SOCIAL TECHNOLOGY E FORMAZIONE DEL SOCIAL CAPITAL

Numerosi studi suggeriscono che l’esistenza di infrastrutture inter-impresa community based, influenzano in modo determinante lo sviluppo e la crescita del-le imprese. Queste infrastrutture comprendono: 1) supporto all’imprenditore, 2) risorse fisiche e monetarie, 3) accesso all’informazione e conoscenza [211-213]. Di particolare importanza ai nostri fini è lo sviluppo di infrastrutture per

facili-tare l’acquisizione e la condivisione tra imprese, di informazioni e conoscenze a supporto degli obiettivi di business [214-216]. In questo paragrafo consideriamo i potenziali benefici che varie social technology basate su Internet – ad es: e-mail, instant messaging, forum, blog, Facebook, Twitter e altre – offrono alle comunità delle imprese. Siamo particolarmente interessati nel ruolo potenziale dell’Infor-mation technology nel facilitare la cogenerazione della condivisione di conoscenza tacita o “know-how” [217], attraverso processi di socializzazione [218, 219], con-nessi all’efficace utilizzo delle social technology.

Per sostenere i meccanismi di innovazione organizzativa nelle imprese abi-litata delle social technology dobbiamo acquisire la consapevolezza di come i col-laboratori e i manager di queste aziende vengono a conoscere e sviluppano una comprensione condivisa riguardo alle opportunità offerte da queste tecnologie. La ricerca ha enfatizzato l’importanza dei social network nello sviluppo imprendi-toriale [220-222].

Allo scopo di sviluppare uno schema interpretativo che ci permetta di com-prendere meglio la relazione tra social technology, social capital e reti di imprese, integreremo diverse prospettive; la prospettiva dell’imprenditorialità come fe-nomeno di rete [223], la prospettiva del social capital [209], la prospettiva degli Small Business Information Systems – SBIS – [221, 224] ed in fine quella delle com-munity of practice [225].

IL MODELLO DI RIFERIMENTO

Il nostro schema di riferimento estende il lavoro di De Carolis e Sparito [226] e di Burke e Calton [214], sostenendo che la formazione dei diversi elementi del social capital all’interno delle reti imprenditoriali possono anche contribuire all’attivazione di più forti legami relazionali facendo leva sulla condivisione di knowledge assets, ovvero la condivisione di saperi e informazioni. Reti di questo tipo offrono una potenziale soluzione per realizzare modelli di business basati sulla competizione cooperativa supportata da Internet, dando tangibilità al con-cetto di co-opetition [173]. La figura 31 rappresenta il modello complessivo.

Le questioni delle scelte strategiche ed organizzative relative all’innovazio-ne dei processi abilitata dalle ICT sono state molto frequentemente approcciate da una prospettiva puramente meccanicistica. Ad esempio Bergeron e Raymond [227] presentano una matrice di sistemi informativi per il vantaggio competitivo che fa riferimento fornitori, clienti e concorrenti, come obiettivi dell’informa-zione usata per finalità strategiche. Allo stesso modo l’e-commerce è stato visto spesso solo dalla prospettiva transazionale e gli studiosi hanno descritto l’e-com-merce e i suoi modelli di business come, consumer – B2C –, business-to-business – B2B –, consumer-to-business-to-business – C2B – o consumer-to-consumer-C2C – [228]. L’approccio transazionale si basa largamente sulla teoria dei costi di transazione dell’impresa, sviluppata da economisti dell’organizzazione come Oliver

Wil-liamson [229-231], per spiegare come l’internalizzazione di funzioni di mercato possa aiutare le imprese ad acquisire vantaggi competitivi di costo. In quest’ot-tica l’e-commerce è utilizzato per internalizzare attività legate alla gestione del canale distributivo come la ricerca, l’acquisto, la vendita e la distribuzione che sono spesso gestite mediante intermediari esterni all’impresa.

Focalizzarsi solo sulla riduzione dei costi di transazione, tuttavia, fa perdere di vista il valore dell’apprendimento derivante dalla gestione dei flussi informa-tivi e di conoscenze nell’ambito di una rete di controparti associate per gestire dei processi comuni. Valore tanto più critico nel dinamico contesto imprendito-riale tipico delle piccole medie imprese.

Una visione più ampia dell’ambiente informativo dell’impresa può essere uti-le nel guidare gli imprenditori e i manager deluti-le imprese nell’imputi-lementazione delle loro strategie sulla tecnologia. La turbolenza dell’ambiente tecnologico che abbiamo descritto nei capitoli precedenti rende palese che non è più pensabi-le limitarsi a governare i sistemi informativi con logica meccanica meramente transazionale. Ormai le imprese leader in ogni settore stanno sempre più facen-do leva sulle social technology, per gestire le attività informative più critiche come ad es. la gestione e lo sviluppo delle competenze tecniche oppure il supporto e lo sviluppo dell’innovazione attraverso l’adozione di approcci collaborativi secondo il paradigma dell’open innovation [167].

Come abbiamo sostenuto nel capitolo precedente, non è più pensabile, se non in casi particolari, sostenere modelli di business basati sull’isolamento e l’azione in totale autonomia. Un numero sempre maggiore di competenze e conoscenze nuove devono essere acquisite da fonti esterne, concentrando internamente l’at-tenzione e gli investimenti diretti sulla valorizzazione e lo sviluppo delle com-petenze distintive, spesso incorporate nel saper fare, nell’artigianalità [232], che rendono unica e difficilmente copiabile l’offerta dell’impresa. Pertanto l’attenzio-ne delle imprese riguardo alle ICT, dovrebbe essere rivolta a trovare modalità per attivare ed utilizzare flussi informativi e creare e rafforzare relazioni con i diversi attori esterni con cui esse sono in contatto, attori esterni che vanno quindi consi-derati una rete di risorse e non mere controparti commerciali.

In particolare, rileviamo la necessità per le imprese, di incorporare e dare ri-levanza all’idea di gestione della conoscenza come risorsa strategica, che può es-sere sviluppata al meglio all’interno di un social network informale. Burton-Jones [233] mostra che i benefici strategici knowledge-based dei business network infor-mali tra imprese includono:

1) integrazione di conoscenza tacita presa da una varietà di fonti interne ed esterne in conseguenza di uno sforzo di problem solving congiunto;

2) miglioramento della congruenza tra prodotti nuovi e conoscenze dell’impre-sa mediante lo scambio della conoscenza in eccesso in una determinata area di prodotto con nuova conoscenza da partner esterni per colmare un knowled-ge deficit in un’altra area;

3) riduzione dell’incertezza apprendendo dalla rete di partner le conoscenze ne-cessarie per rimanere competitivi;

4) riduzione delle lacune nella propria base di conoscenze mediante lo scambio e la protezione reciproca di conoscenze e competenze condivise tra i partner.

Mentre la rete di risorse informative cui attinge l’impresa comprende i tradizio-nali attori ovvero, fornitori e clienti, ma anche altri componenti dell’ambiente in-formativo. Per esempio gli imprenditori hanno bisogno di gestire relazioni con professionisti che offrono supporto legale, finanziario, o di altro genere, enti ed agenzie governative, esperti tecnici, altri imprenditori, e anche concorrenti che hanno riconosciuto i potenziali reciproci benefici di far crescere i propri mercati mediante la condivisione di informazione – figura 32. Estendere l’infrastruttura di rete per facilitare i flussi informativi tra questi diversi attori, espanderà signi-ficativamente la base di risorse potenziale a disposizione dell’imprenditore cre-ando i benefici strategici descritti da Burton-Jones [233].

4.3 IL RUOLO DEL SOCIAL CAPITAL NELLO SVILUPPO DELLE RETI