La rendicontazione sociale è quindi un processo di dialogo e di reporting con gli stakeholder che nella dottrina e nella pratica più diffusa si sviluppa attra- verso alcuni momenti ciclici principali.116
Il documento certamente più autorevole, attraverso il quale si definiscono i momenti e le tappe più importanti del processo di rendicontazione sociale, è la Carta di Copenhagen (the Copenhagen Charter).117
La Copenhagen Charter è un documento fondato sul principio che la re- sponsabilità sociale in azienda debba essere caratterizzata da una relazione struttu- rale con gli stakeholder e, conseguentemente, il bilancio sociale deve essere visto come uno strumento di gestione manageriale in grado di misurare questa capacità relazionale.
Nel documento, presentato per la prima volta in occasione della terza confe- renza internazionale sulla rendicontazione etica e sociale, tenutosi a Copenhagen nel 1999, sono contenute le linee guida per la rendicontazione sociale che, diffe- rentemente dagli standard visti nel capitolo precedente, viene vissuta come “pro- cesso”. 118 Ragion per cui, l’enfasi viene ad essere posta, non tanto sul contenuto degli strumenti di rendicontazione sociale, quanto piuttosto sulle fasi procedurali con le quali si giunge alla redazione del documento di rendicontazione.
116 Cfr. Hinna L. (2002)
117 Il documento è scaricabile dal sito internet dell’organizzazione
118 Il convegno di Copenhagen, tenuto dal 14 al 16 novembre 1999, aveva per titolo “Building Stakeholder Relations: the third international conference on social and ethical accounting, audit- ing and reporting”.
Ma vediamo quali sono gli aspetti di fondo del documento e come declinano le fasi del processo di rendicontazione sociale, detto anche stakeholder reporting.
I momenti principali dello stakeholder reporting, come si accennava, sono sostanzialmente tre e sono:
1. la definizione degli elementi di fondo 2. l’integrazione
3. la comunicazione
Essi rappresentano i tre raggruppamenti all’interno dei quali si sviluppano le singole fasi del processo e che, come vedremo, la Copenhagen Charter individua in otto tappe fondamentali.
Per quanto riguarda il primo di questi tre momenti principali, ossia la defini- zione degli elementi di fondo, vi è da dire che questo, secondo la Copenhagen
Charter, rappresenta il momento fondamentale da cui avviare il processo di rendi-
contazione. Si concretizza nella presa di coscienza, da parte del vertice aziendale, che l’attivazione del processo di rendicontazione sociale determinerà mutamenti organizzativi e comportamentali che li vedrà coinvolti in prima persona e di cui il sistema dei valori dovrà tenere conto.119
Tale definizione implica, oltre alla presa di coscienza del top management, anche:
− la determinazione degli obiettivi e l’allocazione delle risorse, − la formazione del gruppo di lavoro,
− la preparazione del management e degli impiegati.
L’aspetto delicato di questa fase è quello di valutare la convenienza strategi- ca di iniziare un processo di rendicontazione sociale, ma anche di valutare i costi e le risorse da destinarvi. In questo senso, dovranno essere definiti gli obiettivi e le
119
Afferma Hinna: <<Il processo non si deve avviare se non vi è una presa di coscienza al livello più alto possibile dell’impresa: se il top management non condivide pienamente l’iniziativa, infatti, è meglio lasciar perdere. Si rischia di provocare più danni che benefici. La scelta, una volta presa, è una di quelle dalle quali non si può tornare indietro. Purtroppo capita ancora di osservare che la decisione di iniziare un processo di rendicontazione sociale sia legata alle persone che siedono ai vertici di una azienda in un determinato momento. Sostituiti quei vertici la rendicontazione si in- terrompe. Questo significa che il tema non apparteneva né ai valori né alla cultura dell’impresa, ma aveva il carattere della estemporaneità>>. Hinna L. (2002) - Il riconoscimento (anche critico) di un riferimento valoriale esterno da parte del governo dell’impresa rappresenta il primo passo di avvicinamento al tema afferma Viviani. <<Ciò determina il punto di partenza del ragionamento, che si realizza con una riunione in cui il complesso valoriale di riferimento viene analizzato e di- scusso, sottoposto a prova e a confronto con ciò che l’impresa crede e sente>> Viviani M. (1999)
finalità del processo che si vuole mettere in atto e, sulla base di questi, allocare adeguatamente le risorse (finanziarie e umane). Lo scoglio da superare in questa fase, sostiene una parte autorevole della dottrina120, è quello di concepire la spesa legata alla implementazione di tale processo non come un costo d’esercizio, ma come un investimento che consentirà alla azienda un ritorno in termini d’immagine, di reputazione e quindi di competitività.
Se questo principio viene interiorizzato al livello di vertice, diventerà più semplice, anche se non scontata, la diffusione a tutti i livelli organizzativi azienda- li.
Il secondo momento principale della Copenhagen Charter, è orientato a ga- rantire l’integrazione del processo di rendicontazione sociale all’interno del siste- ma aziendale. Questo, generalmente, si presenta caratterizzato da strutture, com- portamenti, prassi, procedure, visioni, più o meno consolidate che potrebbero su- bire dei mutamenti, se non dovessero risultare in sintonia con il nuovo processo che si vuole introdurre. Si tratta, da un lato, di intervenire sugli aspetti culturali (una nuova visione orientata verso gli stakeholder ), dall’altro sugli strumenti re- lazionali (intervenire sui sistemi informativi).
Le fasi che caratterizzano tale momento riguardano:
− la revisione della missione aziendale, delle strategie e dei valori; − l‘identificazione degli stakeholder chiave;
− l’identificazione dei valori e dei fattori critici di successo; − il dialogo con gli stakeholder;
− la determinazione delle KPI (degli indicatori chiave); − l’adattamento dei sistemi di gestione delle informazioni; − il monitoraggio del miglioramento continuo.
Il terzo momento riguarda la comunicazione, ossia l’aspetto relativo alla preparazione del resoconto, alla sua verifica e alla sua diffusione. Gli aspetti sa- lienti di tale momento sono sostanzialmente due: il primo riguarda il confronto con gli stakeholder sulla valutazione dei risultati, il secondo gli impegni, in termi- ni di miglioramento, che l’azienda assume in seguito all’analisi e alla valutazione delle performance.
Si tratta dei due aspetti attraverso i quali si realizza pienamente la responsa- bilità sociale. Nel primo caso, il confronto con gli stakeholder implica la consul- tazione di questi sulla performance aziendale al fine di valutare, congiuntamente, se le aspettative riposte nell’azienda hanno trovato riscontro nei risultati della ge- stione aziendale. Il giudizio, di conseguenza, ricadrà sulla capacità dello strumen- to di rendicontazione a fornire quelle informazioni attese dai destinatari dell’azione amministrativa e se gli strumenti di misurazione della performance o gli indicatori chiave (i KPI), definiti nella fase precedente, siano adeguati allo scopo.
Nel secondo caso, vi è l’impegno da parte dell’azienda a volgere la propria azione verso processi migliorativi della gestione aziendale, definendo obiettivi e piani d’azione in funzione di tale nuova prospettiva. Si tratta, quello dell’orientamento al miglioramento, di un atteggiamento auspicato da diversi mo- delli di rendicontazione sociale, in base ai quali il miglioramento deve essere inte- so come un nuovo orientamento dei processi di programmazione, gestione e ren- dicontazione.
Il momento della comunicazione si caratterizza per l’adozione delle seguenti fasi:
− Preparazione del resoconto
− Obiettivi, budget e piano d’azione per i miglioramenti − Verifica dei resoconti
− Pubblicazione dei resoconti
− Consultazione degli stakeholder riguardo performance e valori
3.3. Le fasi dello stakeholder reporting
Definiti i tre raggruppamenti principali attraverso i quali si realizza lo stake- holder reporting, vediamo ora come si delineano le singole fasi afferenti a ciascun gruppo, così come li prevede la Copenhagen Charter. Esse sono otto, si rapporta- no tra loro in maniera sequenziale e ruotano attorno al principio che la responsabi- lità sociale crea valore aziendale. Nella figura che segue viene rappresentata l’articolazione di tale processo di rendicontazione sociale.
Le fasi sono:
1. Approvazione del top management
2. Identificare gli stakeholder chiave, fattori critici di successo e valori 3. Dialogo con gli stakeholder
4. Determinare gli indicatori chiave, adattare i sistemi di management dell’informazione
5. Monitorare la performance e la soddisfazione con i valori della com- pagnia
6. Obiettivi, budget e piano d’azione per il miglioramento 7. Preparare, verificare e pubblicare il resoconto
8. Consultare gli stakeholder riguardo performance, valori, target di mi- glioramento
Vediamo di affrontare sinteticamente le singole fasi del processo, illustrando per ciascuna di esse gli elementi di criticità, gli effetti e i suggerimenti così come illustrati, autorevolmente, dalla dottrina.121
121 Hinna L. (2002) Approvazione top management Consultare gli stakehol- der Identificazio- ne stakeholder Preparare, verificare e pubblicare il resoconto Dialogo con gli stakehol- der Indicatori chiave Monitorare le performance Piano d’azione per il miglio- ramento Il processo dello stake- holder re- porting
Figura 9 - Sintesi e raggruppamento delle fasi nella Copenhagen Charter