Le relazioni tra i fattori contingenti che influenzano il sistema di costing

I fattori contingenti che influenzano il sistema di costing sono spesso collegati tra loro da relazioni, per lo più dirette, che contribuiscono ad un mutamento di questi fattori in una direzione piuttosto che in un’altra. Per esempio, come dimostrato da Guilding e

McManus (2002) 36_{, le aziende che affrontano una competizione intensa hanno anche}

un maggior stimolo a trovar modi per differenziare i loro prodotti e servizi da quelli forniti dai competitor. Questo spesso si traduce in un maggior numero di linee di prodotti e di servizi. E non solo, una competizione intensa porta spesso le aziende a ricercare una maggior personalizzazione dei propri prodotti e servizi per soddisfare al meglio i desideri della clientela. In queste situazioni, le aziende hanno bisogno di sistemi di costing complessi per misurare accuratamente i costi della maggiore varietà e personalizzazione. Tutto questo, ovviamente, è necessario per poter eseguire una precisa analisi costi-benefici che giustifichi questa maggiore varietà e personalizzazione dei prodotti (il cui ottenimento richiede certamente dei costi aggiuntivi) con dei benefici proporzionalmente maggiori. Quanto detto, dimostra l’esistenza di una relazione diretta tra l’intensa competizione e la diversità dei prodotti e il grado di personalizzazione di essi. Un’intensa competizione (causa) porta a una ricerca di un livello maggiore di diversità e personalizzazione dei prodotti (effetto). Se non ci fosse una competizione così accesa nel mercato di riferimento, probabilmente un’azienda già affermata sul mercato non investirebbe nella ricerca di prodotti diversi e più personalizzati, dato che starebbe già conseguendo dei margini relativamente sicuri sui propri prodotti e non sussisterebbe nessun pericolo esterno, tale per cui l’azienda si dovrebbe sentire minacciata. La realtà è che, spesso, l’azienda è disposta a investire soldi solo quando deve competere con altre aziende del settore e, perciò, vuole trovare un modo per esser

36 _{Guilding e McManus (2002) citato da C. Drury, M. Al-Omiri (2007), “A survey of factors influencing the}

più vicina alla clientela, rispetto ai competitor, e il modo per farlo è ad esempio quello di dare possibilità ai clienti di richiedere prodotti più personalizzati, o comunque offrire loro una gamma più ampia di prodotti/servizi tra cui poter scegliere. Il caso estremo è la situazione di monopolio: in tal caso, l’azienda monopolista non ha nessun rivale che la può minacciare e quindi sarà meno sensibile a investimenti per migliorare i propri prodotti/servizi, salvo casi in cui i potenziali entranti siano una minaccia concreta e richiedano comunque delle accortezze da parte dell’azienda monopolista per scoraggiare una loro entrata nel mercato. Passando ad altri legami tra fattori contingenti, è importante citare quello esistente tra la dimensione aziendale e

l’innovazione. Innes e Mitchell (1995) 37 _{hanno dimostrato l’esistenza di una relazione}

positiva tra la dimensione dell’azienda e l’adozione di sistemi ABC. Una possibile ragione di questo è che le organizzazioni di maggiori dimensioni hanno un maggiore accesso alle risorse per sperimentare nuovi e più innovativi sistemi di contabilità. Una relazione altrettanto positiva si può riscontrare tra l’intensa competizione e l’innovazione aziendale: una delle vie che l’azienda può percorrere per affrontare brillantemente una situazione di intensa competizione è quella di investire nella tecnologia e nell’innovazione, così da poter offrire prodotti/servizi più innovativi dei competitor, o poter offrire gli stessi prodotti/servizi ma a prezzi inferiori (innovando da un punto di vista di processi più avanzati che permettano all’azienda di ottimizzare ciò che viene prodotto e limitare al minimo gli scarti di produzione e i costi superflui). Altro esempio può esser quello di una piccola azienda che basa tutto sulla manodopera diretta e si trova in un mercato poco competitivo. Se un giorno la competizione dovesse diventare più intensa (a causa dell’ingresso di nuovi competitor o di cambiamenti nelle strategie dei competitor attuali) la piccola azienda potrebbe fare delle valutazioni che la portino all’introduzione di macchine aziendali per ottenere maggiori benefici rispetto all’utilizzo esclusivo della forza lavoro umana. Questo inevitabilmente porta a un cambiamento della struttura di costo dell’azienda, rendendola più complessa. In sintesi, mutando il fattore contingente ‘’intensità competitiva’’, muta anche il fattore ‘’innovazione’’ e, di conseguenza, anche il fattore ‘’struttura dei costi ’’ viene modificato. Questo è solo un

37 _{Innes e Mitchell (1995) citato da C. Drury, M. Al-Omiri (2007), “A survey of factors influencing the}

choice of product costing systems in UK organizations”, Management Accounting Research 18, pp. 399-

esempio, che serve a dimostrare l’esistenza di molteplici relazioni tra i fattori contingenti, alcune delle quali si possono verificare con un nesso di causa-effetto (dove il mutamento di un fattore è la causa scatenante della modifica di un altro fattore), mentre altre possono nascere da un effetto a catena scaturito da una prima modifica di un fattore contingente, come ad esempio il mutamento dell’intensità competitiva, che può portare le aziende a ricercare una diversità di prodotto maggiore e allo stesso tempo anche un grado maggiore di personalizzazione, entrambi i cambiamenti effettuati con la

finalità di soddisfare al meglio la propria clientela. Khandwalla (1972) 38 _{ha dimostrato}

che aziende di grandi dimensioni sono più diversificate nelle linee dei prodotti, tanto quanto sono più strutturate in divisioni, e impiegano tecniche di produzione di massa e controlli più sofisticati e innovativi. Questo va a dimostrare un ennesimo collegamento esistente tra la dimensione aziendale, la diversità di prodotto e l’innovazione. Un caso a parte merita il fattore contingente ‘’corporate’’, perché un’azienda facente parte di un gruppo può comportarsi diversamente da quanto visto sopra; può ad esempio ricercare innovazioni anche se non ne ha bisogno, esclusivamente per imitare le altre

organizzazioni del gruppo. Abrahamson e Rosenkopf (1993) 39 _{spiegano questo}

fenomeno spiegando che le organizzazioni di questo genere possono sperimentare il cosiddetto ‘’bandwagon pressure’’: processo di diffusione dove le organizzazioni adottano un’innovazione, non a seguito di una loro individuale valutazione dell’efficienza di tale innovazione, ma a causa di una particolare pressione causata dal numero di organizzazioni che già hanno adottato l’innovazione. In questo particolare caso, i fattori contingenti che prima erano legati da relazioni ben precise, adesso possono mutare singolarmente senza apparenti relazioni tra di essi, a causa esclusivamente di un desiderio di imitazione delle altre organizzazioni del gruppo.

38 _{Khandwalla (1972) citato da T. HALDMA, K. LÄÄTS (2002), “Influencing Contingencies on Management}

Accounting Practices in Estonian Manufacturing Companies” University of Tartu, Faculty of Economics

and Business Administration

II.3. Variabili dipendenti che possono influenzare il miglioramento del sistema di