Il report di commessa

Il report di commessa è un documento che viene redatto ogni mese dal Team di commessa e presentato davanti all’Amministratore Delegato, al Direttore Finance e il Direttore di Stabilimento. Il reporting sullo stato di una commessa è un’attività fondamentale per un’efficace comunicazione sullo stato di avanzamento lavori. Pur essendo uno strumento informativo non finalizzato in modo diretto all’attività di produzione, finisce per incidere su questa, a volte, più di altri processi poiché focalizza l’attenzione sul team di progetto, sui suoi progressi, sulle criticità, sulle azioni svolte/da svolgere per il superamento delle criticità e rassicura che tutti gli aspetti di un progetto siano sotto controllo durante la fase di realizzazione. Pertanto, il report sullo stato di un progetto è volto alla creazione di valore per il buon andamento dei lavori. Obiettivo del reporting è far pervenire “l’informazione giusta alle persone giuste” sull’andamento dei lavori, sugli interventi necessari e sulle responsabilità che sono coinvolte. Il report di commessa permette di conoscere:

 Quali sono le aree di inefficacia e inefficienza del progetto;  Chi si deve attivare per individuare gli interventi correttivi;

102  Quali saranno le eventuali modifiche introdotte al piano di progetto.

 Come il team di progetto sta operando in relazione ai requisiti relativi ai tempi, ai costi, alla qualità;

 Quali rischi possono incidere sui requisiti e sulle condizioni generali di svolgimento del progetto;

 Qual è la performance finanziaria complessiva del progetto e la situazione delle fonti di finanziamento.

Le metriche di un progetto costituiscono l’ingrediente principale del report e sono costituite dai criteri utilizzati per misurare l’andamento delle variabili critiche di un progetto (costi, tempi, risorse, qualità, rischi e modifiche). Di fatto tali metriche sono riconducibili ad un insieme di indicatori standard integrati da altri indicatori costruiti sulla base delle specificità di un progetto. Le metriche sono relative a:

 Tempistiche: il confronto tra i tempi spesi e quelli pianificati alla data e le conseguenti stime a finire;

 Impegno: il confronto tra l’impegno di risorse effettivo e pianificato alla data;

 Costi: il confronto tra i costi effettivamente sostenuti e quelli pianificati alla data;

 Ambito: il confronto tra i prodotti finali pianificati e quelli effettivamente prodotti alla data;

103

Il report di commessa dell’azienda si sviluppa in undici punti principali, ed è così composto.

Il primo punto, l’analisi dei costi di commessa, prende in considerazione l’insieme dei costi base, ovvero i costi della specifica standard; il totale dei fondi modifiche, fondi che vengono messi da parte in caso di errori nella progettazione e nella produzione; eventuali costi straordinari, stimando così il costo totale della barca. Per ogni voce viene inserito il valore a budget iniziale, il valore impegnato cioè quello che già è stato fatto, il valore a finire ovvero quello che ancora manca, il budget aggiornato fornendo così i dati per effettuare l’analisi degli scostamenti (differenza tra b. iniziale e b. aggiornato). Infine viene calcolata la percentuale di impegnato in relazione al budget aggiornato.

104

Nella scheda dell’analisi delle varianze viene costruito il prospetto relativo agli scostamenti tra quanto pianificato nel budget iniziale rispetto al budget aggiornato. Vengo riprese le voci relative alla scheda dell’analisi dei costi precedente e per ognuna di esse elencati i relativi scostamenti, se presenti, sia positivi che negativi e le cause da cui derivano.

105

Nel terzo punto viene presa in considerazione la marginalità degli extra di commessa, dobbiamo fare due distinzioni:

 Extra Contrattuali: definiti in sede di contrattazione con il commerciale direttamente dal cliente.

 Extra Post-contrattuali: definiti in sede post contrattuale attraverso la contrattazione tra il Project manager e il cliente.

Grazie a questa scheda l’azienda riesce a valutare la capacità e l’efficienza dei P.M nel “rivendere” il prodotto (extra) al cliente secondo gli obiettivi a loro assegnati. Per definire il costo del prodotto il P.M si affida al preventivista, successivamente si passa all’ufficio tecnico che inserisce il prodotto all’interno dei disegni del progetto inviando, solo in seguito, i documenti all’ufficio acquisti per procedere all’ordine. Vengono infine calcolati i ricavi relativi all’extra secondo i criteri definiti dall’azienda. All’interno della scheda quindi abbiamo informazioni relative ai costi, ai ricavi, al margine ovvero la differenza tra i ricavi e i costi, e la percentuale sul margine calcolata come: Margine/Ricavi, incidenza dei ricavi sul margine.

Il punto quattro è relativo all’insieme dei rischi e delle opportunità legate alla progettazione e costruzione della barca, il compito di compilare la scheda spetta all’intero Team di commessa.

106

Andando avanti nella spiegazione del report arriviamo al quinto punto, dove troviamo la Curva degli avanzamenti amministrativi cumulati; la curva è rappresentata in un piano cartesiano, nell’asse delle ordinate troviamo la percentuale di avanzamento dei lavori, mentre nell’asse delle ascisse abbiamo il tempo di costruzione della commessa. Grazie al grafico confrontiamo i dati di budget con quelli a consuntivo se coincidono o esistono scostamenti.

Per quanto riguarda il sesto punto parliamo della Curva avanzamento impegnato (impegnato: inteso come impegno verso terzi, e nasce dal momento dell’emissione dell’ordine), anch’essa espressa in un piano cartesiano, nell’asse delle ordinate troviamo la percentuale di impegnato mentre nell’asse delle ascisse la data di avanzamento lavori. Il grafico viene costruito per effettuare il confronto tra budget e consuntivo; essendo un’azienda che si avvale principalmente di fornitori esterni è molto importante che il costo che si era preventivato nel budget iniziale rimanga pressappoco invariato. Il punto sette si sofferma sull’analisi degli standard di qualità che per la produzione della barca si devono rispettare.

Parliamo ora dell’analisi Avanzamento progettazione, in questo caso si parla dei disegni dell’ufficio tecnico che devono essere fatti per ogni commessa, i disegni sono importantissimi e permettono di sapere esattamente che cosa si vuole e come la si vuole,

107

sono la guida per la produzione, per questo devono essere fatti nel miglior modo possibile e ridurre al minimo il rischio di errore. Nella scheda vengono inseriti il totale dei disegni che devono essere fatti per ogni barca, se ci sono differenze, quindi ritardi tra i disegni previsti e quelli realmente emessi e quali sono da aggiornare o modificare.

Il punto otto registra il cash In (entrate) legato alla barca, in particolare quando devono essere effettuati i pagamenti da parte del cliente. I pagamenti sono legati ad eventi a bordo e si suddividono in questo modo:

 20% all’ordine;

 20% costruzione scafo e sovrastruttura;

 20% imbarco motori;

 20% primi mobili;

 20% consegna.

Viene rilevato il cash flow cioè la differenza tra tutte le entrate e uscite di denaro relative alla commessa.

L’ultimo punto del report di commessa, l’undicesimo è quello che elenca i rischi sulle clausole contrattuali, vengono definite le penali al quale l’azienda va incontro nel caso vengano commessi errori.

108 3.3 Performance aziendali

Dal 2007 al 2014 il settore della nautica nostrano ha passato una crisi pesante, la causa è da ricercare nelle ingenti tasse e controllo fiscali attuati nei confronti degli stranieri in arrivo nei porti Italiani. “Risultato? Il crollo del 90% dei nuovi acquisti. In tale contesto, però, Azimut-Benetti ha segnato un positivo recupero, supportato dall’export (attestato al 98 per cento) in quanto la clientela italiana è praticamente sparita. Non a caso (secondo dati ufficiali sul comparto) le produzioni per l’estero sono salite dal 53% del totale in essere nel 2008 al 93% del 2014, mentre quelle interne sono scese dal 47 al 7%.41 Dopo anni di sofferenza il Gruppo Azimut-Benetti ha registrato nel 2014 un valore di produzione di quasi 560 milioni di euro, valore che negli ultimi anni ha registrato una crescita dell’11%. Vediamo nella figura riportata qui sotto i principali valori che ci permettono di ottenere una visione generale dell’andamento aziendale (anno 2013 e 2014).

41 _{http://www.economiaitaliana.it}

109 42

Nella figura riportata qui sotto (Bilancio d’esercizio 2015) troviamo i ricavi attribuiti ad ognuna delle tre linee di business aziendali, per un totale di 695.965.897 milioni di €. Si può notare che il valore della produzione rispetto a quello del 2014 è salito a 634.834.056 rispetto ai quasi 560 milioni di €. Il numero di addetti è rimasto è rimasto pressoché identico.

110 Altri dati (Bilancio di esercizio 2015):

ROI -5,7%

ROE -16,87%

P.NETTO 157.006.858€

PFN 14.972.846

UTILE/PERDITA -26.485.558€

Come possiamo vedere i due indici di redditività, ROI e ROE, hanno valore negativo. Per quanto riguarda il ROI la causa è da ricercare nella differenza tra valore della produzione e costi della produzione (-9.807.803€) in quanto i ricavi non sono in grado di coprire i costi di produzione. Per il ROE la causa è dovuta ad una perdita di esercizio pari a - 26.485.558€.

Per quanto riguarda la PFN essa è positiva, l’azienda è quasi priva di debiti finanziari; troviamo 52.450.880€ di Debiti vs Banche che riescono ad essere completamente coperti dalle Disponibilità liquide.

111

Conclusioni

Il controllo di gestione nelle imprese che operano su commessa si presenta come un articolato processo che utilizza una serie più o meno ampia di strumenti operativi ed è contraddistinto da un grado di difficoltà e di aleatorietà superiore rispetto ad aziende che effettuano lavorazioni in serie. La difficoltà e l’aleatorietà nel sistema di controllo derivano direttamente dalle caratteristiche produttive di questa categoria di aziende. La produzione inizia solamente su richiesta del cliente e riguarda prodotti tra loro anche molto differenziati, in quanto si devono adattare alle specifiche esigenze della clientela. È opportuno, quindi, monitorare ogni fase della lavorazione delle commesse ed intervenire tempestivamente attraverso delle azioni mirate che saranno più efficaci tanto più sarà l’esperienza accumulata sul campo nel corso delle lavorazioni precedente e la professionalità dei soggetti coinvolti. Già nel momento in cui il cliente si rivolge all’impresa per la produzione di una commessa occorrerà analizzare preventivamente caso per caso, questa fase è particolarmente critica perché errori nella valutazione dei costi che si prevede debbano essere sostenuti per la realizzazione della commessa comporterà per l’impresa l’ottenimento di una performance inferiore a quella preventivata se non addirittura un risultato negativo. Il controllo di gestione nelle imprese che operano su commessa esprime il massimo livello di efficacia nella redazione del preventivo aggiornato in quanto consente, attraverso il confronto con il preventivo esecutivo, di effettuare l’analisi degli scostamenti durante il processo produttivo. Il controllo, invece, che avviene al termine della produzione, non comporta particolari problemi in quanto è caratterizzato dalla presenza esclusivamente di costi consuntivi. Per ciò che concerne il controllo di gestione relativo all’intera operatività aziendale viene redatto il budget; sebbene il budget nelle imprese su commessa è contraddistinto da un elevato grado di aleatorietà esso si dimostra utile in quanto consente di valutare, attraverso l’analisi degli scostamenti, la capacità dell’intera impresa di raggiungere gli obiettivi preventivamente stabiliti. Ogni impresa adotterà il sistema di controllo che, per le sue caratteristiche intrinseche, le consentirà di ottenere i migliori risultati possibili. Concludendo, occorre dire che una volta adottato uno schema di sistema di controllo questo deve essere costantemente sottoposto ad analisi in quanto la situazione aziendale attuale non è statica ma si adatta costantemente alle pressioni provenienti sia

112 dall’interno sia dall’esterno e può dunque darsi che lo schema adottato oggi non sia più valido nei mesi successivi in seguito a mutamenti operativi. L’impresa, in sintesi, dovrà costantemente confrontare i punti di forza e di debolezza del proprio sistema di controllo rispetto ad ulteriori modelli operativi.

113

BIBLIOGRAFIA

A.TULLIO; Il budget, L’analisi di bilancio, la programmazione, il reporting. Anno 2011.

Riferimento SLIDE; Sistemi di programmazione e controllo, il sistema di controllo direzionale. Prof.ssa Monia Castellini.

Riferimento ad appunti. Economia aziendale: Pianificazione, programmazione e controllo. Dott. F.Monteduro.

FERRARIS FRANCESCHI, R. Sistemi di pianificazione e controllo. Editore: G. Giappichelli. Anno 2010.

F. DI CROSTA; Il controllo di gestione nelle piccole di imprese di servizi su commessa. Edizione 2012. Editore Franco Angeli.

S.MARASCA, L.MARCHI; Controllo di gestione: Metodologie e strumenti.

G.VOLPATO; Economia e gestione delle imprese. Carocci Editore.

Riferimento SLIDE; Università degli studi di Trieste; Classificazione dei sistemi di produzione, Gestione della produzione.

A.M.NATI; Le grandi commesse e la loro programmazione. Con particolare riferimento alle imprese di impiantistica. Editore Franco Angeli.

Riferimento SLIDE; Università del Sannio. La Work breakdown structure (WBS).

A cura di; Consulman s.p.a; Controllo di gestione commesse: principi economici e organizzativi.

114 Riferimento rivista; Il ruolo del Project Manager.

P. BASTIA; Sistemi di pianificazione e controllo, Il Mulino. Anno 2001.

L. BRUSA, L. ZAMBROGNA; Pianificazione e controllo di gestione, ETAS Libri. Milano 1991.

C. CREMONESI; Il controllo di gestione nella produzione su commessa e nelle organizzazioni per progetto, Franco Angeli. Anno 1989.

E. D'ERRICO, M.PARROCO; Il controllo di gestione, Pirola editore. Anno 1990.

F.MANCA; Il controllo di gestione nelle imprese che operano su commessa, Ipsoa Editore. Anno 2016.

M.SAITA; I fondamentali del controllo di gestione. Giuffrè editore.

L.BRUSA; Analisi e Contabilità dei costi. Giuffrè editore.

D. M. SALVIONI; La gestione delle grandi commesse industriali. Previsione e controllo. Giuffré editore.

M.Zito; Il controllo di gestione nelle imprese che operano su commessa e l’informativa di bilancio sui lavori in corso. Aracne Editore. Anno 2009.

G.Azzone; Sistemi di controllo di gestione. Metodi, strumenti e applicazioni. Rizzoli Editore. Anno 2012.

115

SITOGRAFIA

http://it.wikipedia.org/wiki/Controllo_di_gestione.

http://it.wikipedia.org/produzione

www.visualspace.it;

www.giuseppesalvato.it; Controllo di gestione e produzione su commessa;

www.humenwareonline.com; www.Mutinaconsulting.com http://www.simpresaconsulting.com/articoli-e-notizie/ http://corrierefiorentino.corriere.it/firenze/notizie/economia/15_giugno_29/yacht-va- anzi-vola http://www00.unibg.it/dati/corsi/238455/28868- Pedrini%20EOA%202.2%20Tecniche%20di%20allocazione%20dei%20costi http://www.megamediateam.it/programma.htm http://www.lastampa.it/2015/06/17/economia/finanza/finanza-educational/labc-del- controllo-di-gestione-dallanalisi-dei-costi-a-quella-dei-ricavi- juFeipGsDH8EVB3p94naEI/pagina.html http://www.sapere.it/sapere/strumenti/studiafacile/economia-aziendale/Funzioni-di- supporto/Le-funzioni-di-supporto--4---Pianificazione-e-controllo--direzione-generale/I- centri-di-responsabilit-.html

116 http://digilander.libero.it/erasmomauro/appunticap5.pdf http://www.fondazioneoic.eu/wp-content/uploads/downloads/2014/09/2014-08-05- OIC-23-Lavori-in-corso-su-ordinazione3.pdf http://www.madonnas.it/FERRARA/Corsi/TP/materiale%20didattico/2010/giuliani/Com messe%20Pluriennali%20-%20capitolo.pdf http://www.economiaitaliana.it/it/articolo.php/Vitelli-dopo-sette-anni-di-crisi-Azimut- Benetti-e-tornato-a-navigare-in-acque-tranquille?LT=IMPRE&ID=18154 http://www.reportaziende.it/azimut_benetti_spa