlare di Krion? SI NO 3) Hai mai sentito parlare del Corian? SI NO 4) Quale alternativa usi/useresti al Krion? Uso Krion Dipende dal

cliente Prevalentemente legno Corian Non so Altro_____________