Il concetto del “rendere conto” deriva dall’anglosassone accountabilty che, in una dimensione più ampia, esprime più propriamente il concetto di responsabi- lità sociale.
Il termine accountability indica sì rendicontare quanto si è fatto, ma esprime anche senso di responsabilità, di giudizio, di criticità da parte degli amministratori che espongono i dati. Esso implica trasparenza e obiettività e trova espressione in alcuni principi di rendicontazione sociale, visti nei capitoli precedenti. Tra questi il principio della “neutralità”150, della “identificazione”151 e della coerenza.152
Non basta dunque una semplice indicazione delle opere fatte per poter af- fermare di essere socialmente responsabili, è necessario che quanto realizzato sia il frutto di una attività di dialogo e di condivisione con gli stakeholder. E, soprat- tutto, rappresenti il percorso operativo compiuto per dare effettività alla propria visione politica e strategica.
150 Lo standard GRI a proposito della neutralità del bilancio sociale, afferma che <<i report do-
vrebbero evitare inobiettività nella selezione e presentazione di informazioni e dovrebbero puntare a fornire una descrizione bilanciata della performance dell’organizzazione>>, GRI (2002). Allo stesso modo lo standard GBS afferma che il <<bilancio sociale deve essere imparziale ed indipen- dente da interessi di parte o da particolari coalizioni>>, GBS (2001). Vedi ad ogni modo capitolo III del presente lavoro.
151 Nello standard GBS, a proposito del principio di identificazione, si afferma che <<dovrà essere
fornita la più completa informazione riguardo alla proprietà e al governo dell'azienda, per dare ai terzi la chiara percezione delle responsabilità connesse. E' necessario sia evidenziato il paradigma etico di riferimento, esposto come serie di valori, principi, regole e obiettivi generali (missione)>>. GBS (2001).
152 Mentre nello standard GBS il principio della coerenza è espressamente enunciato, esprimendo a
tal proposito la necessita che si fornisca <<una descrizione esplicita della conformità delle politi- che e delle scelte del management ai valori dichiarati>> GBS (2001), nello standard GRI lo tro- viamo implicito in altri principi quali la completezza la comparabilità.
La visione strategica diventa un modo per affermare, coerentemente allo scenario di riferimento, una propria identità, e sulla base di ciò tracciare le linee di programma che conducono alla creazione di valore economico e sociale.
Sulla base di queste sintetiche premesse, ha preso piede la seconda linea di ricerca rivolta a verificare in che modo gli enti locali rappresentano la propria i- dentità.
E’ stato analizzato, per ciascun bilancio sociale, come viene rappresentata l’identità dell’ente: se attraverso l’enunciazione delle strategie e delle politiche o la presentazione del contesto ambientale, interno ed esterno, in cui l’ente opera (Tav. 32 col. A, B, C, D).
In particolare si è indagata la presenza dei seguenti elementi: − scenario economico e sociale di riferimento (colonna A), − sistema di governance ed organizzativo (colonna B),
− principi e valori su cui si fonda l’azione amministrativa (colonna C), − strategie e politiche (colonna D).
Dall’analisi effettuata emerge che il tentativo di definire, in qualche modo, una propria identità sia un dato comune riscontrato in quasi tutti i bilanci sociali esaminati. Sono pochi i casi (soltanto 3), in cui non è dato spazio in alcun modo alla comunicazione della propria identità.
Tuttavia, occorre precisare che i bilanci, da questo punto di vista si presen- tano molto differenti tra di loro.
Tavola 32 – Elementi per definire l’identità dell’ente A B C D Scenario e con- testo di riferi- mento Sistema di go- vernance Principi e valori di riferimento Strategie e poli- tiche Alessandria √ √ - √ Ancona √ √ - - Aosta √ - √ √ Asti - - √ - Belluno √ - √ - Bologna √ √ √ √ Brescia √ √ - √ Cremona √ - √ √ Ferrara √ - - √ Forlì √ √ - √ Genova √ - √ √ Macerata √ - √ - Mantova √ - - - Messina √ √ √ - Monza √ - - - Novara - - √ √ Olbia - √ √ √ Padova √ √ - √ Palermo √ √ √ √ Perugia √ - √ - Pesaro - - √ √ Pescara √ - - - Piacenza - - - - Pistoia - - - - Pordenone - - - - Ragusa √ √ √ - Ravenna - - - √ Reggio Emilia √ √ √ √ Rimini √ √ √ √ Rovigo √ √ - √ Siena - √ - - Terni √ - - √ Torino - √ √ √ Trieste √ - √ - Varese - - √ - Venezia - √ - -
In alcuni casi, infatti, si riscontra una esposizione dei dati, a volte dettagliata a volte no, riguardanti il contesto economico e sociale della città. In altri, è presen- te una analisi del contesto organizzativo interno dell’ente, in altri ancora, invece, l’esposizione dei valori di riferimento e delle strategie. Quest’ultimi in particolari casi, vengono esposti senza una preliminare analisi di quella che è la dimensione politica, economica e sociale dell’ambiente circostante.
Non vi è, naturalmente, l’intenzione di trarre alcun giudizio di valore, in quanto si è consapevoli del carattere discrezionale dello strumento di rendiconta-
zione sociale. Tuttavia, si vuole far notare che gli standard di rendicontazione, come ad esempio il GBS, suggeriscono, affinché il processo comunicativo risulti efficace, che gli elementi posti alla base della dimensione strategica siano resi no- ti, al fine di consentire ai destinatari del documento di valutare autonomamente, con senso di criticità, l’obiettività e la coerenza delle scelte effettuate e dei risulta- ti raggiunti.
Grafico 4 – Rappresentazione dell’identità dell’ente
Scenario e contesto di riferimento
67% 33% Si No Sistema di governance 42% 58% Si No
Principi e valori di riferimento
53% 47% Si No Strategie e politiche 50% 50% Si No
Dal grafico n. 4, si può notare che ben il 67% dei bilanci esaminati (che ri- cordiamo sono 36) presenta al proprio interno una sezione dedicata ad illustrare il contesto di riferimento, il 42% quelli nei quali si presenta il proprio sistema di go-
vernance, il 53% sono gli enti che enunciano un sistema di principi e di valori e,
infine, il 50% sono quelli che espongono con chiarezza le strategie e le politiche di riferimento.
Si può evincere come circa i due terzi degli enti fa riferimento al contesto ambientale per raffrontarsi con i propri interlocutori, ma solo la metà espone le li- nee strategiche ed inoltre, di quest’ultimi, non tutti derivano da quel 67%.
Grafico 5 – Composizione dell’identità tra scenari e strategie Scenario/ strategie 39% 61% si no Composizione scenario/strategie 39% 28% 11% 22% Scenario/ strategie scenario sz strategie strategie sz scenario né scenari né strategie
Infatti, letto da una altro angolo visuale, il grafico n. 4, precedentemente e- sposto, ci fornisce un’altra serie utile di informazioni, i cui dati vengono sintetiz- zati nel grafico n.5.
Da quest’ultimo si evince che, solo il 39% del campione analizzato illustra coerentemente la propria visione strategica facendola precedere da una analisi del contesto macroambientale. Il restante 61% è composto in parte da enti il cui bilan- cio sociale pur presentando alcuni elementi di contesto sociale, politico ed eco- nomico, non indicano le linee strategiche (28%), in parte da enti che definiscono il proprio asset strategico indipendentemente dal contesto (11%) e in parte da enti che non forniscono alcun tipo di informazioni né sugli scenari né sulle strategie (22%).
Si tratta, in quest’ultimo caso, di quegli enti che, come si vedrà più avanti, incentrano la rendicontazione sociale principalmente (se non esclusivamente) sull’analisi dei risultati raggiunti.
4.6. Analisi della dimensione economica: rilevanza dei dati di bilancio