LA TERZA PIATTAFORMA DELL’INNOVAZIONE

Secondo un framework molto diffuso [107-111], la piattaforma tecnologica che permette a queste innovazioni organizzative di nascere ed evolversi è costituita da quattro tecnologie di base senza le quali nessuna delle innovazioni descritte finora potrebbe esistere. Si tratta di quattro grandi trend tecnologici riconducibi-li all’acronimo SMAC, ovvero: Social, Mobile, Analytics e Cloud.

social technology

È social technology qualsiasi tecnologia digitale che dia il diritto diffuso di: (1) creare, aggiungere o modificare contenuti e che (2) permetta l’accesso diffuso al consumo e all’interazione con i contenuti.

Le social technology, sono artefatti digitali che fornendo diritto di creazione e di accesso diffusi all’informazione e abbattendone il costo, hanno di fatto cam-biato per sempre i meccanismi della comunicazione non solo interpersonale ma anche istituzionale, riducendo drasticamente le asimmetrie informative dentro e fuori le istituzioni e le imprese con importanti implicazioni in merito alla pos-sibilità di creare nuovi meccanismi di coordinamento [112]. A questa classe di tecnologie, le più importanti dal punto di vista dell’impatto organizzativo, dedi-cheremo il prossimo capitolo.

mobile technology

Sono quell’ampio insieme di tecnologie ed apparati hardware – smartphone, tablet, laptop, wearable device, etc. – e applicazioni software – app – che danno la pos-sibilità di connettersi in mobilità e permettono di accedere senza limiti di luogo o di orario ai dati e alle altre persone attraverso le tecnologie social. Il termine mobile si riferisce anche ai sistemi di mobile device management – MDM –, che forniscono le seguenti funzioni: distribuzione di software, gestione remota, ge-stione dell’inventario, gege-stione della sicurezza e service management delle appa-recchiature mobili aziendali.

analytics/big data technology

Grande volume, grande velocità e grande varietà di fonti informative, sia dati strutturati in database tradizionali, sia dati non strutturati contenuti in file di testo o su piattaforme online quali ad esempio i social. Questa massa di dati per

essere utilizzata richiede delle tecniche statistiche e matematiche innovative di trattamento dell’informazione dette analytics. Quando questi strumenti sono in-corporati in artefatti digitali quali strumenti di analisi o di previsione, per sup-portare i processi decisionali sulla base di analisi avanzate si parla di analytics technology [113].

cloud technology

Questa etichetta rappresenta una modalità di utilizzo degli asset informatici in cui degli artefatti digitali quali app, database, documenti, potenza di calcolo, piattaforme di connessione e scambio, sono distribuiti come un servizio usando tecnologie Internet “nel cloud”. I servizi cloud più diffusi sono di tre tipi: software as a service – SaaS –, Platform as a Service – PaaS – e Infrastructure as a Service – IaaS – [114].

Nel loro insieme queste quattro famiglie di tecnologie di base costituiscono una vera e propria piattaforma digitale dell’innovazione che caratterizza la terza fase di sviluppo dei sistemi informativi aziendali [111]. La prima piattaforma è quella degli albori dell’informatica che, tra gli anni ’50 e gli anni ’70, ha riguardato qual-che milione di utenti qual-che potevano accedere a poqual-che migliaia di app, attraverso sistemi centralizzati costituiti da grandi calcolatori mainframe che alimentavano dei terminali remoti “stupidi”. A questa si sovrappose la seconda piattaforma, quella degli anni ’80 e ’90, caratterizzata da un’architettura informatica distribui-ta su un sistema di personal computer connessi con la logica client/server, attraverso reti cablate e Internet. Sulla seconda piattaforma hanno lavorato centinaia di mi-lioni di utenti con decine di migliaia di app.

La terza piattaforma – Figura 3 –, quella delle SMAC, vede invece la parteci-pazione di miliardi di utenti con milioni di app, connessi in modalità wireless a servizi distribuiti sul cloud, che interagiscono su piattaforme social ed hanno accesso a enormi quantità di dati interpretati mediante strumenti di analytics. L’evoluzione della terza piattaforma rende possibile la nascita e la diffusione di tutte le altre tecnologie di cui si è detto sopra: Robotica, Internet of things, Interfac-ce naturali, sistemi cognitivi, stampa 3D etc., che alimentano la disruption in tutti i settori [115, 116], fungendo da veri e propri “acceleratori dell’innovazione”.

Una survey dell’Harvard Business School condotta nel 2014 [110] ha fornito in-teressanti risultati riguardo alla capacità delle imprese di far leva su questa piat-taforma per governare la trasformazione digitale.

Al contrario di quanto si pensi, ciò sta avvenendo non solo nelle imprese dei settori “digitali” per loro natura – ICT e media –, ma anche nella maggior parte delle organizzazioni sia pubbliche che private di maggiori dimensioni in quasi tutti i settori.

Il report degli Harvard Analytics Service, mostra che le imprese leader non solo stanno sfruttando le quattro tecnologie per sviluppare l’efficienza, la produtti-vità e tagliare i costi, ma anche che le imprese leader stanno abbracciando

que-sti quattro trend per costruire nuovi modelli di business, sviluppare nuovi flussi di ricavi, porre in essere cambiamenti organizzativi impensabili senza queste tecno logie – cfr. capitolo 7.

I dati rivelano che delle sei aree in cui queste tecnologie stanno avendo il più grande impatto, cinque si riferiscono a modalità per incrementare i ricavi attra-verso: miglioramento del servizio al cliente – 53% –, sviluppo di nuovi servizi – 50% – miglioramento del modello di business – 42% –, miglioramento del pro-dotto – 41% – e altre attività volte ad aumentare i ricavi – 40%.

Questi dati dicono in pratica che il mero investimento in tecnologie emer-genti non è sufficiente a migliorare i risultati aziendali. Solo le aziende che rie-scono sia ad identificare quali nuove capability sviluppare, che a creare impegno diffuso verso il loro sviluppo con il giusto mix di tecnologie digitali, hanno pre-stazioni nettamente superiori a quelle dei concorrenti che non sono in grado di fare lo stesso. Ad esempio uno studio di George Westerman, Didier Bonnet e An-drew McAfee ha rilevato che le imprese con una vision chiara riguardo alla digita-lizzazione e processi digitalizzati più maturi mostrano sistematicamente profitti superiori alla media del settore, hanno maggiori ricavi ed hanno una maggiore valutazione dal mercato rispetto ai competitor con una vision più debole [117], comprendere la tecnologia e trasformarla in nuovi processi organizzativi, paga e pagherà ancora di più in futuro.

Secondo il think tank McKinsey Global Institute [104] il nuovo valore creabile da queste disruptive technology entro il 2025 è stimabile tra 17.000 e 40.000

miliar-Figura 3 – La terza piattaforma dell’innovazione digitale Fonte: Gens, 2013 [111]

di di dollari all’anno, dei quali i due terzi saranno generati grazie a mobile Internet, l’automation of knowledge work – AI –, e l’Internet of things – IoT.

Viste le dimensioni del fenomeno è evidente che le organizzazioni che più rapidamente riusciranno a sfruttare quest’ondata tecnologica possono acquisire un enorme vantaggio competitivo. Lo stiamo già vedendo succedere sotto i no-stri occhi nei media, nell’entertainment, nell’e-commerce, ma la maggior parte dei settori sono ancora solo limitatamente digitalizzati [115, 116], la trasforma-zione dell’economia è solo all’inizio e per renderla possibile è necessario che le nostre organizzazioni acquisiscano nuove competenze per riuscire a trasforma-re le tecnologie egli artefatti digitali in processi organizzativi che ctrasforma-reino valotrasforma-re.