La misurazione dei risultat

La misurazione dei risultati è un aspetto funzionale al monitoraggio dell’andamento economico, ovvero – nel rispetto di un approccio razionale alla gestione - al controllo della performance organizzativa. La performance organizzativa è una dimensione della performance che considera l’azienda nel suo complesso. Il processo di misurazione della performance organizzativa stabilisce in che misura l’azienda raggiunge i propri obiettivi, si tratta di una necessità di misurazione più immediata rispetto alla dimensione individuale e collettiva (Baraldi, 2000: 6). Quindi la misurazione è strettamente connessa alle scelte di gestione, alle decisioni aziendali. Come più volte richiamato da uno dei massimi esperti di management, Peter Drucker, “you get what you measure”, a sottolineare l’importanza di misurare alcuni aspetti al fine di poterli poi gestire e far si che producano valore.

Le scelte strategiche compiute dall’organizzazione si riflettono sulle pratiche di management accounting, in tal modo solo così quest’ultime diventano rilevanti; la misurazione della performance organizzativa è il punto di riferimento per lo sviluppo di efficaci sistemi di controllo di gestione (Anthony et al., 2008). Difatti, se un’azienda vuole livelli di remunerazione del capitale investito più elevati necessariamente ha l’esigenza di dotarsi di strumenti che monitorino la performance organizzativa dell’azienda, in quanto aumenta la necessità di sistemi di controllo tanto più vi è complessità interna e dell’ambiente esterno.

In particolare, il controllo/monitoraggio dei risultati di gestione funge da orientamento delle scelte dei manager ed è funzionale a responsabilizzare quest’ultimi sui risultati conseguiti. Il controllo di gestione ha il compito di raccogliere, elaborare e valutare informazioni per il management, cioè informazioni utili al monitoraggio della gestione. Il monitoraggio della gestione avviene misurandone i costi; utilizzando indicatori di risultato, o lagging indicator, che misurano la prestazione già realizzata; e verificandone sistematicamente attraverso indicatori di tendenza, o driver, o leading indicator, il grado di efficienza, quale attitudine ad acquisire e impiegare risorse ottimizzando i risultati, e di efficacia, ovvero la predisposizione a raggiungere gli obiettivi prefissati (Baraldi, 2000).

Gli strumenti di misurazione della performance di un’organizzazione vengono scelti in funzione del contesto in cui opera l’azienda, considerando i vincoli esterni, la complessità aziendale e gli obiettivi di lungo termine. Perciò un framework attraverso il quale la performance viene misurata focalizza l’attenzione su specifici oggetti della performance che caratterizzano l’azienda, quindi viene “tarato” considerando la natura del processo produttivo o di servizio, il settore nel quale l’azienda opera, l’ambito di competizione e le caratteristiche di governo aziendale che definisce gli obiettivi strategici.

Le farmacie, nello svolgere la loro attività, devono poter contare su una serie di aspetti che risulta poi rilevante gestire e monitorare:

• L’equilibrio economico-finanziario nel breve e nel medio-lungo periodo;

• L’esistenza di processi e attività efficienti e di qualità sia in ambito sanitario sia in ambito gestionale;

• Il valore delle risorse umane, ovvero avere la disponibilità di personale dotato di appropriate competenze (commessi, infermieri, collaboratori farmacisti, fisioterapisti, …) e motivato.

• La qualità del servizio percepita dal cliente e la gamma dei servizi offerti;

• La capacità di sviluppare e preservare nel tempo le competenze distintive e reputazionali della Farmacia attraverso efficaci risultati e l’innovazione continua. In ragione delle considerazioni fatte e dei richiami alla teoria economico-aziendale fatti nei paragrafi precedenti, la farmacia deve definire degli obiettivi di lungo termine per meglio realizzare la redditività del capitale investito. La farmacia può migliorare i propri margini agendo su due livelli (Cuomo et al., 2010):

• Accrescere il valore percepito dal cliente (il valore differenziale è dato dai servizi aggiuntivi offerti oltre all’offerta di prodotti di marche note);

• Controllare e contenere i costi di gestione (controllo dei prezzi di acquisto che variano in relazione alla forza contrattuale del farmacista-imprenditore rispetto ai grossisti o produttori; gestione efficiente del magazzino e delle forniture/logistica di entrata del prodotto; controllo dei costi generali di gestione del punto vendita per l’area personale, per i costi di energia-acqua-gas, oneri bancari e finanziari, …).

Il monitoraggio dei livelli di risultato implica l’individuazione dei fattori critici di successo dell’azienda farmacia che sono le variabili su cui il management può agire con sue decisioni e che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva

dell'impresa all'interno del settore in cui essa opera e conseguentemente sulla possibilità di raggiungere determinati risultati. Tali fattori variano e hanno importanza diversa a seconda del settore in cui un’azienda opera, e a seconda del contesto di riferimento.

Nel corso del capitolo 1 si è cercato di evidenziare come il contesto di riferimento della farmacia territoriale stia vivendo un periodo di forte trasformazione. Conseguentemente, sul piano aziendale, vengono a modificarsi le variabili critiche per il raggiungimento del successo, dunque per il raggiungimento del miglior risultato dal punto di vista dell’equilibrio economico. La tabella 2.3. costituisce il tentativo di sottolineare come a fronte della prospettiva di un diverso ruolo della farmacia nel contesto socio-sanitario, i fattori critici di successo della stessa possono modificarsi.

Con riferimento al nuovo ruolo che si sta prospettando per la farmacia territoriale, Cuomo et al. (2010: 29) così si esprimono: «Il successo della new pharmacy dipende fortemente dall’attrattività, dal consenso, dalla fiducia che essa riesce ad ottenere presso gli interlocutori sociali e di mercato. Tali fattori sono attivati proprio da una immagine adeguata (…) Nell’attuale scenario competitivo alla farmacia con atteggiamento proattivo corre l’obbligo di cercare nuovi ambiti in cui rilanciare la propria immagine medico-sanitaria nei confronti del cittadino, per tornare a essere considerata il centro della sanità locale.»

TABELLA 2.3. – I fattori critici di successo della farmacia nel ruolo tradizionale e nell’ipotesi di nuovo ruolo.

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Ruolo “tradizionale” Ruolo “Evoluto”

Fatturato di vendita Efficienza della gestione Fatturato per classi di farmaci Assortimento prodotti Capacità consulenziale/competenza e

professionalità del farmacista

Capacità consulenziale/competenza e professionalità del farmacista

Gamma dei servizi offerti

Immagine e reputazione della farmacia

I fattori critici di successo rappresentano punti di forza se la farmacia li possiede e, di riflesso, punti di debolezza se ne è carente. Essi non rimangono immutati nel tempo, ma si modificano. Si tratta di fattori che determinano il successo, anche economico, della farmacia stessa. Pertanto, se a lungo il successo della farmacia è stato generato dalla capacità del

farmacista di relazionarsi professionalmente con i cittadini (attraverso consigli, avvisi, etc.) e dal fatturato dei farmaci venduti, in particolare i farmaci etici più costosi - in ragione del meccanismo di remunerazione in essere sul piano nazionale - oggi i fattori critici di successo sembrano essere altri, visto il cambiamento del contesto di riferimento. Come conseguenza dei diversi fattori critici di successo, diverrebbe necessario implementare diversi strumenti di misurazione a supporto delle decisioni strategiche dei titolari di farmacia.