Ocean’s blu

Un ulteriore contributo al tema dell’innovazione strategica viene dal libro “Strategia Oceano Blu, vincere senza competere”, pubblicato nel 2005 da W.C. Kim e R.Mauborgne, i quali ritengono che le aziende, per perseguire una strategia basata sul “value innovation”, non devono concentrarsi sull’obiettivo di battere la concorrenza ma su quello di neutralizzarla, offrendo agli acquirenti e a se stessa un aumento significativo del valore con l’apertura di uno spazio di mercato nuovo e incontestato.

L’accelerazione del progresso tecnologico ha migliorato sostanzialmente la produttività industriale e ha consentito ai fornitori di realizzare una gamma senza precedenti di prodotti e servizi. Il risultato è che, in un numero sempre crescente di settori, l’offerta supera la domanda. Il trend legato alla globalizzazione concorre ad aggravare la situazione ed a mano a mano che le barriere commerciali tra le diverse nazioni vengono smantellate e che le informazioni sui prodotti

e sui prezzi diventano sempre più accessibili, i mercati di nicchia ed i monopoli tendono a sparire. Nei settori con ampia concorrenza, differenziare risulta difficile sia nei periodi di crisi, sia in quelli di boom. Via via che gli Oceani Rossi27 si tingono sempre più di sangue, il management dovrà occuparsi degli oceani blu, ovvero di individuare nuove opportunità basate esclusivamente sulla creazione di valore28.

Lo studio dei due autori è partito dal presupposto che il trade-off tra riduzione dei costi e differenziazione venga superato, cercando di individuare un break-even dove gli sforzi aziendali vengono premiati attraverso la creazione di una nuova proposta di valore.

Dar vita ad un oceano blu comporta la riduzione dei costi e allo stesso tempo l’aumento del valore offerto agli acquirenti. Poiché il potere d’acquisto deriva dall’utilità e dal prezzo che l’azienda offre, e il valore creato per l’azienda dal prezzo e dalla struttura dei costi, l’innovazione di valore si ottiene soltanto quando l’intero sistema che comprende l’utilità, il prezzo e le voci di costo è correttamente allineato.

L’innovazione di valore viene creata nell’area in cui il comportamento dell’azienda può avere un impatto favorevole sulla struttura dei costi e sulla value proposition per gli addetti all’acquisti. Il risparmio sui costi si ottiene eliminando e riducendo i fattori su cui ruota la concorrenza all’interno del settore. Nel tempo i costi si riducono ulteriormente per effetto delle economie di scala, dovute agli alti volumi di vendita generati dalla superiorità del valore prodotto.

1.7.1 Framework delle 4 azioni per creare un’innovazione di valore

Per spezzare il trade-off tra differenziazione e contenimento dei costi e per creare una nuova curva del valore, secondo Kim e Mauborgne (2005) è necessario sfidare la logica strategica e il modello di business del settore, rispondendo a quattro domande:

27 _{Accezione che identifica mercati altamente competitivi dove le possibilità di successo sono visibilmente}

ridotte.

Figura 15: Il framework delle 4 azioni per creare un’innovazione di valore Fonte: W.C. Kim, R.Mauborgne, “Strategia Oceano Blu”, Capitolo 1 p. 34

1) Tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati?

Questa domanda obbliga a considerare la possibilità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza nel settore da molto tempo o che risultano obsoleti o nocivi per il valore esistente. La loro eliminazione può addirittura generare un valore agli occhi del cliente.

2) Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?

Qui si obbliga a determinare se la progettazione dei prodotti/servizi sia stata spinta troppo oltre, nello sforzo di raggiungere e battere la concorrenza. In questo caso le aziende erogano ai clienti un servizio eccessivo, aumentando i costi senza ottenere nulla in cambio.

3) Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore?

Essa costringe a scoprire ed eliminare i compromessi imposti ai clienti dall’intero settore, cercando di catturare l’attenzione su quei parametri che possono risultare vincenti per differenziarsi dalla concorrenza.

4) Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero creati?

Quest’ultima domanda aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, a creare nuova domanda e a spostare il pricing strategico di settore.

1.8 Business model: una fonte di innovazione e di miglioramento continuo

Attualmente stiamo sempre più notando un consenso generale riguardo ai modelli di business come un’importante fonte di innovazione e veicoli per la trasformazione e il rinnovamento del mercato in cui operano le aziende (Zott et al. 2011).

L’innovazione all’interno dei modelli di business può manifestarsi in 3 modi diversi.

Da un lato, tramite i modelli imprenditoriali stessi (Mitchell e Coles 2003), con l’introduzione di nuove metodologie o la modifica di operazioni interne dell’impresa con maggior efficienza, ma senza alterare l’essenza del prodotto/servizio erogato.

Dall’altro, con la tecnologia: questo è l’approccio Technology Push, visto in precedenza, che avviene tipicamente nelle grandi aziende. Per rimanere all’avanguardia dell’innovazione e mantenere la leadership nel mercato, le imprese sviluppano iniziative che possono includere l’offerta di prodotti secondari o adattare i prodotti esistenti in altri contesti.

Questa è la cosiddetta innovazione dirompente, che può comportare piccoli cambiamenti nel modello di business, e può essere la chiave per il suo rinnovamento (Christensen 1997).

Infine vi è l’approccio Demand Pull, dove i modelli di business devono essere riformulati per soddisfare le nuove esigenze dei clienti e degli ambienti di lavoro.

Alcuni studiosi sostengono che per il profitto dall’innovazione, gli imprenditori hanno bisogno di eccellere non solo in innovazione di prodotto, ma anche nella progettazione.

Questo significa che questi modelli dovrebbero essere sufficientemente flessibili per consentire all’imprenditore di anticipare i problemi, rapidamente, correggere eventuali deviazioni dagli obiettivi mirati, e proiettare la naturale evoluzione della tecnologia e società29_.

I modelli di business prendono forma quindi attraverso un processo di sperimentazione (Mc Grath 2010) ma un’organizzazione non necessariamente deve limitarsi ad averne uno solo, bensì valutarne altri contemporaneamente (Baden-Fuller e Morgan 2010).

29 _{Delmar e Shane, 2003}