Panoramica degli strumenti di RS

Nel capitolo precedente si è avuto modo di evidenziare come la prospettiva strategica nell’ambito della Corporate Social Responsibility sia presente soprattutto negli studi anglosassoni già a partire dagli anni ’70 – ’80.

A questo punto, dopo aver costruito la matrice teorica di riferimento, si rende necessario passare alla fase implementativa delle strategie sociali, in particolare alle problematiche di gestione e misurazione della responsabilità sociale d’impresa (RSI).

Per fare ciò è necessario accennare agli strumenti che in dottrina o nella prassi si sono affermati, più di recente, come punti di riferimento per le imprese che decidono di incorporare la responsabilità sociale nella loro operatività.

Ponendoci nei panni di queste imprese, la prima osservazione spontanea riguarda la numerosità e varietà di modelli e standard di riferimento sulla RSI; in effetti, a cavallo tra la fine degli anni ’90 e i primi anni del 2000 si è assistito ad un proliferare di questi strumenti, in risposta ad un crescente interesse verso le problematiche etiche, sociali ed ambientali delle imprese.

La RSI è indubbiamente un tema di attualità, benché non sia affatto nuovo, e sull’onda di questo recente risveglio sono sorte iniziative di vario genere: iniziative

da parte di organismi internazionali rilevanti, come l’ONU e l’OCSE, l’Unione Europea, di Governi Nazionali, tra cui quello italiano, e di svariati enti e associazioni che fanno della RSI il loro argomento principale di ricerca o di business.

A contribuire a questa pluralità di voci è indubbiamente uno dei caratteri fondamentali della RSI: la sua volontarietà; infatti, se il tema fosse semplicemente oggetto di normativa, non ci sarebbe per le imprese l’imbarazzo della scelta di quale strumento o modello seguire, ma semmai l’unica flessibilità concessa sarebbe ristretta all’ambito di interpretazione della norma.

Il proliferare di modelli, standard, linee guida rischia tuttavia di ottenere l’effetto contrario a quello auspicato: se la standardizzazione serve per rendere comparabili le informazioni e i processi di gestione, nel momento in cui gli standard sono molti, sorge un inevitabile senso di smarrimento da parte delle imprese, di fronte a strumenti che spesso non sono alternativi, ma anzi sono almeno in parte attivabili congiuntamente e sovrapponibili.

A questo punto occorre pertanto cercare di ricondurre tali strumenti per lo meno ad uno schema di riferimento, proporne una tassonomia, che sia il più possibile coerente con le finalità per cui le imprese si accostano alla RSI e ai contenuti delle strategie sociali descritte in precedenza.

Infatti, a parere di chi scrive, la RSI contribuisce ad accrescere la qualità della gestione di un’impresa, dal vertice fino ai livelli più operativi.

Si può dire pertanto che l’inserimento di questi strumenti dovrebbe seguire un processo logico che partendo dalle strategie sociali attraversa gli aspetti di governance e organizzazione, di implementazione nei processi e di rilevazione e diffusione di informazioni di ritorno, da utilizzare per il controllo strategico e della gestione.

In altre parole, se la strategia sociale entra di diritto nel novero delle strategie aziendali, o addirittura può considerarsi un ampliamento della strategia aziendale generale, allora anche i processi di pianificazione, gestione e controllo e devono subire un analogo “ampliamento” per fare spazio a problematiche quali i rapporti con gli stakeholder e alla misurazione delle performance sociali.

Tali problematiche costituiscono l’oggetto di una serie di iniziative nell’ambito della RSI che, senza alcuna pretesa di esaustività, potremmo suddividere nelle seguenti categorie:

ƒ dichiarazioni di principi e di valori;

ƒ standard relativi ai processi di gestione della RSI; ƒ standard relativi ai processi di rendicontazione sociale;

ƒ standard di contenuto o standard di rendicontazione in senso stretto. La scelta di questa tassonomia deriva da un’impostazione che è emersa nel capitolo precedente, quando trattando la Corporate Social Performance si è evidenziato come quest’ultima costituisca un unitario modello di riferimento per le imprese, nel quale convivono i tre fondamentali livelli della performance: i principi, i processi e i risultati.

È importante ribadire, tuttavia, come attualmente esistano diverse possibili classificazioni degli strumenti di responsabilità sociale; alcune di esse si basano ad esempio sugli stakeholder a cui gli strumenti maggiormente si rivolgono1; altre distinguono tra strumenti di RSI offerti dal mercato e strumenti interni per gestire la RSI2, altre ancora propongono un’articolazione in parte sovrapponibile con quella utilizzata in questo contesto, ma con alcune ulteriori suddivisioni3.

In generale, questo ci permette di testimoniare quanto sopra ribadito in merito all’ampia varietà di iniziative e all’esigenza di armonizzazione degli strumenti; a ciò si aggiunga che la convergenza degli strumenti è uno degli obiettivi della strategia dell’Unione Europea in merito alla responsabilità sociale d’impresa, così come esplicitato nella Comunicazione della Commissione delle Comunità Europee COM (2002) 3474.

1

In questo senso si veda Chiesi, Martinelli, Pellegatta (2000) a pag. 25. 2

Questa impostazione è presente in Hinna (2005), pagg. 113 e seguenti; il lavoro di Hinna è attualmente uno dei più completi in merito all’individuazione delle varie iniziative di RSI, al di là delle scelte classificatorie delle stesse.

3

Beda, Bodo (2004) presentano un’articolazione che distingue: codici di condotta, strumenti di governance, sistemi di gestione, standard di performance, standard di reporting, standard di verifica esterna; Beda, Bodo (2004) pagg. 85 e seguenti.

4

La Comunicazione classifica le pratiche e gli sturmenti di RSI in codici di condotta, norme di gestione, contabilità, audit e stesura di relazioni, etichette sociali, investimento socialmente responsabile; COM (2002) 347 pagg. 14 e seguenti.