La tabella 4.15 permette di aggiungere ulteriori dati a quelli già presentati, di modo tale da evidenziare la misura in cui i titolari/direttori di farmacia reputano utili alla gestione della stessa i report di sintesi e i sistemi informativi normalmente presenti in ogni realtà.
TABELLA 4.15. – Utilità dei sistemi informativi e report per il governo della farmacia.
Variabile Media Moda Mediana
Il Bilancio di fine anno 5,67 7 6
Il Registro di cassa 5,33 7 6
La contabilità di magazzino 5,68 6 6
Il Registro di entrata ed uscita di sostanze e preparazioni
stupefacenti 2,99 1 2
Il Registro dei beni ammortizzabili 3,34 1 3
La percezione di maggiore utilità è associata al sistema di contabilità di magazzino (m=5,68), al bilancio d’esercizio (m=5,67) e al registro di cassa (m=5,33). I valori più ampi quindi sono associati ai tradizionali strumenti di rendicontazione e alla contabilità di magazzino, essendo quest’ultima rilevante per presidiare le movimentazioni di prodotti e farmaci. La carenza di sistemi di controllo sopra evidenziata e la scarsa consapevolezza di informazioni operative di costo fisso e di costo variabile trovano riscontro nella scarsa rilevanza assegnata al registro dei cespiti ammortizzabili, dunque all’esigenza di monitoraggio dell’incidenza degli ammortamenti.
In linea con quanto appena evidenziato, il commercialista assume il più importante ruolo nella gestione della farmacia dopo il titolare (tabella 4.16). È confermata la rilevanza di chi presidia la gestione del magazzino, e assumono rilievo altri attori, quasi sempre specificati nella forma di consulenti esterni.
TABELLA 4.16. – Rilevanza dei vari attori nella gestione della farmacia.
Variabile Media Moda Mediana
Commercialista 5,85 7 6
Titolare di farmacia / Direttore 6,33 7 7
Addetto al magazzino 4,81 6 5
Infine, dal punto di vista del processo decisionale, come evidenziato in tabella 4.17, questo risente delle caratteristiche di vari attori e di vari fattori.
TABELLA 4.17. – Determinanti del processo decisionale.
Variabile Media Moda Mediana
Esperienza del titolare / Direttore 6,39 7 7
Politiche dell’Associazione di riferimento 3,98 4 4 Natura/Tipologia delle informazioni e dei dati a
disposizione 4,95 6 5
Consigli del commercialista e/o della struttura che tiene
la contabilità 5,01 6 5
Eventuali studi realizzati sulla Sua realtà da Società di
consulenza 3,9 5 4
Informazioni fornite da Informatori medico-scientifici 3,38 3 3
Il processo decisionale risiede prevalentemente nella natura delle informazione e delle conoscenze di cui il titolare/direttore della farmacia dispone. La struttura che si occupa della contabilità, il commercialista, ricoprono un ruolo rilevante, pari in media a 5,01. Mentre sembrano assumere un ruolo più sfumato eventuali studi realizzati da società di consulenza o anche le politiche dell’associazione di riferimento.
In buona sostanza, i dati evidenziano un processo decisionale influenzato dall’esperienza del titolare e dalla gestione finanziaria-reddituale della farmacia, spesso delegata ad un professionista. La dimensione economico-gestionale della farmacia risulta quindi piuttosto scarna, schiacciata su una dimensione finanziaria e statica.
4.6.2 La visione del contesto di riferimento
La capacità di interpretazione del contesto di riferimento costituisce una delle variabili del processo strategico aziendale (Fontana, 2003). La visione del contesto dipende da molte variabili, come evidenziato dalla letteratura, e costituisce una determinante del tipo di orientamento strategico che imprenditori e manager possono formare.
Quanto alle farmacie territoriali, l’indagine ha tentato di cogliere la visione del contesto da parte dei rispondenti. Il grafico 4.12 e la tabella 4.18 evidenziano la sintesi dei risultati.
Il 67% dei rispondenti è a conoscenza dello stadio del rinnovo della convenzione nazionale, dunque sta seguendo il percorso, e interpreta i possibili scenari che questa disegna per le farmacie territoriali. Tuttavia 1/3 dei rispondenti non segue il percorso.
GRAFICO 4.12. – Conoscenza dello stadio di rinnovo della Convenzione nazionale.
L’analisi dei dati contenuti in tabella 4.18 evidenziano una conoscenza del contesto di riferimento piuttosto limitata. Il valore più alto (m=4,79) è associato al grado di conoscenza delle politiche sui farmaci generici, seguono poi il grado di conoscenza delle politiche di distribuzione dei farmaci adottate dall’Asl di riferimento, e le politiche regionali del farmaco. Risultano poi decisamente più scarsi i livelli di conoscenza connessi al contesto della farmacia nell’ambiente internazionale, sia quando il riferimento è fatto ai meccanismi di remunerazione, sia quando è relativo al ruolo della farmacia o al percorso di formazione di base per la professione. Seppure le variabili indagate siano parziali al fine della lettura del contesto di riferimento, certamente i risultati sono significativi, ed evidenziano la limitatezza della conoscenza del contesto, o meglio delle dinamiche a questo associate.
67% 33%
TABELLA 4.18. – Grado di conoscenza di variabili che connotano il contesto di riferimento.
Variabile Media Moda Mediana
Le politiche del farmaco definite dalla Sua regione di
riferimento 4,33 5 5
Le politiche di distribuzione dei farmaci adottate
dall’azienda sanitaria territoriale locale 4,55 6 5
Le politiche sui farmaci generici 4,79 5 5
Il ruolo che la Farmacia di comunità assume nel sistema
sanitario in altri Paesi 3,33 2 3
Il percorso di formazione del professionista “farmacista”
in altri Paesi Europei 2,8 2 3
Il sistema di remunerazione del Titolare di Farmacia in
altri Paesi 3,15 2 3
Tali risultati non costituiscono una premessa particolarmente solida quanto alla considerazione della natura dell’orientamento strategico dei soggetti indagati.
4.6.3 L’orientamento strategico
Nel tentativo di sintetizzare la lettura di alcuni dati, circa l’orientamento strategico dei titolari di farmacia ad orientare il proprio business verso l’ambito dei servizi, consideriamo i valori aggregati associati a tre ambiti di indagine:
• l’eticità dei servizi rispetto al ruolo del farmacista;
• la propensione ad investire in altre attività, ampliando la gamma dei servizi offerti dalla farmacia;
• la congruità della remunerazione economica dei servizi offerti.
Il grafico 4.13 riporta i valori, e permette di evidenziare come i farmacisti annoverano l’erogazione dei servizi nell’ambito del proprio ruolo, e sono discretamente propensi ad investire in nuove attività, tuttavia la remunerazione attualmente sperimentata è percepita come non congrua.
GRAFICO 4.13. – Orientamento strategico alla farmacia dei servizi.
L’aspetto connesso alla scarsa rimuneratività dei servizi potrebbe essere il principale deterrente ad orientare il rinnovamento delle farmacie verso il contesto dei servizi.
La lettura dei dati rilevati, nel rispetto dell’approccio metodologico qualitativo, evidenziano dal punto di vista economico-manageriale, il contesto delle farmacie territoriali come relativamente debole. La visione del contesto ambientale è limitata, seppure sia caratterizzata da molti cambiamenti in atto – tanti già posti, ma altri in divenire -. Inoltre, essendo queste imprese che operano in un contesto ‘regolato’, la gestione della dimensione economica risulta anch’essa debole, o meglio poco sviluppata e scarsamente esplicitata. Le farmacie, infatti, hanno un sistema informativo minimale, connesso alla rendicontazione finanziaria e al magazzino, ma mancano di sistemi di controllo interno che permettano di dare al titolare, la lettura delle attività che generano valore e di quelle che invece non ne generano.
In quanto imprese orientate al profitto, la redditività costituisce un driver rilevante nelle scelte interne e nelle scelte strategiche. L’azienda però non può dirsi caratterizzata da una diffusa cultura economica, e l’orientamento strategico risulta anche esso debole. In tale contesto, sembrerebbe che il cambiamento possa passare attraverso la leva della remuneratività, in un ambito però che presenta una limitata cultura manageriale.
1 2 3 4 5 6 7 2,62 5,09 5,72