Le esperienze internazionali hanno dimostrato la capacità della farmacia territoriale di contribuire:
(a) al contenimento della spesa farmaceutica attraverso un miglioramento dell’aderenza delle prescrizioni farmaceutiche, e una razionalizzazione nella somministrazione di farmaci in linea con i principi di costo-efficacia sottostanti le valutazioni di farmacoeconomia (Roila, Ballatori: 2009; van Hout, Klok, et al: 2002; Finders, 1997; Grabowski, Mullins: 1997);
(b) alla valorizzazione delle competenze professionali del farmacista;
(c) al raggiungimento degli obiettivi di clinical governance posti dal sistema sanitario (Silcock, Raynor, Petty: 2002).
La letteratura ha posto in evidenza come i cambiamenti nel ruolo istituzionale della farmacia generino dei cambiamenti in termini di professionalità e di competenze e conoscenze richieste.
Alla luce degli studi presenti in letteratura che hanno dimostrato l’efficacia e la rilevanza del ruolo della farmacia territoriale nel contribuire al raggiungimento di obiettivi di miglioramento dello stato di salute di una popolazione, attraverso l’attiva partecipazione ad alcune fasi/attività del processo sottostante, viene proposto un quadro teorico di riferimento per analizzare il grado di diffusione della cultura economico-manageriale nelle farmacie territoriali, e investigare la misura in cui queste potranno svolgere il ruolo di agenti di cambiamento e accogliere positivamente le sfide oggi poste dal contesto di riferimento.
Orientamento manageriale
La farmacia è oggi riposizionata come provider di servizi sanitari che in molti paesi ha condotto allo sviluppo del movimento definito Pharmaceutical Care (Gebauer, 2008: 175-187; Oliva, Kallenberg, 2003). In altri contesti tale processo ha costituito l’occasione per rivedere le professioni operanti nella farmacia, talvolta in senso molto specialistico. Su questa scia, la farmacia ha subito cambiamenti anche in senso manageriale, rinnovando il profilo del farmacista e ricercando nuove fonti di vantaggio competitivo. L’orientamento manageriale dell’azienda si basa su un approccio razionale alla gestione che prende avvio dalla individuazione, non necessariamente in forma esplicita, degli obiettivi da perseguire nel medio-lungo termine, e conseguentemente delle azioni da porre in essere. La predisposizione al pensiero strategico quindi assume particolare rilievo nel condurre l’attività aziendale.
Secondo l’attention-based theory dell’impresa (Ocasio, 1997: 187-206; Ocasio, Joseph, 2005: 39-61), la formulazione della strategia costituisce un processo fluido e distribuito, dove le spinte ambientali, aziendali e individuali costituiscono forze che si intersecano, dando luogo ad un processo evolutivo guidato (Lovas, Ghoshal, 2000).
Chaganti, Sambharya (1987: 393-401) affermano come ogni azienda riflette la formazione dei suoi principali managers; ciò che un’organizzazione fa e il modo in cui assolve alle proprie funzioni può essere spiegato, almeno in parte, attraverso il profilo della sua alta direzione. Utilizzando l’approccio resource-based view, Aragon-Sanchez, Sanchez-Marìn (2005: 287- 308) analizzano il legame tra orientamento strategico delle piccole e medie imprese e le conseguenze in termini di performance aziendale ed efficienza del business. A seconda dell’orientamento strategico adottato, l’azienda può enfatizzare o meno alcuni aspetti del management quali innovazione, disegno organizzativo, gestione delle risorse umane. Questi aspetti, di tipo manageriale, possono ampiamente determinare la performance aziendale e i livelli di efficienza. Gli Autori concludono come orientamenti strategici del tipo “prospector” e “defender” sono associati a risultati sostanzialmente diversi nelle imprese. Boeker (1997: 152-170) hanno poi evidenziato il ruolo delle caratteristiche manageriali nel generare il cambiamento strategico. Le caratteristiche dei manager, quindi, nella teoria manageriale, assumono particolare rilievo nell’orientare lo sviluppo di un’azienda. Pertanto, anche nelle farmacie territoriali, le caratteristiche dei titolari di farmaci e/o dei direttori, in quanto top manager di queste realtà aziendali, costituiscono variabili particolarmente importanti quando si vuole orientare lo sviluppo futuro.
A ciò si aggiunge anche che il processo di sviluppo di un servizio dipende dalle conoscenze manageriali (management cognition), come sottolineato con riferimento alle farmacie, da Pronk, Blom, Jonkers, Bakker, (2004: 221-226). La letteratura scientifica appena richiamata permette di sottolineare come le conoscenze manageriali siano rilevanti per sviluppare:
a. Consapevolezza della struttura a migliorare il processo di sviluppo;
b. Processi decisionali / valutazione economica, capacità di utilizzo informazioni; c. Modelli mentali / visione strategica, interpretazione del contesto di riferimento. Conseguentemente assumono rilievo il grado di utilizzo che i manager fanno di determinati strumenti di controllo, quali sistemi contabili, bilancio, informazioni economiche e di attività. Dunque la capacità di controllo dei diversi elementi di costo, di ricavo relativi a singole aree di business, e all’azienda nel suo complesso costituiscono un’evidenza dell’orientamento manageriale.
Alla luce di quanto considerato, l’orientamento manageriale dei titolari e/o direttori di farmacia trova diretto riscontro con la performance della stessa.
Dall’esame della letteratura scaturisce la seguente ipotesi:
Hp1: L’utilizzo di dati e informazioni di carattere contabile e non, contribuisce a sviluppare il controllo e la capacità manageriale.
Visione del ruolo
Fincham, Clark (2009), Morgall, Almarsdóttir (1999) evidenziano come nel corso degli ultimi anni si sia assistito in molte realtà ad una diminuzione del ruolo professionale del farmacista, nonché ad un fenomeno di erosione dello status professionale, sottolineando come questo possa condurre alla diminuzione di potere del farmacista. Il potere costituisce, da un punto di vista organizzativo, una variabile particolarmente rilevante (Pfeffer, 1983) poiché da questo dipende la possibilità di esercitare influenza nelle attività connesse al business.
Altri autori hanno indagato la capacità del farmacista ad essere parte del network professionale dell’assistenza primaria (Chen Timothy, Crampton, Krass, Benrimoj, 1999: 134-144; Dobson, Taylor, Henry, Lachaine et al., 2009: 327-336) evidenziando come il farmacista possa realizzare con successo collaborazioni con infermieri e con MMG.
Inoltre, il modificarsi del ruolo del farmacista, già osservato in molti Paesi (per il Canada, Dobson, Taylor, Henry, Lachaine et al. 2009, 327-336; per l’Olanda, Mark 2008: 353-359; per l’Australia, Roberts, Benrimoj, Timothy Chen et al. 2005: 546-564; Roberts, Hopp, Sorensen et al. 2003: 227-234), conduce a cambiamenti nell’organizzazione del lavoro. La letteratura richiamata, infatti, ha rilevato come il cambiamento del ruolo del farmacista sia associato a:
• Cambiamento del tempo dedicato alle diverse attività da parte del farmacista (lavoro al banco, consulenze ai pazienti, gestione delle forniture, consegne a domicilio, etc.);
• Realizzazione di attività di consulenza ai pazienti con implicazioni sulle modalità di svolgimento e sul sistema delle informazioni necessarie (Bissell, Ward, Noyce, 2000: 343-359).
Pertanto, la percezione del ruolo della farmacia, e le attività a questo connesse, costituisce un aspetto predittivo della capacità della farmacia di abbracciare i cambiamenti richiesti dal contesto di riferimento.
Hp2. La capacità di introdurre un cambiamento e di assumere il ruolo di “agente di cambiamento” è associata all’utilizzo del sistema informativo e alla percezione del ruolo. Hp3. La rilevanza assegnata a competenze e skill è funzione della rilevanza assegnata al ruolo professionale nelle diverse attività del business.