ECONOMIA PER LA PLASTICA
3. Rimettere in circolo gli oggetti in plastica esistenti che utilizziamo, così da mantenerli all’interno del
1. Eliminare la plastica dalla produzione del prodotto,
DEMATERIALIZZAZIONE
Al centro del concetto di economia circolare c'è la transizione dalla proprietà all'accesso; comprendere che i clienti spesso richiedono l'accesso a un prodotto solo per un breve periodo di tempo, dopodiché pos-sono restituirlo al fornitore di servizi o passarlo a un nuovo utente. Questa strategia è resa possibile tramite noleggio, abbonamento, condivisione o leasing, in al-ternativa al vendere un oggetto che verrà posseduto per sempre. Ma la dematerializzazione può essere in-tesa anche come massima riduzione possibile di ma-teriale utilizzato, come la decisione di creare prodotti che non necessitano di packaging o che presentano un packaging riutilizzabile o utile alla funzione del prodot-to stesso.
ESTENSIONE della VITA del PRODOTTO
Allungare la vita di un prodotto permette di mante-nerlo in uso il più a lungo possibile, rispettando alla lettera uno dei tre principi cardine dell'economia cir-colare. Progettare per la durabilità può prevedere sia un approccio fisico, che intende creare prodotti che resistono a danni e usura; sia un approccio emotivo ed estetico per cui il fascino dei prodotti permette loro di essere utilizzati e riutilizzati più volte, potenzialmente da molti utenti diversi. In alcuni casi, gli oggetti pos-sono diventare ancora più preziosi attraverso la ripara-zione, come nel caso dell'arte giapponese del Kintsugi.
SCELTA di MATERIALI SICURI e CIRCOLARI
La scelta dei materiali in fase progettuale è determi-nante in quanto questi, se contengono sostanze tossi-che o additivi, possono inficiare totalmente l’intento di realizzare un prodotto sostenibile. Da qui la centralità dei materiali come elementi che influenzano tutto il processo ideativo e produttivo.
PROGETTARE per AGGIORNAMENTO e MANUTENZIONE Il design modulare è una strategia utile per semplifica-re la riparazione, la rigenerazione e l'aggiornamento dei prodotti. Semplificando la rimozione solo di una parte di un prodotto, si semplifica anche lo smontaggio, ri-ducendo i costi e gli sforzi per sostituire i componenti quando sono danneggiati. Inoltre, i sistemi modulari sono più facili da personalizzare e quindi si adattano alle esigenze variabili degli utenti, evitando che i pro-dotti diventino obsoleti e garantendone l’uso per lun-ghi periodi di tempo.
Tutte queste strategie possono, quindi, essere utiliz-zate anche per la progettazione del ciclo di vita di un prodotto in plastica; in particolare ci si concentrerà sulla possibilità di riciclarlo e/o sulla valorizzazione della plastica riciclata.
Per far sì che l’azione della progettazione sostenibi-le abbia luogo e venga applicata su larga scala, è ne-cessario preoccuparsi di come realizzare lo svilup-po sostenibile e come accoppiarlo ad un modello di business coerente allo scopo in modo da incorpora-re obiettivi circolari in nuovi sistemi produttivi. Da un punto di vista di una concreta attuabilità, i modelli di business che prevedono la creazione di un siste-ma produttivo circolare devono tenere conto di tutti gli aspetti che caratterizzano la sostenibilità, ovvero l’aspetto ambientale, l’aspetto sociale e l’aspetto eco-nomico. Trattandosi il business model di una struttura che permette di considerare olisticamente i fattori che determinano e apportano valore ad un’organizzazione attraverso lo sfruttamento di opportunità, questo si occuperà di associare la necessità di un continuo svi-luppo economico alla corretta gestione – e al corretto impiego – delle risorse a nostra disposizione.
Di conseguenza, ognuna delle strategie di progettazio-ne del design circolare potrà essere più o meno adatta alla configurazione di un determinato tipo di attività economica:
• Per aziende che devono scontrarsi con la carenza di merci, o per quelle che hanno una maggiore im-pronta ecologica, sarà opportuno pensare al totale rimpiazzo di fonti di energia e risorse non rinno-vabili, tentando di fare affidamento ad una supply chain circolare.
• Aziende che producono un grande volume di scarti dovranno preoccuparsi di recuperare risorse/ener-gia utili da prodotti o sottoprodotti destinati allo smaltimento, in modo da eliminare la mancanza di materiale e massimizzare il valore economico dei flussi di ritorno del prodotto.
• Segmenti B2B ad alta intensità di capitale (come il settore delle apparecchiature industriali) e azien-de B2C che servono mercati in cui i prodotti usati sono comuni o le cui nuove versioni generano solo
parzialmente ulteriori vantaggi in termini di presta-zioni per i clienti rispetto alla versione precedente, possono puntare sulla strategia di estensione della vita del prodotto, oltre che sulla condivisione e sul prestito del prodotto stesso.
• Aziende le cui quote di condivisione di operazione dei prodotti sono alte e che detengono il vantaggio competitivo nel gestire il mantenimento dei pro-dotti possono pensare di transitare dall’offerta del prodotto stesso all’offerta di un servizio. Attraverso l’applicazione di questa strategia, le caratteristiche di longevità, riusabilità e condivisione del prodotto non vengono più considerate rischi di cannibaliz-zazione interna, bensì catalizzatori di entrate e di riduzione dei costi.
Di conseguenza, ogni azienda interessata a produrre attraverso un sistema circolare potrà decidere quale modello di business applicare o elaborane uno ad hoc, ma il concetto alla base della conversione al modello circolare e il potenziale innovativo e dirompente che apporta alla nuova organizzazione dell’attività. Di fatto, è necessario sapere e considerare che ogni modello di business circolare andrà a decostruire il modello lineare precedentemente utilizzato, e, quindi, la sua architettura e i suoi attori.
* Schema delle dinamiche circolari all'interno delle stra-tegie che caratterizzano i vari business model.
Fonte: Circular Advantage. Innovative business models and technologies to create value in a world without limith to growth, Accenture Strategy, 2014
Parlando di innovazione “necessaria” relativa al cam-biamento di modello di business, ne consegue che l’archetipo di attività economica del modello circolare è rappresentato dalla start-up46.
Per comprendere meglio le motivazioni dietro questa affermazione, è opportuno descrivere le caratteristi-che caratteristi-che definiscono una start-up. Esse sono47 :
SCALABILITÀ
Ovvero la capacità della start-up di crescere in manie-ra esponenziale utilizzando le poche risorse disponi-bili. Generalmente le start-up sono caratterizzate da una quantità limitata di risorse, tanto da far uso di di-versi smoke test 47 prima di avviare la produzione del prodotto, e una delle ragioni principali per cui le start-up falliscono è quella di non riuscire a raggiungere un ampio numero di utenti a causa dell’esaurimento delle risorse.
REPLICABILITÀ
Si intende la capacità del modello di business si es-sere ripetibile nei suoi processi, una volta validato sul mercato in piccola scala, e replicato in diversi archi temporali e in diverse aree geografiche.
TEMPORANEITÀ
L’obiettivo principale della start-up è quello di cresce-re rapidamente e di trasformarsi velocemente in una grande impresa grazie al suo prodotto innovativo. Di conseguenza, lo status di start-up, con le conseguen-ti limitate risorse, è non solo un punto di partenza, ma una fase transitoria e pertanto non definitiva. Que-sta “temporaneità” è uno dei principali elementi che contraddistingue una start-up con grandi ambizioni di crescita da una piccola neo-impresa.
INNOVAZIONE
L’innovazione si trova al centro del modello di business della start-up, che nascono per soddisfare un biso-gno, latente o manifesto, non ancora soddisfatto dal mercato; infatti, per loro natura nascono per creare un nuovo mercato con nuove proposte.
Ma cosa si intende con innovazione 48 ?
3.3.1 La start-up come archetipo
46 Fase iniziale di avvio delle attività di una nuova impresa, di un’impresa appena costituita o di un’impresa che si è appena quotata in borsa.
Il termine di derivazione anglosassone significa «partire, mettersi in moto».
Dizionario online https://www.
treccani.it/
enciclopedia startup_%
28Dizionario- di-Economia-e-Finanza
47 È un test usato dai programmatori informatici al fine di valutare l’efficacia delle funzioni base di un software, ma nel contesto di una start-up, serve a valu-tarne l’efficacia evitando di sprecare risorse.
Sito internet https://sumup.it/
fatture/diziona-rio/start-up/
CAPITOLO 3 - UNA NUOVA ECONOMIA PER LA PLASTICA
Il termine "innovazione" può assumere diversi significa-ti, per cui è opportuno definire prima il termine "inven-zione", ovvero l'atto di escogitare una soluzione ad un problema e la generazione della tecnologia annessa.
Di fatto, un'innovazione consiste in un'invenzione che ha trovato adozione tramite il suo sfruttamento eco-nomico e, affinchè ciò avvenga, gli utenti devono per-cepire l'utilità ad essa associata, quindi il suo valore.
In ogni caso, rimane necessario operare un confron-to tra vantaggi e svantaggi di un'impresa affermata da tempo e una start-up.
Un incumbent48 possiede generalmente una maggiore quantità di risorse, ha maggiore potere contrattuale e ha sviluppato capacità e conoscenze specifiche che ne determinano il vantaggio competitivo negli anni; la start-up vanta, invece, una maggiore flessibilità, l’as-senza di inerzia organizzativa e la spinta data dalla vo-lontà di realizzare una mission idealistica.
Quindi, proprio grazie alla sua natura plasmabile, ri-volta alla crescita e all’evoluzione costante e galla sua libertà da modelli tradizionali, la start-up si pone come modello ideale per mettere in atto sistemi circolari per cui l’innovazione fa da background.
48 Management of Innovation and Product Development:
Integrating Business and Technological Perspectives, M. Cantamessa, F. Montagna, Springer London Ltd, Londra, 2015 49 Impresa, solitamente di grandi dimen-sioni, che è monopolista di uno specifico mercato e tenta di bloccare l’entrata di altre imprese, definite come entranti.
Dizionario online https://www.
treccani.it/
enciclopedia/
incumben- t_%28Diziona- rio-di-Econo- mia-e-Finan-za%29/