2. La realtà attuale: l'organizzazione nella new
2.4 La figura chiave: il leader
2.4.2 La leadership al servizio della conoscenza e del cambiamento
Se la principale funzione del leader è quella di stimolare la crescita autonoma e naturale dell'organizzazione in cui opera, questa non può prescindere dalla circolazione della conoscenza al suo interno; a riguardo si parla di leadership di servizio e di leadership trasformazionale.
E' di fondamentale importanza saper scegliere, tra i diversi stili di leadership, quello più idoneo a creare un buon clima di lavoro, allo scopo di ottenere collaborazione volontaria da parte delle risorse umane. Basilare, per la sopravvivenza e lo sviluppo dell'organizzazione, sarà coinvolgere tutti gli attori organizzativi per rendere riconoscibili, socializzati e condivisi i saperi e le migliori
soluzioni.54
La leadership trasformazionale è profondamente legata al concetto di empowerment, riferito al potenziamento dei margini di autonomia e responsabilizzazione del personale; la leadership di servizio, orientata alla situazionalità e quindi in grado di adattarsi alle differenti realtà in cui opera, alla trasparenza, alla flessibilità, al pragmatismo, al compito e alle relazioni, introduce un ruolo chiaro, orientato a stimolare la capacità di tutti, l'esposizione di tutti e il
massimo della condivisione possibile dei rischi e del successo.55
Capacità del leader deve essere anche quella di guidare l'organizzazione verso la grande sfida del cambiamento: da un approccio personale e privato della conoscenza, è infatti necessario passare alla sua diffusione, condivisione, socializzazione. A tal fine, è fondamentale agire profondamente all'interno del clima e della cultura
54 Gabassi P. G. (2006), Psicologia del lavoro nelle organizzazioni, Milano, FrancoAngeli.
55 Quaglino G. P., Casagrande S., Castellano A. (1992), Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Milano, Cortina Raffaello.
aziendale. In quest'ottica si può dire che l'impresa risulta essere
sempre più società della conoscenza e dei consumi.56
2.4.3 Il leader verso la conoscenza: comunicatore e
costruttore di cultura aziendale
Il leader rappresenta la funzione di guida e punto di riferimento per tutta l'organizzazione: il suo agire ha sempre la finalità di guidare l'azienda attraverso il cambiamento, stimolando i suoi collaboratori e sottoposti a una crescita autonoma e completa. Nell'ambito della moderna new economy uno dei principali fattori di crescita è rappresentato dalla circolazione di conoscenze di qualità all'interno delle organizzazioni.
Le conoscenze presenti in azienda rappresentano un importante fattore strategico, capace di garantire un solido vantaggio competitivo rispetto ai rivali di mercato. Per questo è necessario che la leadership si faccia portatrice di un'interpretazione diffusa e condivisa della conoscenza, attraverso un'efficace comunicazione e la creazione di una vera e propria cultura della conoscenza: questa è prima di tutto originata dall'operato del leader, che la trasmette e
rafforza con la propria azione.57
La cultura organizzativa si stratifica in due livelli: in superficie sono presenti i manufatti visibili e i comportamenti osservabili, vale a dire i modi in cui la gente si veste e agisce, la disposizione degli uffici, i sistemi di controllo, i simboli e le cerimonie; i valori sottostanti sono invece gli assunti, le opinioni e i processi mentali che operano a livello inconscio e attribuiscono forma alla
56 Gabassi P. G. (2006), Psicologia del lavoro nelle organizzazioni, Milano, FrancoAngeli.
57 Schein E. H. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco, California (Stati Uniti d'America), Jossey-Bass.
cultura.58
La cultura è composta dall'insieme di valori, opinioni e conoscenze che sono condivisi all'interno di un'organizzazione e vengono di conseguenza insegnati ai nuovi membri: rappresenta la parte “non scritta” dell'organizzazione, viene percepita come il modo
corretto di agire e pensare.59
La principale funzione della cultura è quella di garantire l'adattamento dell'organizzazione all'esterno, oltre all'integrazione di questa dal punto di vista interno, tramite la creazione di consenso e unità d'intenti: una funzione fondamentale, imprescindibile se si tiene presente la realtà mutevole e competitiva con cui l'impresa è chiamata a confrontarsi, sia internamente che esternamente. In quest'ottica, la cultura si configura come un prontuario, un insieme organico di risposte “prepensate” atte a garantire la risposta ai problemi che via via possono presentarsi e ad evitare il sorgere di stati di ansia. In questo senso la cultura è definibile come un prontuario cui si fa riferimento in modo automatico e scontato per risolvere problematiche inerenti l'integrazione interna e l'adattamento
all'ambiente esterno.60
La cultura rappresenta quindi un importante veicolo di informazioni e conoscenza: al suo interno contiene le soluzioni apprese dal gruppo a determinati problemi, che vengono diffuse, condivise e socializzate all'interno di tutta l'organizzazione.
Il successo del modello “Total Quality Management” di origine giapponese ha svolto un ruolo decisivo nella diffusione dell'idea di cultura organizzativa: sono i concetti e i valori a condurre
58 Daft R. L. (2013), Organizzazione aziendale. Quinta edizione, Dogana (Repubblica di San Marino), Apogeo Education.
59 Ivi, p. 357.
60 Schein E. H. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco, California (Stati Uniti d'America), Jossey-Bass.
al successo, riflettendo nell'organizzazione la visione del suo fondatore o leader. Emerge con sempre più forza l'importanza e la valenza strategica dei fattori immateriali come elementi decisivi nella conquista di posizioni di supremazia di mercato: in questo contesto è evidente l'eredità dell'approccio asiatico in chiave interpretativa delle
dinamiche aziendali.61
Lo sviluppo della cultura d'impresa presuppone norme e valori a cui ispirarsi: le norme regolano l'atteggiamento o il comportamento adeguati al fine del rispetto dei valori, e i valori sono atteggiamenti desiderabili verso tutti gli interlocutori, interni ed esterni. La cultura aziendale deve essere consapevolmente interiorizzata da tutti gli individui, e nel formarla il management deve porsi una domanda del tipo: “cosa vorremmo leggere domani sui
giornali in merito alla nostra azienda?”.62
La principale modalità di creazione di una cultura aziendale è rappresentata da una solida capacità comunicativa da parte del
management: l'efficacia degli sforzi organizzativi si fonda sul
presupposto di una comunicazione credibile, aperta e tempestiva. La comunicazione viene definita come l'insieme dei processi di creazione di notizie, di scambio di messaggi ed informazioni all'interno delle molteplici reti di relazioni che attraversano l'azienda in modo formale o informale; essa consente di conoscere attività, indirizzi e politiche,
e di condividere valori e cultura aziendali.63 Questa ha diversi
caratteri: può infatti essere implicita e esplicita, verticale o orizzontale, formale o informale. La sua funzione consiste nel
61 Schein E. H. (1984), Coming to a New Awareness of Organizational Culture, in MIT Sloan
Management Review, Cambridge, Massachusetts (Stati Uniti d'America), inverno 1984, vol. 25, n. 2, pp. 3-16.
62 Bellandi G. (2006), Il talento del leader. Crescere nella vita professionale e personale attraverso una
leadership etica e responsabile, Milano, FrancoAngeli.
63 Sbrana M., Torre T. (1996), Conoscenza e gestione del capitale umano: la learning organization, Milano, FrancoAngeli.
rispondere a intendimenti motivazionali, a funzioni organizzative, nell'esprimere contenuti valoriali e messaggi forti, nel creare un'identità aziendale condivisa. La comunicazione rappresenta un elemento creativo di cultura e di cambiamento culturale, strada maestra verso la realizzazione di una realtà organizzativa basata sulla
conoscenza e la sua condivisione creativa, e uno strumento di
basilare importanza per la gestione del cambiamento: oggi l'elevata interdipendenza nelle moderne organizzazioni tra i vari protagonisti e le diverse funzioni aziendali gioca un ruolo strategico nella gestione del cambiamento.
La visione, vale a dire l'insieme di prospettive e piani di lungo periodo elaborato dal management, deve essere comunicata chiaramente e a tutti i livelli e pervadere globalmente l'organizzazione, al fine di ottenere il massimo impegno e non solo un marginale coinvolgimento da parte dei membri.
In un processo comunicativo le persone sono portate a conoscere non solo come fare le cose, ma soprattutto perché farle: il fattore umano, come soggetto capace di elaborare informazioni e conoscenze, diffondendole nell'organizzazione e moltiplicandole, assume un'importanza strategica che il management deve saper
interpretare al meglio.64
2.5 Verso l'azienda etica: essere buoni conviene
Valori etici e responsabilità sociale giocano un ruolo importante in un'organizzazione, sia dal punto di vista interno che esterno. Attraverso un approccio etico e responsabile alla produzione e alla gestione sarà possibile ottenere benefici concreti:
64 Bellandi G. (2006), Il talento del leader. Crescere nella vita professionale e personale attraverso una
internamente, si otterranno maggiore coesione e stimoli alla leale cooperazione di tutti i membri, anche nell'ottica dell'ottimizzazione dei processi in termini di qualità; esternamente, si darà al consumatore un'immagine positiva e virtuosa dell'organizzazione, contribuendo a fidelizzarlo e distinguendosi dai concorrenti.
Tra i diversi valori che formano la cultura di un'organizzazione, quelli etici sono considerati in questo momento i più importanti e hanno assunto una rilevanza sempre crescente, anche alla luce del dilagare di scandali finanziari e morali. L'etica è il codice di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o
sbagliato.65
Solitamente l'etica è personale e soggettiva, ma nei gruppi e nelle organizzazioni vi sono molte aree di consenso in merito a ciò che costituisce un comportamento etico. Si fa quindi largo un'interpretazione diffusa di responsabilità sociale d'impresa, a tutti i livelli, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione: la nozione di responsabilità sociale d'impresa è un'estensione del concetto di etica manageriale ed è riferita al dovere di intraprendere scelte e iniziative
che favoriscano il benessere e l'interesse di tutti gli stakeholder.66
L'essere buoni, quindi ripaga? Si potrebbe dire assolutamente di sì: nell'era dell'informazione in tempo reale, della condivisione a livello globale, del consumo critico e della questione ambientale, un approccio etico alla produzione è quanto mai strategico anche e soprattutto in termini di profitto. I mercati non chiedono più soltanto beni di consumo, ma anche comportamenti virtuosi, improntati alla trasparenza in tutti i settori – non ultimo
65 Ivi, p. 375.
66 Daft R. L. (2013), Organizzazione aziendale. Quinta edizione, Dogana (Repubblica di San Marino), Apogeo Education.
quello degli investimenti – e alla crescita umana ed economica sostenibile. Una condotta responsabile – si parla in merito di social
accountability67 – ha quindi l'effetto di contribuire in modo sostanziale
sia alla reputazione che, di conseguenza, alla redditività vera e propria dell'impresa.
Il management riveste un ruolo chiave nella formazione della cultura e dell'etica aziendale, attraverso l'esercizio di una
leadership basata sui valori e l'instaurazione di rapporti fondati sulla
condivisione di ideali interiorizzati e applicati.
Un simile modus operandi del management all'interno dell'azienda porta anche ad una diversa interpretazione della risorsa umana, che viene adesso interpretata come un fattore in grado di produrre valore aggiunto al bene o servizio attraverso il suo accrescimento in termini di competenze e conoscenze. A riguardo può essere utile effettuare una disamina dei diversi tipi di capitali presenti in azienda, che il management deve essere capace di valorizzare al meglio.
– Capitale organizzativo: insieme delle modalità organizzative
adottate per far funzionare in modo efficace ed efficiente la stessa organizzazione, attraverso un miglior coordinamento delle risorse volto a una loro valorizzazione e potenziamento.
– Capitale relazionale: costituito dalle relazioni instaurate con
l'esterno, che possono diventare “driver dell'innovazione”, ad esempio quelle formate con clienti, fornitori, concorrenti, produttori di beni complementari, università ed enti di ricerca. Si tratta dell'inserimento dell'impresa in veri e propri network organizzativi.
67 Aiello A., Deitinger P., Nardella C. (2012), Il modello “Valutazione dei Rischi Psicosociali” (VARP).
Metodologia e strumenti per una gestione sostenibile nelle micro e grandi aziende: dallo stress lavoro-correlato al mobbing, Milano, FrancoAngeli.
– Capitale umano: formato dall'insieme delle competenze, delle capacità propositive e di relazione delle persone che operano all'interno dell'organizzazione; consiste nella capacità degli individui di affrontare e gestire situazioni che si presentano durante la vita dell'azienda stessa con l'esperienza acquisita, le capacità proprie, la formazione ricevuta, i valori che anche l'impresa contribuisce a
trasmettere.68
2.6 Il nuovo ruolo del management
La nuova dimensione in cui le aziende sono chiamate ad agire impone adattamenti immediati ed efficaci: le organizzazioni hanno dovuto ripensare le proprie strutture e le proprie metodologie produttive, attraverso una maggiore interazione con la realtà esterna.
Questa esigenza di cambiamento ha toccato anche il
management, cuore della programmazione e della gestione all'interno
dell'impresa: da un assetto basato sui collegamenti verticali, progettati soprattutto per il controllo e per garantire il flusso decisionale da monte a valle, si è passati ad un assetto più orizzontale, progettato per favorire il coordinamento e la collaborazione, implicando una riduzione del controllo e l'incoraggiamento ad una maggiore autonomia dei membri.
Il ruolo del management si è evoluto, attraverso una più marcata attenzione nei confronti dei processi orizzontali piuttosto che alle strutture verticali, capaci di attraversare i confini che separano le diverse unità organizzative. Le relazioni orizzontali includono inoltre il rapporto con fornitori e clienti – i cosiddetti stakeholder –, che
68 Giannini M., Turini V. (2013), L'azienda industriale. La fabbrica, l'apparato, l'organizzazione, Milano, FrancoAngeli.
diventano “parte del team”69 e assumono un ruolo di collaborazione e
cooperazione strategica, fondata su relazioni di partnership e
comakership.
Il nuovo stile di management ha come scopo lo sviluppo di un'interazione continua con l'esterno per rispondere e adattarsi agli stimoli e alle congiunture del mercato: il ruolo di leadership è oggi più ampio di quanto sia mai stato in passato e la distinzione, un tempo operante tra ruoli operativi, avviene oggi su basi collaborative
instaurate orizzontalmente con i partner.70
Il vecchio stile di management faceva affidamento su ruoli eminentemente operativi, sulla difesa dei confini dell'organizzazione e sul controllo diretto sulle risorse; oggi i ruoli collaborativi assumono un'importanza decisiva per il successo, anche nelle alleanze e nelle
partnership, ma soprattutto nell'esercizio da parte del manager di una leadership di servizio, orientata a stimolare la libera espressione delle
potenzialità dei collaboratori.
69 Daft R. L. (2013), Organizzazione aziendale. Quinta edizione, Dogana (Repubblica di San Marino), Apogeo Education, p. 170.