ORGANIZATIONAL AGILITY E IT AMBIDEXTERITY

Quanto detto nei paragrafi precedenti riscostruisce i contributi sulla gestione del cambiamento IT based che partono dalla tradizionale concezione della proget-tazione e cambiamento organizzativo come attività razional-centralizzate [368] guidate dall’alto da un ristretto gruppo di top manager che per massimizzare la probabilità di successo del processo di implementazione devono tenere conto della complessità sociale e psicologica del contesto organizzativo e degli attori che lo popolano. Ma come accennato in apertura di capitolo, ciò non è più suffi-ciente a soddisfare i fabbisogni di velocità imposti dall’ambiente di business di oggi. Il modello “unfreeze-change-refreeze” [76] che come abbiamo visto descrive come la gran parte dei manager approccia il cambiamento organizzativo, non è più adatto al nuovo ambiente. Qualsiasi organizzazione “congelata” diventa ra-pidamente irrilevante, ciò di cui abbiamo bisogno è la costante sperimentazione con nuovi modelli operativi, modelli di business e modelli di management [369].

Sta diventando urgente passare dal paradigma del change management centra-lizzato, a quello dell’Organizational Agility diffusa.

L’Organizational Agility è la capacità di un’impresa di cambiare rapidamente e adattare se stessa ai mutamenti dinamici nei mercati [370]. Un alto grado di Organizational Agility aiuterà l’impresa a reagire meglio dall’emergere di nuovi concorrenti, allo sviluppo di nuove tecnologie disruptive e a cambiamenti repen-tini nelle condizioni generali del mercato.

In linea con questo paradigma, la gestione strategica delle risorse organizza-tive digitali ha attirato l’attenzione della ricerca come abilitatore dell’Organiza-tional Agility [371, 372]. In particolare, con i continui progressi nelle tecnologie digitali, l’IT ambidexterity è stata riconosciuta come una competenza fondamen-tale che può abilitare l’Organizational Agility e migliorare le performance dell’im-presa [373]. Ma cos’è l’IT ambidexterity, e come è correlata alle dinamiche di adat-tamento degli utenti alle tecnologie digitali citate sopra?

Gli studiosi dell’apprendimento organizzativo hanno finora identificato due modi distinti ed in tensione dialettica tra loro per mezzo dei quali le imprese influenzano le loro risorse e competenze: exploration ed exploitation [58, 59], dove: – Exploration si riferisce agli sforzi di apprendimento e scoperta su come

com-binare e ricomcom-binare potenziali risorse in modi nuovi per creare nuove capa-bility e opportunità [63, 374].

– Exploitation, si riferisce all’utilizzo efficiente e l’affinamento di risorse esisten-ti mediante processi noesisten-ti [59, 63].

L’organizational ambidexterity, è il simultaneo perseguimento dei due processi, ed è ritenuta molto desiderabile per le organizzazioni moderne in quanto devono far fronte sistematicamente a cambiamenti repentini nel contesto di business [62, 375, 376]. Insomma, per essere rapida nella risposta ai cambiamenti ambientali,

l’impresa dovrebbe essere capace di condurre parallelamente sia l’exploration che l’exploitation in modo che questi processi siano complementari l’uno dell’altro e si bilancino, invece di incrementare la tensione fra i due [60, 63, 377]. Il dualismo exploration-exploitation, assieme a quello cooperation–competition [173]e institutio-nal conformity-agency [378], è uno dei paradossi organizzativi [379] che la lettera-tura manageriale sostiene dovrebbero essere affrontati con aperlettera-tura mentale dal management, considerando ognuno di loro una fonte di opportunità, evitando di affrontarli pregiudizialmente come alternative incompatibili. Così facendo i manager possono trovare un modo per sfruttare le forze complementari insite in ogni paradosso [380] a beneficio dell’agilità organizzativa. Per questo Ricciardi et al. [27] propongono di estendere il costrutto di organizational ambidexterity a tutti e tre i paradossi organizzativi.

L’IT ambidexterity è un particolare caso di organizational ambidexterity ed è de-finita come la capacità dell’impresa di seguire contemporaneamente exploration ed exploitation nel management delle risorse informatiche e nelle pratiche che po-trebbero essere un antecedente dell’agilità organizzativa [381, 382].

Come si ottiene l’ambidexterity

Alcuni autori [338, 376] suggeriscono che per rendere compatibili innovazio-ne ed efficienza, le imprese hanno bisogno di prestare attenzioinnovazio-ne a exploration, prima ed exploitation, poi. Questo approccio è chiamato modalità sequenziale di evoluzione della struttura e sostiene che questa ambidexterity sequenziale sia più utile in ambienti poco dinamici e per le imprese di minori dimensioni [374].

Tushman e O’Reilly [62, 374] tuttavia, affermano che di fronte ai cambiamenti rapidi l’ambidexterity sequenziale è inefficace pertanto le organizzazioni devono essere capaci di exploration ad exploitation in maniera simultanea, in parallelo. Essi sostengono che ciò può essere realizzato creando una dialettica tra unità orientate all’exploitation e unità orientate all’exploration, che siano strutturalmen-te separastrutturalmen-te ma instrutturalmen-tegrastrutturalmen-te per obiettivi in modo da permetstrutturalmen-tere l’uso delle risorse e delle capability da loro create. Questo approccio è definito ambidexterity struttura-le e richiede non solo unità organizzative strutturalmente separate per esplorare e sfruttare ma anche diverse competenze, sistemi, procedure e culture. Entrambe le ambidexterity, sia la sequenziale sia la strutturale, tentano di risolvere la tensio-ne tra esploraziotensio-ne e sfruttamento mediante meccanismi strutturali.

Gibson e Birkinshaw [60] nel 2004 hanno proposto che questa tensione possa essere risolta a livello individuale attraverso quella che loro definirono Contextual ambidexterity “costruire un insieme di processi o sistemi che abilitano e incorag-giano gli individui ad esprimere il proprio giudizio su come ripartire il proprio tempo tra richieste in conflitto di allineamento e adattabilità” – p. 210. Nella loro prospettiva, la capacità di bilanciare la tensione tra exploration ed exploitation ri-chiede un contesto organizzativo che supporti questa attività di bilanciamento.

Sebbene ognuno dei modi della ambidexterity sia stato sviluppato separata-mente rispetto agli altri, possiamo immaginare di utilizzare una combinazione dei diversi modi per ottenere i risultati desiderati [383]. Ad esempio, Raisch et al. [63] hanno mostrato che le imprese incumbent creano nuove linee di business uti-lizzando inizialmente l’ambidexterity strutturale e cambiando la modalità quando l’unità di esplorazione ha raggiunto la legittimazione politica ed economica.

L’IT ambidexterity può essere considerata un caso particolare di ambidexterity or-ganizzativa. “IT exploration” di conseguenza si riferisce alla sperimentazione con nuove risorse digitali, mentre la “IT exploitation” si riferisce all’utilizzo di risor-se informatiche esistenti consolidate. L’IT exploration è correlata alla capacità di un’impresa di allocare le risorse necessarie e il tempo manageriale per ottenere la comprensione di diversi sistemi e artefatti IT e delle loro potenziali applicazioni ai fabbisogni organizzativi. Così facendo le organizzazioni dovrebbero sperimen-tare quelle più promettenti per comprendere le loro funzionalità, e selezionare quelle poche tecnologie che hanno le maggiori probabilità di avere un impatto positivo sulle attività attuali e future dell’impresa. l’IT exploitation, al contrario, è connessa alla capacità di un’impresa di gestire adeguatamente il suo attuale por-tafoglio di tecnologie informatiche, di utilizzarle in diverse attività di business, investire in tecnologie complementari per migliorare la loro efficacia, ed infine, fondere le tecnologie con i processi di business dell’impresa [382]. Dalla prospet-tiva dell’ambidexterity, mentre la IT exploration è necessaria per indirizzare l’atten-zione verso le tecnologie, metodologie e competenze emergenti, l’IT exploitation a sua volta è necessaria per assicurare che l’organizzazione sia capace di utilizzare pienamente le proprie risorse informatiche per trarne pieno beneficio [382-384]. Di conseguenza, le imprese possono rispondere meglio ai fabbisogni del business sia attuali che emergenti, diventando in questo modo organizationally agile.

L’IT ambidexterity quindi può essere definita come la capacità di un’impresa di sperimentare tecnologie con un promettente potenziale di innovazione orga-nizzativa e implementare dei processi efficienti per far leva su queste tecnologie, gestendo così in modo appropriato sia le tecnologie attuali che quelle emergenti e contemporaneamente comprendere il loro potenziale valore per l’impresa.

Numerosi studi hanno descritto il processo di leadership come un fattore di supporto verso un’organizzazione ambidestra. Tushman e O’Really [62], ad esempio, affermano che l’ambidexterity è facilitata dei processi interni del top ma-nagement team. Gibson e Birkinshaw [60], analogamente osservano l’importante ruolo giocato dai senior executives nel rendere il contesto organizzativo efficace e in grado di sviluppare ambidexterity. Da una prospettiva diversa, Patterson et al. [381] sottolineano l’importanza dei comportamenti delle persone che nelle orga-nizzazioni sono al centro dei processi di innovazione organizzativa, consideran-doli altrettanto importanti di quelli del top management al fine di raggiungere la capacità di ambidexterity dell’organizzazione. Essi sostengono che mentre la sfida più immediata per molte organizzazioni può essere sopravvivere alle fluttuazio-ni economiche e ai cambiamenti rapidi del contesto competitivo, promuovere e

incoraggiare modalità innovative di lavoro può contribuire alla sopravvivenza dell’organizzazione nel lungo termine.