PIATTAFORME, OPEN/USER INNOVATION ED ECOSISTEMI

Sebbene questi business model non siano del tutto nuovi, le tecnologie digitali ne hanno alimentato una rapida diffusione. L’economia digitale utilizza le piatta-forme, sull’open/user Innovation e sugli ecosistemi, per alimentare molte delle più performanti imprese del mondo. L’accesso e lo scambio dell’informazione, lo scambio di valore senza attriti e i network effect [174, 175] sono componenti chiave per il successo di queste imprese. Il costante e rapidissimo calo dei costi di comunicazione, di elaborazione e di archiviazione dei dati, riducendo i vincoli e i costi di accesso all’informazione, continuano a catalizzare la crescita in queste aree [87].

Alcune imprese come Uber e AirBnB sono pure piattaforme, ma più frequen-temente le organizzazioni utilizzano dei modelli di business ibridi gestendo in parallelo business tradizionali e, nel contempo, introducendo una o più attività basate su piattaforme. Ad esempio Amazon vende beni come un tradizionale re-tailer e contemporaneamente permette ad altri di vendere attraverso la sua piat-taforma [176].

La letteratura sulla BMI che si focalizza sulle piattaforme, l’open/user innova-tion e gli ecosistemi, di solito adotta uno solo di questi tre concetti come focus principale degli altri sono menzionati marginalmente. Individualmente questi temi hanno generato percorsi di ricerca separati sebbene correlati. Ma un recen-te contributo di Altman & Tushman [177], esplora questi tre modelli di business congiuntamente, riconoscendo i benefici che essi possono portare alle imprese e considerando anche le sfide che da essi derivano man mano che le organizzazio-ni, adottando modelli di business multipli ed ibridi, sono costrette a saltare da una logica istituzionale [178] ad un’altra.

Gli autori guardano alle similitudini fra i tre tipi di business model, particolar-mente quando le organizzazioni esistenti li adottano in parallelo ai loro business model esistenti, focalizzando l’attenzione sulle sfide organizzative e manageriali, come ad esempio la leadership strategica del cambiamento, perché quando le or-ganizzazioni adottano queste strategie, il top management deve affrontare nuove sfide derivanti da nuove tensioni e logiche istituzionali in conflitto.

Piattaforme, ecosistemi e open/user innovation, rappresentano tre modelli di business fortemente collegati e con ampie sovrapposizioni. Tutti e tre si basano sul permettere ad entità esterne di interagire tra loro per creare e catturare va-lore. Tutti e tre incorporano reti e spesso un’organizzazione centrale [165]. Tutti e tre perseguono opportunità e sfide legate all’apertura, all’engagement, all’in-terdipendenza, e alla co-opetizione, tuttavia differiscono nelle modalità con cui sfruttano queste caratteristiche.

Le piattaforme, hanno una funzione centrale che è facilitare le transazioni fra attori esterni: produttori e consumatori [168, 179, 180], ad es Uber connette auti-sti e passeggeri, Amazon Marketplace connette venditori e compratori.

Gli ecosistemi invece organizzano e fanno leva su entità esterne, che sono fre-quentemente complementari e hanno interdipendenze tra loro [142, 181], nel mondo degli ecosistemi ce ne sono alcuni associati con piattaforme che hanno una orchestra torre centrale come ad esempio Apple che orchestra un ecosistema di sviluppatori, ma ci sono anche degli ecosistemi più decentralizzati e autorga-nizzati scollegati da piattaforme come ad esempio nel gaming [182].

Infine anche open/user innovation [183-186], crowdsourcing [187, 188] e softwa-re open source [189-191] fa leva su attori esterni per csoftwa-reasoftwa-re valosoftwa-re. Queste strate-gie ricavano benefici dagli utenti che innovano, selezionano, producono e per-formano esternamente ruoli che tradizionalmente venivano svolti da funzioni interne all’organizzazione [192-194].

Nella maggior parte dei casi le economie di rete incrociate, dove i partecipan-ti da un lato della piattaforma beneficiano di quanpartecipan-ti più partecipanpartecipan-ti si uniscono alla piattaforma dall’altro lato, svolgono un ruolo cruciale in questi business model [175, 180]. Ad es. le economie di rete – network effect – accelerano modelli di busi-ness come quello di Uber dove più utenti ci sono e più gli autisti sono incentivati a partecipare.

La figura 27 fornisce una rappresentazione grafica schematica di ognuna del-le tre modalità di business. Questi diagrammi aiutano a chiarire e forniscono una visione di come queste tre strategie di business differiscono nelle loro strutture e interazioni.

Figura 27 – Piattaforme, open/user Innovation ed ecosistemi Fonte: Altman & Tushman, 2017 [177]

SFIDE ORGANIZZATIVE

Introdurre questo tipo di modelli di business in una grande impresa che ope-ra secondo modelli tope-radizionali con una sua identità, cultuope-ra, norme, compor-tamenti, strutture organizzative, processi, ecc. implica delle criticità a causa di contrasti nelle logiche istituzionali [178]. Con logiche istituzionali intendiamo “i pattern storici di pratiche materiali, assunti, valori, credenze e regole socialmente costruite, per mezzo dei quali gli individui producono e riproducono la loro sus-sistenza materiale, organizzano il tempo e lo spazio danno senso alla loro realtà sociale” [178] – p. 804.

Questa definizione ci offre uno schema di riferimento con cui possiamo ca-tegorizzare le sfide che devono affrontare le aziende incumbent che intendono effettuare la transizione verso questi modelli di business. La gestione di business model duali, in cui convivono le logiche tradizionali e le logiche aperte, porta cambiamenti nelle logiche istituzionali in quanto i nuovi modelli minacciano le norme ed i comportamenti, le capacità, gli schemi cognitivi esistenti [195].

Le imprese incumbent che affrontano l’introduzione di nuove linee di busi-ness basate su piattaforme, open/user innovation ed ecosistemi, debbono affronta-re prove che impattano in modo profondo sulle loro caratteristiche organizzative e gestionali.

Con l’aumento della dipendenza da organizzazioni esterne ai loro confini, gli incumbent devono fare più attenzione alle interazioni con l’ecosistema [196, 197]. Devono aprirsi a fornire informazioni riguardo alle interfacce, ai lanci di nuovi prodotti, ecc., in modo da permettere agli attori complementari e agli al-tri dell’ecosistema, di costruire i prodotti e i servizi complementari necessari a completare l’offerta. Organizzazioni in transizione verso questi nuovi modelli di business potrebbero dover cambiare focus dalla vendita di un servizio o di un prodotto all’abilitazione di attori esterni a interagire tra loro.

Infine, quando modificando le loro logiche istituzionali le organizzazioni adottano business model basati su piattaforme, open/user innovation ed ecosiste-mi, anche i top manager devono affrontare nuove sfide. Man mano che le orga-nizzazioni aumentano la focalizzazione verso l’esterno, si muovono verso una maggiore apertura, si focalizzano sull’abilitare interazioni e adottano metriche centrate su queste interazioni, i loro leader devono interagire maggiormente con controparti esterne – ad esempio sviluppatori, fornitori di innovazione, fornito-ri di servizi o prodotti complementafornito-ri –, ma allo stesso tempo devono motivare e trattenere i talenti all’interno delle funzioni critiche dell’azienda. In definitiva devono fare attenzione al fatto che le nuove logiche istituzionali possono essere in conflitto diretto con quelle esistenti [198]. Particolarmente nelle organizzazio-ni con modelli di business ibridi – tradizionali innovativi – in questo frangente i leader dovranno gestire questa dualità potenzialmente sfidante per l’identità organizzativa [199].