S e n z a p e s s i m i s m o e senza inutili tristezze n o n v ' è d u b b i o di p o t e r p a r l a r e degli a n n i c h e vivia-m o c o vivia-m e di u n p e r i o d o di crisi ed incertezza g l o b a l e . La s i t u a z i o n e p u ò r i a s s u m e r s i in d u e m o m e n t i di u n u n i c o p r o b l e m a : crisi di c r e d i b i l i t à del c o n t e s t o a z i e n d a l e r i s p e t t o alla m e n t a l i t à ed alla s i t u a z i o n e sociale g e n e r a l e , e crisi del r a p p o r t o u o m o - l a v o r o nel q u a d r o della p r o b l e m a t i c a esi-stenziale del singolo i n d i v i d u o (*).
Presumibili eause di disaffezione.
I p r i n c i p a l i e l e m e n t i di r i s c o n t r o della cosid-d e t t a cosid-d i s a f f e z i o n e i m p r e n cosid-d i t o r i a l e si p o s s o n o ri-c o n o s ri-c e r e nei tre p u n t i s e g u e n t i : 1) l ' a l t o n u m e r o di p i c c o l e a z i e n d e c h e si s o n o o f f e r t e al p o t e r e s t a t a l e n o n a p p e n a q u e s t i m i s e a p u n t o f o r m u l e di « p r o n t o s o c c o r s o » ed a s s o r b i m e n t o , c o m e q u e l l a G E P I ; 2) il p a s s a g g i o di grossi p a c c h e t t i a z i o n a r i d a i m p r e n d i t o r i italiani a i m p r e n d i t o r i s t r a n i e r i ; 3) la r i d u z i o n e in v a l o r e a s s o l u t o del n u -m e r o di a z i e n d e , c o n p a r t i c o l a r e r i g u a r d o alle m e d i o - p i c c o l e . A p a r z i a l e c o m m e n t o di q u e s t i a r g o m e n t i , p u r -t r o p p o c h i a r a m e n -t e c o n f o r -t a -t i d a da-ti e c i f r e di p u b b l i c a c o n s u l t a z i o n e , b a s t a o s s e r v a r e c o m e , p e r q u a n t o r i g u a r d a il p r i m o p u n t o , delle c i n q u e g r a n -di i n i z i a t i v e a p a r t e c i p a z i o n e s t a t a l e TRI, E N I , E F 1 M , E G A M , G E P I ( c h e c o m p l e s s i v a m e n t e nel 1971 h a n n o t o t a l i z z a t o 6 m i l a m i l i a r d i di f a t t u -r a t o ) s o l t a n t o l ' E N I n o n e -r a n a t a c o m e f o -r m u l a di « p r o n t o s o c c o r s o », a n c h e se in r e a l t à nel p a s s a t o p u r e essa h a f u n z i o n a t o c o m e tale. 11 pro-gressivo p a s s a g g i o di d i p e n d e n t i dal s e t t o r e priv a t o al s e t t o r e s t a t a l e p u ò e s s e r e i n o l t r e e priv i d e n -z i a t o dal s e g u e n t e r a f f r o n t o : il n u m e r o t o t a l e di l a v o r a t o r i d i p e n d e n t i d e l l e i n d u s t r i e m a n i f a t t u
-riere nel p e r i o d o '67-'71 è a u m e n t a t o del 1 3 % m e n t r e il n u m e r o dei d i p e n d e n t i delle a z i e n d e p u b b l i c h e dello stesso settore e nello stesso pe-r i o d o è a u m e n t a t o del 2 9 % . P e r q u a n t o r i g u a r d a il « passaggio di p r o p r i e -tà » del m o n d o i n d u s t r i a l e ad u n tipo di p o t e r e e x t r a n a z i o n a l e ci si p u ò r i f e r i r e a d u e c i f r e : gli i m p r e n d i t o r i italiani, o i p a c c h e t t i a z i o n a r i che r a p p r e s e n t a n o b e n i n d i v i d u a b i l i g r u p p i i m p r e n -d i t o r i a l i italiani, e che p r e s i e -d o n o a quelle azien-d e che negli a n n i ' 7 0 f a t t u r a n o oltre 10 m i l i a r azien-d i / a n n o , s o n o circa 2 0 0 . N e l l ' a m b i t o della stessa c a t e g o r i a a z i e n d a l e (e cioè a z i e n d e c h e f a t t u r a n o oltre 10 m i l i a r d i a l l ' a n n o ) gli i m p r e n d i t o r i stra-nieri o p e r a n t i in Italia s o n o circa il d o p p i o .
L a p o s s i b i l i t à di u n a p i ù a p p r o f o n d i t a analisi della a p p a r t e n e n z a del c a p i t a l e societario a resi-d e n t i in I t a l i a o a l l ' e s t e r o è o f f e r t a resi-d a l l ' i n resi-d a g i n e ISTAT-1970: su 7 1 9 g r a n d i i m p r e s e i t a l i a n e , solo 3 7 9 (pari al 5 3 % del totale) s o n o i n t e r a m e n t e p o s s e d u t e d a c a p i t a l e i t a l i a n o . N e l l e r i m a n e n t i 3 4 0 a z i e n d e il c a p i t a l e p o s s e d u t o da r e s i d e n t i esteri è p a r i al 2 9 % c i r c a del t o t a l e con u n a c o n c e n -t r a z i o n e nei s e g u e n -t i se-t-tori i n d u s -t r i a l i : cos-tru- costru-z i o n e e i n s t a l l a costru-z i o n e i m p i a n t i ( 5 3 % del c a p i t a l e p o s s e d u t o da s t r a n i e r i ) , c a r t a ( 4 8 % ) , m e c c a n i c a ( 4 7 % ) , tessile ( 4 5 % ) , e s t r a z i o n e m i n e r a l i ( 4 4 % ) . A n c o r a p i ù m a s s i c c i a la p r e s e n z a del c a p i t a l e s t r a n i e r o n e l l e 51 a z i e n d e e s a m i n a t e a p p a r t e n e n t i al s e t t o r e c o m m e r c i a l e ; in q u e s t a c a t e g o r i a la p e r c e n t u a l e r a g g i u n g e il v a l o r e d e l l ' 8 4 % . Per il t e r z o s i n t o m o c i t a t o , la r i d u z i o n e in v a l o r e a s s o l u t o del n u m e r o di a z i e n d e , u n a analisi l i m i t a t a agli a n n i ' 6 9 7 2 o f f r e l ' i d e a della e n u -c l e a z i o n e dal -c o n -c e r t o i m p r e n d i t o r i a l e di un b u o n n u m e r o di i m p r e n d i t o r i . A m m e t t e n d o i n f a t t i c h e ad ogni s t a b i l i m e n t o di d i m e n s i o n i m e d i o - p i c c o l e
{*) Il presente articolo ripropone integralmente, per gentile concessione degli autori, le pngg. 125-142 del cnp. 5 del volume la crisi d'azienda, edito recentemente dalla Franco Angeli.
corrisponda un titolare, la situazione italiana ri-sulta la seguente:
— anno 1970: 1400 stabilimenti in m e n o rispetto l'anno precedente di aziende con ampiez-za compresa f r a 10 e 100 dipendenti;
— anno 1971: 1600 stabilimenti in m e n o rispetto l'anno precedente di aziende con ampiez-za compresa fra 10 e 100 dipendenti;
— anno 1972: 500 stabilimenti in m e n o ri-spetto l'anno precedente di aziende con ampiezza compresa f r a 10 e 100 dipendenti.
N a t u r a l m e n t e la difficoltà di discriminare, f r a le cause della crisi a livello dell'imprenditore, quali provengano da cause a lui esterne piuttosto che non a sue caratteristiche specifiche, è f o n d a -mentale. Se p u ò quindi essere esagerata la tesi di ritenere unica ragione della crisi la pochezza ma-nageriale e la incapacità della classe dirigenziale a sostituire i vecchi modelli organizzativi con nuovi modelli più adatti alla contingente situa-zione, sembra tuttavia altrettanto esagerato adde-bitare solo a « colpe » esterne quali gli aumenti del carico fiscale, l ' a u m e n t o dei costi di lavoro, le difficoltà congiunturali, i vincoli al dimensiona-mento del personale, le cause di insuccesso e di a b b a n d o n o .
A f r o n t e della situazione di crisi disaffettiva « a m o n t e » sta, come si è detto, l'altro aspetto della indifferenza al r a p p o r t o con il lavoro da parte della grande massa dei lavoratori.
Quali segni possono essere sufficientemente indicatori della situazione di b a s e ?
Si parla generalmente di s c a d i m e n t o di pro-duttività, di a u m e n t o dell'assenteismo e di con-flittualità esasperata.
A nostro avviso, se ciò che si vuole cercare sono sintomi « misurabili » di disaffezione del-l ' u o m o del-lavoratore nei c o n f r o n t i dedel-ldel-la p r o p r i a atti-vità in azienda, il p a r a m e t r o m a g g i o r m e n t e signi-ficativo (l'unico, per ora, misurabile tra q u a n t i sarebbe interessante conoscere) è l'assenteismo, mentre in altro contesto sociopolitico e culturale, per esempio in quello svedese, più evidente sareb-be il p a r a m e t r o del t u r n o v e r .
Scegliendo indifferentemente u n ' a n n o a noi vi-cino, per esempio il 1972, si nota che l'assen-teismo medio della industria in complesso (secon-do i criteri di classificazione della C o n f e d e r a z i o n e generale dell'industria italiana) è stato, su u n c a m p i o n e di 7 0 4 aziende, pari a l l ' I 1 , 5 % (ore
di assenza su ore lavorabili). Agli impiegati ed intermedi è attribuibile u n tasso pari al 6 , 5 % ; agli operai u n tasso del 1 2 , 6 % ; ai maschi un tasso del 1 0 % ; alle f e m m i n e u n tasso del 1 6 % . T r e tipi di correlazione: 1) dimen-sione aziendale, 2) età, 3) assenteismo-anzianità aziendale evidenziano inoltre il proba-bile collegamento assenteismo-disaffezione. N o n è per u n a salute più cagionevole, m a piuttosto per u n a maggiore disaffezione al lavoro, se le giovani leve di assunti, q u a n d o vengono inseriti nei gran-di complessi industriali, d e n u n c i a n o un maggiore assenteismo. Ecco il collegamento assenteismo-dimensione aziendale (per il c a m p i o n e preceden-temente citato di 7 0 4 aziende):
Classe di ampiezza Tasso di assenteismo
fino a 50 dipendenti 8,16% da 51 a 250 11,00% da 251 a 500 12,71% da 501 a 1000 13,55% oltre 1000 14,17%
Per il collegamento assenteismo-età ed assen-teismo-anzianità aziendale si f a invece r i f e r i m e n t o ai dati F I A T p e r l ' a n n o 1972.
Età Tasso di assenteismo
fino a 25 anni 15,94% da 26 a 30 anni 14,33% da 31 a 35 anni 11,63% da 36 a 40 anni 10,80% da 41 a 50 anni 8,80% da 51 a 60 anni 8,68%
Anzianità aziendale Tasso di assenteismo
fino a 3 anni 16,09% d a 4 a 5 anni 13,49% da 6 a 8 anni 12,48% da 9 a 11 anni 9,72% oltre 11 anni 7,80%
Di f r o n t e alle cifre ed ai suggerimenti ripor-tati è inevitabile che gli u o m i n i d ' a z i e n d a p r o v i n o u n m o t o di diffidenza, t e n d e n d o a rifiutare l'acco-s t a m e n t o tra termini che l'acco-si riferil'acco-scono a valori soggettivi e t e r m i n i considerati di n o r m a come oggettivi (il « m i o assenteismo » n o n sarà m a i il « t u o assenteismo », m e n t r e la m i a assenza se-gnata sul cartellino è uguale alla tua assenza).
D ' a l t r a parte lo sforzo di uscire da u n a men-talità che utilizzi esclusivamente dati oggettivi e pre-interpretati costituisce p r o p r i o la modalità in-novativa f o n d a m e n t a l e di ogni c o m p o r t a m e n t o che voglia c o m p r e n d e r e e partecipare della situa-zione u m a n a c o n t e m p o r a n e a , e p r i n c i p a l m e n t e di quella aziendale. A questo proposito p u ò forse offrire u n o spunto di persuasione la riflessione che Enzo Spaltro ha voluto porre a p r e f a z i o n e di u n a recente ricerca sulla partecipazione al lavoro: « T r a d i z i o n a l m e n t e si considerano i f e n o m e n i psicologici come n o n misurabili; si t e n d e cioè a considerare motivazioni, percezioni, opinioni od atteggiamenti come fatti semi-magici soggetti a valutazione intuitiva e come tali n o n necessaria-m e n t e da p r e n d e r e in considerazione.
Questa è infatti la tendenza classica nel cam-po dei fatti soggettivi, m e n t r e tutti sono convinti che essi sono i m p o r t a n t i e q u i n d i d e v o n o essere presi in considerazione, tutti sanno anche che tener conto di essi significa c a m b i a r e la m o d a l i t à tradizionale di a f f r o n t a r e p r o b l e m i lavorativi, uscire dalla pigra ripetitività, t e n d e r e ad u n a per-cezione ed azione più complessa ed articolata. Per questo si tende a negare la possibilità di u n a misura dei fattori soggettivi: a c c e t t a n d o n e la mi-surabilità infatti se ne accetta l'influenza; rifiutan-d o n e la misurabilità se ne rifiutan-denega l'esistenza erifiutan-d il loro effetto d i s t u r b a n t e e c o m p l i c a n t e ».
Alcuni parametri di valutazione.
Dagli Stati Uniti, d a l l ' E u r o p a , dal G i a p p o n e g i u n g o n o sollecitazioni a modificare le nostre dizioni organizzative con spunti che in altri con-testi n a z i o n a l i sono risultati positivi aiuti p e r il s u p e r a m e n t o di crisi similari. Si tratta di p r o p o s t e rivolte p r i n c i p a l m e n t e a tre tipi di modifiche:
1) modifiche del c o n t e n u t o del l a v o r o del singolo e d e l l ' a m b i e n t e nel q u a l e o p e r a (allarga-m e n t o e / o a r r i c c h i (allarga-m e n t o dei c o (allarga-m p i t i , r o t a z i o n e del posto di lavoro, elasticità del c o m p i t o ) ;
2) modifiche dei r a p p o r t i gerarchici e dei r a p p o r t i interpersonali (gruppi di lavoro, commis-sioni, comitati);
3) m o d i f i c h e della s t r u t t u r a a z i e n d a l e (crea-zione di ruoli integratori, o r g a n i z z a z i o n e p e r ma-trice, p e r sottosistemi, p e r p r o g e t t o ) .
L ' a t t e g g i a m e n t o istintivo d e l l ' a m b i e n t e azien-dale italiano è finora di rifiuto, più o m e n o l a r v a t o ,
alla assunzione di queste esperienze esterne an-che solo come punti di riferimento, per avviare un discorso innovativo; e la principale ragione addotta è che la realtà sulla quale si dovrebbe o p e r a r e è t r o p p o diversa dall'esempio di riferi-m e n t o .
Si dichiara, per esempio, inconciliabile il caso svedese della Volvo con la situazione italiana, poiché la relativamente m o d e r a t a conflittualità di quei paesi, f r u t t o degli accordi di Saltjobaden, contrasta t r o p p o violentemente con gli oltre 100 milioni di ore p e r d u t e all'anno per scioperi in Italia!
Q u e s t o rifiuto del c o n f r o n t o ha p r o b a b i l m e n t e avuto u n a duplice causa: da un lato u n a cono-scenza superficiale ed approssimativa delle espe-rienze a cui f a r e riferimento, e dall'altro u n a cono-scenza superficiale ed approssimativa della pro-pria realtà aziendale.
Q u a n t i gruppi aziendali italiani h a n n o a tut-t'oggi sentito il bisogno di inviare i p r o p r i diri-genti a visitare di persona le esperienze innovatrici che offrono alcune b e n note aziende e u r o p e e ed a m e r i c a n e ? Q u a n t i dirigenti conoscono per lettura personale gli articoli ed i libri che descrivono e d o c u m e n t a n o i più validi tentativi di riorganiz-zazione in a t t o ? Q u a n t i capi del personale sono al corrente della reale situazione di disagio dei pro-pri d i p e n d e n t i , valutata n o n m e d i a n t e sensazioni e p i d e r m i c h e m a con s t r u m e n t i diagnostici efficaci? Q u a n t i capi della p r o d u z i o n e conoscono la distri-b u z i o n e dei tempi di lavoro della p r o p r i a azienda p e r u n a oggettiva v a l u t a z i o n e del f e n o m e n o della parcellizzazione del l a v o r o ?
Le differenze tra contesto estero e contesto italiano sussistono, n é di esse si vuole sottovalu-tare l ' i m p o r t a n z a ; m a n o n b a s t a n o a giustificare rifiuti aprioristici. Si possono, anzi, analizzare u n a per u n a , in r i f e r i m e n t o alle diverse p r o p o s t e nei c o n f r o n t i delle quali già si c r e e r a n n o legami nel t e m p o stesso dell'analisi.
Le principali ragioni di differenziazione tra la situazione a z i e n d a l e italiana e quelle straniere risiedono p r o b a b i l m e n t e :
1) nelle difficoltà di intesa tra a m b i e n t e im-p r e n d i t o r i a l e ed a m b i e n t e sindacale, o, im-più gene-r a l m e n t e , difficoltà di c o m u n i c a z i o n e n e l l ' a m b i t o a z i e n d a l e ;
2) nelle difficoltà e c o n o m i c h e obiettive nelle q u a l i molti l a v o r a t o r i italiani si d i b a t t o n o ;
3) nel livello culturale modesto dell'intero capitale u m a n o aziendale.
Le citate differenze sociali, economiche e cul-turali, se riconosciute, indicano automaticamente i due maggiori ostacoli alla trasferibilità di espe-rienze riorganizzative straniere in Italia e di con-seguenza le due direzioni in cui realizzare i tenta-tivi più urgenti di « aggiornamento » della situa-zione, sia per facilitare l'introduzione di nuovi metodi organizzativi, sia per salvare la competi-tività (in tutti i sensi) dell'industria nazionale.
Il primo ostacolo consiste nella d e f o r m a z i o n e di comunicazione tra le fasce gerarchiche azien-dali, e si concreta nella diffidenza che ogni inter-vento innovatore nasconda sempre u n a manipo-lazione a favore di qualcuno e a d a n n o di altri.
Questa malevolenza mentale, c o m u n e al ver-tice come alla base dell'azienda, questa continua supposizione di falsità, quasi mai presente nelle contrattazioni e nelle intese degli esempi riorga-nizzativi esteri, oltre a risultare paralizzante ope-rativamente, è prova di ignoranza e di insicurezza culturale.
Si p u ò superare con il miglioramento delle comunicazioni formali ed informali, con la dif-fusione della informazione istituzionalizzata e con le attività di sensibilizzazione e f o r m a z i o n e a tutti i livelli.
Il secondo ostacolo consiste invece nella discre-panza tra la indisponibilità u m a n a a responsabi-lizzarsi ed il contenuto valoriale della riorganiz-zazione. Se infatti si accetta che la scala motiva-zionale di M a s l o w possa e d e b b a essere salita a gradini consecutivi ed adiacenti, certe esigenze non ancora soddisfatte al livello più basso ren-dono poco credibile la declamata esigenza di mo-dificare subito, o v u n q u e e per tutti, la organizza-zione del lavoro tradizionale. Se poi si s o m m a a questa considerazione la persuasione che la espli-citazione di bisogni di maggior c o n t e n u t o intellet-tuale (quale, per es., quello di l a v o r a r e in m a n i e r a da cogliere la finalità del p r o p r i o contributo) va di pari passo con il livello culturale raggiunto dai singoli individui; se fosse d i m o s t r a t o l ' a s s u n t o dell'esistenza di u n divario f r a la c u l t u r a di b a s e del lavoratore italiano e quello e u r o p e o o nord-americano, ne consegue come ovvia la impossi-bilità a c o m p r e n d e r e e a condividere esperimenti riorganizzativi avanzati. Sulla reale significanza del cosiddetto « divario culturale » citato, le opi-nioni sono assai discordi e f a c i l m e n t e p o l e m i c h e .
I dati statistici stessi sono poco significativi in q u a n t o le terminfilpgie scolastiche differiscono da paese a paese, e l'introduzione, relativamente re-cente, nella struttura scolastica italiana della scuola media considerata come p r o l u n g a m e n t o della scuola d'obbligo sta m u t a n d o r a p i d a m e n t e , almeno in cifre, la nostra situazione culturale.
Diventa così diffìcile m a approssimativamente interessante r a f f r o n t a r e i dati della tab. 1 con i dati americani riportati dallo studio « W o r k in America » del Ministero dell'educazione degli USA per l ' a n n o 1969, secondo i quali il 4 1 % degli operai b i a n c h i ed il 2 9 % degli operai negri aveva completato gli studi di scuola m e d i a su-periore.
TABELLA 1. — R I P A R T I Z I O N E D E L L A S C O L A R I T À O P E R A I A SULLA BASE DI U N C A M P I O N E
DI 400 O P E R A I I T A L I A N I (*)
Operai con studi al massimo fino alla quinta
elementare: 64% Operai con studi al massimo fino alla licenza media
dell'obbligo: 28% Operai con studi presso scuole tecniche
profes-sionali: 5 % Operai con studi di scuola media superiore: 3 %
{*) Campione stratificato effettuato dagli autori nel 1973, in due aziende torinesi.
Aree di intervento.
I più interessanti tentativi tecnici di risposta al malessere aziendale p r o v e n g o n o , come s'è detto, dall'estero. Q u i si c o m m e n t a n o alcuni di questi tentativi, d a n d o per scontata la conoscenza dello sviluppo di ciascuno di loro, dall'idea iniziale da cui h a n n o a v u t o origine alla metodologia pratica attraverso cui si a t t u a n o , n o n c h é quella dell'am-biente specifico (nomi e situazioni aziendali) dove h a n n o a v u t o ed h a n n o luogo le sperimentazioni pilota.
a ) A L L A R G A M E N T O DEI C O M P I T I
L ' a l l a r g a m e n t o dei compiti r a p p r e s e n t a il pri-m o di questi interventi: a torto criticato copri-me m a n i p o l a t o r i o (al p r o p o s i t o f u detto che un lavoro cretino, s o m m a t o a u n lavoro cretino, n o n cam-bia né migliora m a r i m a n e u n lavoro cretino) oggi e nei prossimi a n n i destinato ad essere recu-p e r a t o e a recu-p recu-p l i c a t o s o recu-p r a t t u t t o n e l l ' a m b i t o del la-v o r o impiegatizio m o l t o b u r o c r a t i z z a t o . Consiste
nella decisione o r g a n i z z a t i v a di d i m i n u i r e la alien a z i o alien e da p a r c e l l i z z a z i o alien e del c o m p i t o , a u m e alien -t a n d o i -t e m p i e gli specifici i n c a r i c h i di l a v o r o su b a s e o r i z z o n t a l e . Esso o p e r a q u i n d i su u n o di quei f a t t o r i che H e r z b e r g indica c o m e igienici, i q u a l i n o n r i s u l t a n o m o t i v a n t i di p e r sé stessi m a , q u a n t o m e n o , a t t e n u a n o la f r u s t r a z i o n e . L ' i n s o d -d i s f a z i o n e , la s t a n c h e z z a e la s p e r s o n a l i z z a z i o n e di certi c o m p i t i , t a l m e n t e spezzettati d a r i s u l t a r e p r i v i di senso, v e n g o n o d i r e t t a m e n t e a f f r o n t a t e dal t e n t a t i v o di a l l a r g a m e n t o della m a n s i o n e , ed a n c h e se n o n si t r a m u t a n o in a t t e g g i a m e n t i specif i c a t a m e n t e gratispecificanti, c o n t r i b u i s c o n o a d a n n u l -lare la s i t u a z i o n e g l o b a l e di a l i e n a z i o n e d a l pro-p r i o c o m pro-p i t o . La r i c o s t r u z i o n e di a m b i t i , s e p p u r piccoli, di s p a z i o u m a n o , f a v o r i s c e i n o l t r e (tale è l ' a t t e s a ) la r i c o m p a r s a di n u o v i l e g a m i , p i ù c a l m i e spon-t a n e i , spon-tra l ' i n d i v i d u o e il s u o c o m p i spon-t o , ed a p r e possibilità di c o m u n i c a z i o n e i n t e r p e r s o n a l e fino a d oggi i m p e d i t e , i n d i s p e n s a b i l i i n v e c e al s u p e r a m e n t o di quella m e n t a l i t à l a v o r a t i v a f r a m m e n t a -ria e diffidente c h e a b b i a m o visto essere triste ca-r a t t e ca-r i s t i c a i t a l i a n a .
V o l e n d o a z z a r d a r e u n a p r o p o s t a critica sul-l ' a d o z i o n e di u n a p i u t t o s t o c h e a sul-l t r a t e c n i c a rior-g a n i z z a t i v a , si p u ò s u rior-g rior-g e r i r e di p r e n d e r e in e s a m e l ' a l l a r g a m e n t o dei c o m p i t i a t u t t e q u e l l e a z i e n d e le cui o p e r a z i o n i di ciclo s i a n o m e d i a m e n t e infe-riori ai 2-3 m i n u t i (se il l a v o r o è in c a t e n a , t e m p i di t a l e e n t i t à s i g n i f i c a n o u n a c a d e n z a s u p e r i o r e ai 2 0 pezzi a l l ' o r a p e r ogni p o s t o di l a v o r o ) . F i n dagli a n n i 1 9 6 0 il l i m i t e dei 2 m i n u t i p e r p e z z o c o m e soglia d a n o n s u p e r a r e v e r s o v a l o r i i n f e r i o r i , e r a s t a t o i n d i c a t o dall'IITRI di C h i c a g o n e l l ' a m -b i t o dell'« A d v a n c e d A s s e m -b l y M e t h o d s Pro-g r a m ». P e r t u t t e le a l t r e a z i e n d e , i n v e c e , l ' a t t e g g i a m e n t o b a s i l a r e r i g u a r d o a l l ' a l l a r g a m e n t o dei c o m -p i t i c o n s i s t e -p e r o r a n e l l a d e c i s i o n e di a r r e s t a r e la t e n d e n z a alla p a r c e l l i z z a z i o n e l a d d o v e essa sia in c o r s o o d o v e si p r e s e n t i c o m e s o l u z i o n e possi-bile. P u ò v a l e r e c o m e e s e m p i o i t a l i a n o q u e l l o della O l i v e t t i p r e s s o la q u a l e in p a s s a t o si a d o t -t a v a n o f a s i a b b a s -t a n z a l u n g h e : 10-15 m i n u -t i . S u c c e s s i v a m e n t e si e r a scesi a fasi di 4 m i n u t i e poi di 2. D o p o l ' i n t r o d u z i o n e di l i n e e di m o n -t a g g i o su -t r a s p o r -t a -t o r i m o -t o r i z z a -t i si e r a n o rag-g i u n t e fasi di 6 0 s e c o n d i e a d d i r i t t u r a di 3 0 se-c o n d i . Oggi l ' a z i e n d a è t o r n a t a in a l se-c u n i stabili-m e n t i ( p e r e s e stabili-m p i o q u e l l o di S c a r stabili-m a g n o ) a d u r a t e di c i c l o d e l l ' o r d i n e di u n q u a r t o d ' o r a .
b ) ARRICCHIMENTO DEI COMPITI
L ' a r r i c c h i m e n t o dei c o m p i t i , evoluto storica-m e n t e dai tentativi di a l l a r g a storica-m e n t o degli stessi, r a p p r e s e n t a u n tipo di s f o r z o r i o r g a n i z z a t i v o c h e m u o v e dalla s i t u a z i o n e singola e di b a s e , p e r risalire l u n g o le s t r u t t u r e v e r s o u n a i n n o v a z i o n e generale. Il t e r m i n e « a r r i c c h i r e » è i n f a t t i u s a t o n e l l ' a c c e z i o n e di a m p l i a m e n t o della sfera deci-sionale (e q u i n d i o p e r a t i v a e r e s p o n s a b i l e in-sieme) d e l l ' i n d i v i d u o nei c o n f r o n t i del p r o p r i o l a v o r o . Il n o c c i o l o v a l o r i a l e d e l l ' a r r i c c h i m e n t o dei c o m p i t i consiste n e l l ' i p o t e s i c h e u n o p e r a t o r e , s e m p l i c e a d d e t t o al f u n z i o n a m e n t o di u n a mac-c h i n a a u t o m a t i mac-c a , posto n e l l a s i t u a z i o n e di assu-m e r e u n a r e s p o n s a b i l i t à p e r s o n a l e r i s p e t t o a d essa — c o m e p e r e s e m p i o di g a r a n t i r e l ' e s a t t e z z a del c o m p u t o della q u a n t i t à di pezzi p r o d o t t i — provi i s t i n t i v a m e n t e insieme a l l ' a u m e n t o di r e s p o n s a b i -lità, u n a u m e n t o di interesse e di senso parteci-p a t i v o a l l ' a n d a m e n t o della parteci-p r o d u z i o n e .
P o i c h é l ' i p o t e s i c i t a t a è stata fino a d oggi con-f e r m a t a da dati di r e a l t à e c o n con-f o r t a t a dalla coinci-d e n z a coinci-degli stucoinci-di psicologici e c o m p o r t a m e n t i s t i c i , essa p u ò essere o r m a i c o n s i d e r a t a u n a « tesi » o r g a n i z z a t i v a c o l l a u d a t a , c o m e s t a n n o a d i m o -s t r a r e i ca-si di r e a l i z z a z i o n i in a z i e n d e a m e r i c a n e e d e u r o p e e citati nella t a b . 2 a l c u n e delle q u a l i « a r r i c c h i s c o n o » i l o r o c o m p i t i d a p i ù di dieci a n n i . D i f r o n t e a u n a tale geografia di v a l i d a z i o n e n o n d o v r e b b e r o r e s t a r e r e m o r e sostanziali ad im-p e d i r e di i n i z i a r e , a n c h e in I t a l i a , t e n t a t i v i di i n t e r v e n t o di q u e s t o t i p o o v u n q u e si d e n u n c i n o c o n d i z i o n i di i n s o d d i s f a z i o n e m a r c a t a v e r s o il l a v o r o . C i ò c h e f r e n a i m p r e n d i t o r i e d i r i g e n z a è, n o n a t o r t o , il d u b b i o del m a g g i o r costo di i n v e s t i m e n t o e del m i n o r g r a d o di p r o d u t t i v i t à c h e la ristrut-t u r a z i o n e delle m a n s i o n i p o r ristrut-t a c o n sé. N o n a t o r t o , si scrive, p o i c h é n é l ' u n o n é l ' a l t r o a s p e t t o p o s s o n o essere s o t t o v a l u t a t i a n c h e se, a n c o r a u n a v o l t a , la n e g a z i o n e a p r i o r i di un i n t e r v e n t o rior-g a n i z z a t i v o f a più p e n s a r e a d u n a « n o n - v o rior-g l i a » s o s t a n z i a l e e v a l o r i a l e c h e a e s i t a z i o n i p r e c i s e e d o c u m e n t a t e . Se d o v e s s e r o e s s e r e c o n s i d e r a t e suf-ficienti ( m a n o n lo s o n o ) a l c u n e i n d a g i n i statisti-c h e a m e r i statisti-c a n e , si p o t r e b b e p e r f i n o a f f e r m a r e statisti-c h e l ' a r r i c c h i m e n t o dei c o m p i t i si t r a d u c e in sensibili v a n t a g g i a z i e n d a l i d o c u m e n t a b i l i a n c h e sul p i a n o e c o n o m i c o .
Senza indulgere in speranze troppo rosee, e salve facendo le preoccupazioni manageriali di aumento di costo e di scadimento di produttività, si possono indicare alcune linee direttrici per l'in-troduzione dei tentativi di ristrutturazione in aziende fino ad ora organizzate « tradizional-mente ».
Esse sono:
1) il lavoro degli impiegati, per i quali qua-lunque tipo di modifica della m a n s i o n e conse-guente ad azioni di arricchimento n o n c o m p o r t a solitamente modifiche alle attrezzature di ufficio e n o n si traduce quindi in costi di investimento; 2) il lavoro degli operai diretti, arricchendo la loro mansione con compiti di controllo della qualità (autocontrollo) e di piccola m a n u t e n z i o n e degli impianti a loro affidati;
3) la « f o r m a mentis » ed atteggiamento dei progettisti e dei metodisti, modificando abitudini, tradizioni e preconcetti assimilati da anni di scelte tayloristiche m e d i a n t e il rinnovo del « m e d i o ma-nagement » (e cioè dei capi ufficio) e l'attuazione di una azione f o r m a t i v a tendente a modificare gli atteggiamenti più che le capacità degli operatori.
A proposito del 1° p u n t o , bisogna notare che, malgrado l'ambiente impiegatizio rappresenti sen-za alcun d u b b i o la strada più facile e più r a p i d a per interventi di arricchimento, poche aziende l ' h a n n o finora seguita.
Le ragioni di diffuso disinteresse, valide fino a ieri, non lo sono più oggi, e m e r i t a n o q u a l c h e ri-flessione: il settore impiegatizio, che u n t e m p o incideva assai poco sul budget aziendale in rap-porto al settore operaio, sta o r m a i g i u n g e n d o con questo ultimo a livelli competitivi in termini di costo; la scarsa sindacalizzazione dei colletti bianchi, che si traduceva in u n a fascia n o n p r o b l e m a -tizzata e calma del sistema aziendale, si aggiorna rapidamente t r a m u t a n d o s i in forza c o n t r a t t u a l e sostenuta ed eccitata ( i n q u a d r a m e n t o unico) dal-l'ambiente operaio: la maggior parcellizzazione del lavoro operaio è oggi uguagliata dalla buro-cratizzazione del lavoro d'ufficio e dai p r o b l e m i di alienazione che introduce l'alta a u t o m a z i o n e di alcuni di essi; la convinzione, che n e l l ' a m b i t o del lavoro impiegatizio n o n si fossero a n c o r a rag-giunti livelli p r e o c c u p a n t i di dequalificazione è stata delusa dai dati inconfutabili degli studi sul lavoro d'ufficio.
Per q u a n t o riguarda il 2° p u n t o , n o n si deve
c o n f o n d e r e il concetto di controllo della qualità inteso come responsabilità incentivante per il sin-golo, con ridea""tforrente che nella maggioranza delle aziende si ha del controllo qualità.
È il caso qui di ricordare l'annosa polemica che si trascina nell'ambito del m o n d o industriale in conseguenza all'istituzione dei servizi di con-trollo della qualità i quali, lentamente m a ineso-rabilmente, h a n n o t r a s f o r m a t o la motivazione alla b u o n a qualità del p r o d o t t o da p a r t e degli operai e dei loro capi in senso di esasperazione verso u n controllo eterogestito ed imposto. D ' a l t r a parte il termine stesso di « controllo », a d d e b i t a t o ad u n a f u n z i o n e specifica in contrasto con la f u n z i o n e « p r o d u z i o n e », è di per sé stesso indicatore del-l'atteggiamento fiscale richiesto ai servizi preposti alla qualità.
TABELLA 2. — A L C U N E A Z I E N D E C H E H A N N O D E N U N C I A T O I N T E R V E N T I DI R I S T R U T T U R A Z I O N E
D E L P O S T O DI L A V O R O (*)
Aziende americane: General Foods (1971); A T T (1966); Bell System (1967); Polaroid (1959); Texas Instr. (1967); P.P.G. Industries (1969); Monsanto Weyerhauser (1968); Araphoe (1968); Syntex (1966); American Valvet; Olds-mobile (1970); Corning Glass Works (1965); Donnelly Mirrors, Alcan Aluminum (1965); Kaiser Aluminum Corp. (1971); Bankers Trust (1969).
Aziende svedesi: Volvo; Saab Scania; Svenka Cellulosa AB; Orrefors; Gullat AB; Svenka Metallverker AB. Aziende norvegesi: Unsfos Pulp and Paper Mill (1964); N o b
Fabrikker (1965); Norsk Hydro (1966); Alpha Lime Works.
Aziende olandesi: Philips (1963); Netherlands P T T . Aziende inglesi: I.C.I. (1968); Shell (1963).
Aziende francesi: IBM France (1958); Phenix (1950); Facom (1960).
Aziende italiane: Olivetti (1970); F I A T (1974).
(*) Tra parentesi, quando è conosciuto, l'anno di inizio del-l'intervento.
C) R O T A Z I O N E D E L P O S T O DI LAVORO
La rotazione del posto di lavoro n o n r a p p r e -senta u n a novità organizzativa: infatti, senza bi-sogno di ufficializzarla, essa esiste già su quelle linee di m o n t a g g i o che, per cattivo b i l a n c i a m e n t o o cattiva o r g a n i z z a z i o n e di u n posto di lavoro, p r e s e n t a n o squilibri di saturazione. Vi è s e m p r e infatti un posto m e n o gradito degli altri: e su di esso è facile veder r u o t a r e nel t e m p o le p e r s o n e p r e p o s t e alla linea per u n tacito consenso nel-l ' a m b i t o denel-l g r u p p o o f r a inel-l g r u p p o e inel-l c a p o
squa-dra. La rotazione dei compiti non esige quindi u n a esplicita scelta aziendale p r o g r a m m a b i l e secondo schemi rigidi (ogni due o q u a t t r o ore, ad ogni giorno: c a m b i o del posto di lavoro) ma d o v r e b b e risultare come conseguenza logica della parifica-zione delle retribuzioni e delle categorie nell'am-bito di u n g r u p p o omogeneo dal p u n t o di vista del p r o d o t t o e della tecnologia. Raggiunto l'obiet-tivo della p e r e q u a z i o n e del t r a t t a m e n t o econo-mico, la rotazione dei compiti deve essere per-messa ma n o n richiesta dall'alto. Sarà il g r u p p o a darsi la p r o p r i a organizzazione interna, seguen-do gli u m o r i , le p r e f e r e n z e e le attitudini degli a p p a r t e n e n t i e sarà il capo s q u a d r a il m e d i a t o r e delle divergenze, ad evitare l'insorgere di conflitti interpersonali t r o p p o gravi, a n c h e se inevitabili l a d d o v e si i n t r o d u c o n o per la p r i m a volta principi democratici di gestione di g r u p p o sociale.
Sono n u m e r o s e le aziende che h a n n o a v u t o vantaggi o svantaggi dalla applicazione della rota-zione dei compiti. T r a le seconde, i d u e p i ù noti esperimenti falliti sono quelli della P o l a r o i d ame-r i c a n a e della Philips olandese.
Q u e l l o della Polaroid, d u r a t o q u a t t r o a n n i , dal 1959 al 1963, ha interessato 2 0 0 0 persone; quello della Philips, iniziato nel 1965, è stato sospeso d o p o u n ' a n n o dalla i n t r o d u z i o n e . Le ragioni del f a l l i m e n t o del tentativo Polaroid possono essere citate c o m e esempi e preziosi a v v e r t i m e n t i da n o n ripetere: il p i a n o offriva ad un certo n u m e r o di d i p e n d e n t i la scelta libera e v o l o n t a r i a tra un 5 0 % del t e m p o da d e d i c a r e a lavori parcellari ed un 5 0 % da d e d i c a r e a lavori caratterizzati da responsabilità e qualificazione più elevata, ruo-t a n d o su base giornaliera, s e ruo-t ruo-t i m a n a l e o mensile. Al tentativo di r o t a z i o n e risultava q u i n d i abbi-n a t o u abbi-n t e abbi-n t a t i v o di a r r i c c h i m e abbi-n t o della m a abbi-n s i o abbi-n e ed è stato q u e s t o a b b i n a m e n t o ad a n n u l l a r e i van-taggi di e n t r a m b e le tecniche riorganizzative. N u l l a da s t u p i r e infatti se tutti coloro che accet-t a r o n o la r o accet-t a z i o n e r i f i u accet-t a r o n o poi di accet-t o r n a r e ai compiti dequalificati, d i m o s t r a n d o di g r a d i r e la possibilità di scelta e di qualificazione, m a di rifiutare la r e s p o n s a b i l i t à p a r t e c i p a t i v a di « f a r e un p o ' p e r u n o ».
d ) E L A S T I C I T À D E L C O M P I T O
li termine di elasticità del compito non è an-cora usuale tra i teorici della riprogettazione del posto di lavoro poiché non viene pubblicizzato dalla letteratura organizzativa. Esso tuttavia si
riferisce ad u n tentativo tecnico ben preciso che mira, o p p o n e n d o s i all'altro e più conosciuto ter-mine di « vincolismo », a contrastare il d a n n o « u m a n o » p r o d o t t o dalla catena di montaggio. L'obbligo di rispettare la cadenza determinata dal m o v i m e n t o continuo di u n a catena o di u n na-stro, infatti, è talmente contrario all'istinto u m a n o n o r m a l e da i n d u r r e nell'individuo u n a serie di c a m b i a m e n t i psicofisici ed intellettuali, tanto più gravi in q u a n t o si i n s t a u r a n o poco alla volta e risultano, all'inizio, inavvertiti.
P r i m a della parcellizzazione del compito, pri-ma della povertà di c o n t e n u t o dello stesso, è del « vincolismo » che l ' i n d i v i d u o si r e n d e conto come di u n a ingiustizia a cui l'azienda lo sotto-p o n e . L'imsotto-possibilità di sotto-poter gestire il sotto-p r o sotto-p r i o t e m p o perfino per f r a z i o n i di m i n u t o , o di potersi p r o g r a m m a r e u n a pausa anche solo per assolvere a un bisogno organico, la costrizione c o n t i n u a a m o v i m e n t i meccanici p e r c h é speculari ad u n o s t r u m e n t o m e c c a n i c o : sono le cause originarie di quel senso di esasperazione e di s f r u t t a m e n t o che, a p p e n a eccitato da u n a consapevolezza c o m u n e , si t r a s f o r m a i n e v i t a b i l m e n t e in ribellione e sabo-taggio.
Più che dell'operaio a d d e t t o alla m a c c h i n a a u t o m a t i c a (che p u ò , se vuole, f e r m a r l a ) chi sof-f r e m a g g i o r m e n t e è l ' o p e r a i o a d d e t t o alla « linea » la quale, per la sua caratteristica di legame con-t i n u o f r a u n g r u p p o di operai, n o n p u ò essere p r o g r a m m a t a in base ai bisogni del singolo.
L'istituzione dei r i m p i a z z i dell'operaio jolly o della « ballerina », ha già r a p p r e s e n t a t o u n ten-tativo di r i d a r e un m i n i m o di elasticità al c o m p i t o di linea, m a non è giustificazione sufficiente p e r c o n s i d e r a r e risolto il p r o b l e m a .
G i à si è p a r l a t o della necessità di o p e r a r e sulla f o r m a m e n t i s dei metodisti e dei progettisti. N u l l a ò p i ù pericoloso del c o n v i n c i m e n t o che l ' u o m o d e b b a u b b i d i r e ad impulsi meccanici, e nulla è più deleterio della gioia del progettista nel creare giocattoli meravigliosi che c a d e n z a n o il gesto del l a v o r a t o r e senza sostituirlo.
Se oggi il r e c u p e r o di u n a certa elasticità nel posto di l a v o r o è c o n s i d e r a t o dalla m e n t a l i t à a z i e n d a l e c o m e l ' i n t e r v e n t o più costoso tra i ten-tativi i n n o v a t i v i (ben più costoso delle m o d i f i c h e conseguenti ad azioni di a l l a r g a m e n t o ed arricchi-m e n t o dei c o arricchi-m p i t i ) è p r o p r i o p e r c h é la libidine p r o g e t t a i iva o r i e n t a t a al m e c c a n i s m o per il pro-d o t t o , e non al m e c c a n i s m o p e r l ' u o m o , h a rag-g i u n t o tale livello di sofisticazione da r e n d e r e
antieconomici eventuali interventi di riprogetta-zione. Le « catene » non sono l'ultimo retaggio del periodo tayloristico, m a c'è da credere che lo saranno in f u t u r o : molte scelte organizzative po-tranno essere mutate, m a le « catene » forse resi-steranno.
Se è vero infatti che la quantità di lavoratori addetti alle linee di montaggio è decisamente mo-desto (non più del 5 % sul totale delle aziende manifatturiere) persino nell'ambito delle fabbri-che di automobili, parti di automobili ed elettro-domestici (non più del 1 5 % dei lavoratori ad-detti), è anche vero che la catena è stata assunta