In aggiunta alla redazione dei vari preventivi di commessa, l’azienda avverte la necessità di predisporre un budget relativo operatività aziendale.
I preventivi di commessa vengono considerati come il fattore di input per la “costruzione” del budget, in quanto questo ultimo rappresenta la sommatoria dei diversi preventivi. Il budget redatto dalle imprese che producono su commessa è caratterizzato da un grado maggiore di incertezza, in quanto la lavorazione si avvia successivamente alla richiesta del cliente, i beni sono differenziati e personalizzati per adattarsi alle specifiche esigenze, quindi prevedere in modo preciso quali saranno i costi e i ricavi, l’andamento finanziario o quali saranno e gli investimenti necessari affinché l’azienda ottenga le risorse produttive è di difficile previsione.36 Nella redazione del budget vengono individuate tre
36 F. Di Crosta; Il controllo di gestione nelle piccole di imprese di servizi su commessa. Edizione 2012. Editore Franco Angeli
65 diverse categorie di produzioni ordinate in base alla probabilità (dalle più probabili alle meno probabili) di essere realizzate:
Commesse già acquisite;
Commesse in corso di trattativa;
Commesse da procacciare per colmare la capacità produttiva.
Le commesse già acquisite sono caratterizzate dal massimo livello di probabilità in quanto possono essere già in corso di lavorazione. All’interno di questa categoria è possibile effettuare un ulteriore classificazione tra le commesse che hanno una durata pari o inferiore al periodo preso in riferimento dal budget oppure superiore. Nel caso in cui la commessa sia superiore al periodo di riferimento devono essere calcolati solo costi e ricavi che sono di competenza dell’esercizio di budget.
La seconda categoria riguarda quelle ancora in corso di trattativa e non ancora perfezionate, anche se è stato già elaborato un preventivo d’offerta. In questo caso a ciascuna delle commesse vengono assegnate probabilità di realizzazione, a loro volta suddivise in tre categorie: certe, altamente probabili; probabili; infine con bassa probabilità di essere prodotte. Importante è stabilire una soglia di probabilità al di sotto del quale la commessa non viene accettata.
Infine, l’ultima categoria si contraddistingue per una bassa probabilità di produzione e da una maggiore difficoltà di previsione, questa categoria raccoglie tutte quelle commesse attualmente non previste ma che potrebbero essere realizzate per colmare la capacità produttiva ancora disponibile relativa al periodo di budget.37
Il problema principale nella redazione del budget risiede nel valorizzare quelle commesse relative alla capacità produttiva insoddisfatta in quanto presentano il maggiore grado di incertezza. Tuttavia l’inserimento nel budget di questi valori offre vantaggi al management; ad esempio dall’elaborazioni effettuate il budget potrebbe segnalare una redditività dell’impresa insufficiente a consentire un’adeguata remunerazione; in questo caso la direzione potrebbe intervenire attraverso l’adozione di provvedimenti volti ad aumentare la performance delle trattative in corso facendo leva su una percentuale di ricarico più elevata.
37 A.M.Nati; Le grandi commesse e la loro programmazione. Con particolare riferimento alle imprese di impiantistica. Editore Franco Angeli
66 2.10 I project manager
Il Project Manager è la persona incaricata a condurre il team di progetto al raggiungimento degli obiettivi. Tale figura è il responsabile unico dell'avvio, della pianificazione, dello svolgimento, del controllo e della chiusura di un progetto facendo ricorso a tecniche di project management.38 In particolare, un Project Manager possiede rilevanti abilità di gestione dei progetti, grazie alle esperienze pregresse, ed è tenuto a gestire il progetto lungo tutto il suo ciclo di vita. Il successo di un progetto, inteso come la realizzazione degli obiettivi prefissati, rispettando i tempi stabiliti, i costi stimati e i requisiti tecnici concordati con il committente, dipende da numerosi fattori.
È importante avere un team di progetto qualificato e affidabile, ma è ancora più essenziale che tale team sia guidato da un Project Manager che abbia buone capacità di leadership, di pianificazione, di organizzazione delle risorse, di coordinazione, di comunicazione, di amministrazione e di controllo. Inoltre, egli dovrebbe essere in grado di motivare il proprio team, affinché vi sia un clima sereno all’interno dello stesso, in modo che i componenti del gruppo di progetto possano così sentirsi parte del gruppo e lavorare meglio in squadra, condividendo conoscenze utili con gli altri componenti del team ed essendo consapevoli delle proprie competenze personali.
A tal proposito, la comunicazione all’interno del team rappresenta un fattore critico per il raggiungimento di un buon livello di performance tra i membri del gruppo. Non di meno, bisogna cercare di fare in modo che non si sviluppino conflitti tra gli elementi del team, dato che in questo caso ci potrebbero essere ritardi nell’esecuzione del progetto. Pertanto, Il Project Manager dovrà essere in grado di formare un team di progetto definendo l’intero organigramma di progetto, assegnando funzioni e ruoli. Inoltre, deve saper comunicare gli obiettivi del progetto ai suoi collaboratori in modo chiaro ed efficace: i suoi poteri decisionali variano in base alla sua collocazione nella struttura organizzativa, a seconda della forma organizzativa che è stata adottata. Ciò determina anche il rapporto che il responsabile del progetto ha con il vertice aziendale. Un Project Manager dovrebbe possedere le seguenti capacità interpersonali: E’ quindi importante saper influenzare positivamente gli eventi che possono favorire la riuscita di un progetto,
38 www.wikipedia.it
67 contrastando quelli che ne impediscono la sua realizzazione. Le competenze relazionali più significative possono quindi essere così sintetizzate:
Capacità di creare motivazione nel team di progetto (capacità di leadership);
Capacità di gestione dei conflitti (con particolare riferimento al team) e capacità di negoziazione con il management e con il team in termini di tempi, costi, qualità del lavoro;
Capacità di cogliere i segnali che consentono di individuare e comprendere tempestivamente la natura delle dinamiche interne al team e quelle organizzative che influenzano lo svolgimento del progetto;
Capacità di svolgere un ruolo di responsabilizzazione, di guida e leadership nel team di progetto;
Capacità di utilizzare in modo efficace tutti i canali e gli strumenti di comunicazione disponibili all’interno dell’organizzazione;
Capacità di impostare e gestire le attività di riunione e di coinvolgere gli stakeholders che possono influenzare le attività di progetto.39
Tutte le competenze elencate variano in rapporto all’esperienza e all’età. Infatti, risulta molto importante il livello di esperienza personale che possiede un Project Manager. Possedere un alto grado di esperienza significa riuscire a pianificare in modo efficace la durata delle attività in cui è stato scomposto il progetto, attraverso uno degli strumenti principali del Project Management, ossia la WBS, già illustrata precedentemente per la programmazione della produzione delle commesse.
Molto importante, si dimostra la fase di stima dei costi, dove il P.M. può diminuire il rischio che si verifichino squilibri economico-finanziari durante l’esecuzione delle attività con conseguenti ripercussioni sul profilo economico dell’intero progetto e infine dell’intera azienda; difatti ha piena conoscenza della tipologia di contratto e dei termini di pagamento, e predispone i dati e gli status dei report richiesti dalle strutture di controllo della propria impresa. Dato che generalmente ogni progetto è unico, il Project Manager deve essere in grado di capire quali competenze e conoscenze deve mettere in pratica, come deve organizzare le risorse e soprattutto cercare di raggiungere gli obiettivi
39 www.humenwareonline.com
68 previsti dal progetto nei tempi determinati. Il Project Manager assume un ruolo rilevante anche nella gestione dei rischi consentendo in tal modo di evitare complicazioni o, nel peggior dei casi, il fallimento del progetto.40 Proprio a causa della fondamentale posizione che ricopre il Project Manager nei confronti della realizzazione e del successo del progetto, è necessario selezionare un appropriato Project Manager per la gestione del progetto stesso.
CAPITOLO 3
Caso concreto dell’applicazione del controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa: Azimut-Benetti spa
69 3. La storia dell’azienda
Il cantiere Benetti è uno dei più antichi cantieri per la costruzione di yacht al mondo, fondato da Lorenzo Benetti (1844-1914) che nel 1973 acquistò il Cantiere Darsena Lucca. Dopo la sua morte, il cantiere venne diretto dai suoi due figli, Gino e Emilio, che modificarono il nome del cantiere da Cantieri Benetti in Fratelli Benetti e ottennero riconoscimenti al di fuori del Mar Mediterraneo. Nel 1927 in seguito alla morte di Gino Benetti, i due figli Giuseppe e Virgilio successero al padre mentre Emilio venne affiancato dai figli Maurizio e Bertani. Successivamente, nel 1954, il cantiere venne diviso in due branche: “Cantiere Fratelli Benetti”, concentrato sulla costruzione di barche a vela e motore, e “Cantiere M & B Benetti”, dedicato esclusivamente alla costruzione di navi commerciali. Con la morte di Emilio Benetti avvenuta nel 1963 la gestione del “Cantiere Fratelli Benetti” passò al nipote Giuseppe e al figlio più giovane, Lorenzo. Quest'ultimo, era destinato a diventare uno dei protagonisti della cantieristica internazionale nel settore degli yacht di lusso.
La storia del gruppo Azimut Benetti ha origine nel 1969, quando il suo fondatore Paolo Vitelli fonda Azimut Srl, società per il noleggio di barche a vela. Nel 1970, al Salone di Genova Vitelli conosce Franz Felix, numero due di Amerglass, il cantiere più moderno d'Europa. Felix offre ad Azimut lai concessionaria di Amerglass per l'Italia. La sfida commerciale prosegue e Azimut ottiene la rappresentanza di altri importanti cantieri, come Powless e Westerly. Tra il 1975 e il 1980 vengono progettati artigianalmente, grazie alla joint ventures con Amerglass, modelli di imbarcazione in vetroresina finalizzati alla nautica da diporto e introdotti per la prima volta nel mercato italiano dall’azienda stessa. E’ in questi anni che la società acquista una posizione di prestigio nel settore.
Nel 1983 viene varato a Viareggio il Failaka, il più grande yacht in vetroresina prodotto in serie, ed è proprio grazie al prestigioso megayacht che Azimut sbarca sul mercato americano nel 1982 partecipa per la prima volta al salone di Miami e grazie al solo modellino del Failaka, è in grado di assicurarsi come concessionario USA Allied Marine, di Winthrop Rockfeller. Negli anni successivi l'azienda si sviluppa ininterrottamente. Nel 1985 viene rilevato il cantiere Fratelli Benetti di Viareggio, dando vita, ufficialmente, al Gruppo Azimut Benetti: il cantiere di Viareggio rimane indipendente quanto a marchio,
70 immagine e prodotto, ma conta su management, contabilità, servizi generali e finanziari Azimut, che a sua volta eredita la grande esperienza tecnica e la metodologia di pianificazione e sviluppo dello storico cantiere viareggino. Inizia un periodo molto positivo che porterà la divisione Benetti a varare, in quasi 25 anni, circa 130 imbarcazioni tra i 30 e i 100 metri. Alla fine degli anni ’80 nasce la collaborazione con il designer Stefano Righini, riuscendo ad imporre il design Azimut come standard dell’industria nautica nel mondo.
Gli anni successivi rappresentano conferme della competenza tecnica e tecnologica, ricerca, design avanzato, sperimentazione di materiali innovativi di Azimut portandola ad ottenere riconoscimenti della qualità della propria produzione come, ad esempio, l’assegnazione della certificazione ISO 9001 nel 1996 rilasciata dal Registro Italiano Navale. Inoltre il Gruppo è il primo fra i cantieri nautici da diporto di grandi dimensioni ad aver ottenuto la certificazione ISO 14001 grazie a un sistema di gestione ambientale volto a contenere le emissioni, i consumi energetici e l’utilizzo di prodotti chimici. Nel 1999, la politica degli investimenti porta all’acquisizione dei cantieri Moschino di Fano. Nell’anno successivo il gruppo acquista e provvede alla ristrutturazione dell’area Lusben, nel cuore del porto, dedicata in parte alla costruzione di barche dai 24 ai 35 metri e in parte a un centro riparazioni e manutenzioni navali.
Nel 2003 è invece la volta del cantiere Fratelli Orlando di Livorno, un investimento strategico per lo sviluppo della produzione dei megayachts in acciaio e alluminio di Benetti ma, viene anche considerato come un investimento turistico-immobiliare, con cui vengono realizzati completi centri turistici che offrono oltre ai servizi nautici varie attività legate al tempo libero, abitazioni ed alberghi. Nell'autunno del 2004 il Gruppo, divenuto Azimut Benetti SpA nel 2003, assume anche il controllo di Fraser Yachts: servizi innovativi pensati appositamente per gli armatori.
Nel 2007 il Gruppo viene premiato da Confindustria come Campione della Crescita e Best Performer; l’azienda ha registrato il miglior tasso di crescita medio tra il 2001-2006, sia in termini qualitativi che quantitativi. Il Gruppo è primo tra 497 imprese che registrano un fatturato annuo compreso tra 100 e 1000 milioni di Euro.
Nel maggio del 2009 la società sottoscrive un importante accordo con CGI Finance il dipartimento del gruppo Société Générale specializzato in finanziamenti nel settore della nautica, volto alla creazione di offerte esclusive per agli armatori del Gruppo. Nel 2010
71 Azimut Benetti inaugura ad Itajai, nello in Brasile, un nuovo sito produttivo Azimut. A Itajaì verranno prodotti fino a 100 yacht all’anno; oggi, il Brasile, è considerato tra i più interessanti mercati emergenti per la nautica di lusso. Il successo del Gruppo fa di Azimut Benetti il primo produttore di megayacht al mondo secondo la prestigiosa classifica della rivista americana ShowBoats International. Un riconoscimento ottenuto per 12 anni consecutivi. Oggi il Gruppo Azimut Benetti, gestito da Paolo Vitelli con l'appoggio di una valida squadra di manager, è una realtà imprenditoriale di successo riconosciuta in tutto il mondo. Ma sopratutto passa attraverso una solida struttura e un piano strategico globale.
La strategia alla base dello sviluppo consiste, nel continuo reinvestimento degli utili conseguiti per migliorare e ampliare la gamma dei propri yachts e dei servizi ai propri clienti. L’azienda può contare su un'eccellente solidità patrimoniale. Il Gruppo Azimut- Benetti opera e produce nei suoi 6 cantieri la gamma di prodotti più ampia al mondo. Grande attenzione, inoltre, è rivolta ai servizi al cliente: offerta di servizi finanziari, progettazione e costruzione di nuovi porti turistici, ecc.
La graduatoria mondiale dei paesi produttori di yacht vede al primo posto gli Stati Uniti, a seguire l'Europa dove l'Italia è in prima posizione con tassi di sviluppo superiori a quelli di altri paesi. Per quanto riguarda il mercato relativo ai mega-yacht l’Italia possiede un primato assoluto. La logica aziendale è volta agli investimenti intelligenti, all’espansione, alla qualità e l'originalità dei prodotti curati da designer internazionali.
La ricerca delle innovazioni tecnologiche più sofisticate hanno permesso alla società di diventare un punto di riferimento per la nautica, seguendo l'obiettivo della massima qualità dei servizi e dei prodotti e l'evoluzione e il progresso tecnologico. Oggi l’azienda con le sue sei unità produttive (Avigliana; Savona; Viareggio; Livorno; Fano e Itaja) conta 1711 dipendenti e un Valore della Produzione stimato a più di 600 milioni di euro.