Lo sfruttamento di un’opportunità di mercato attraverso il processo di creazione aziendale

Nel capitolo precedente è stata delineata la figura dell’imprenditore, nonché il concetto di imprenditorialità e le variabili che conducono ad un comportamento imprenditoriale. In questa parte sarà approfondita l’attività che scaturisce da tale comportamento, sfruttando i contributi di autori diversi.

La creazione di una nuova azienda è un fenomeno multi-dimensionale composto da elementi diversi (Gartner, 1985). Il processo imprenditoriale è composto da step distinti di formazione e crescita dell’azienda, i quali nella realtà non si susseguono in modo lineare e ordinato. Il processo di creazione aziendale è unico per ogni attività e, sebbene autori diversi abbiano tentato di definire la sequenza di tappe da cui è composto, non è possibile delineare un modello universalmente valido. Esso può essere rappresentato come un insieme “fluido” di variabili che interagiscono con l’imprenditore e il suo team, i quali devono organizzarle e integrarle al fine di avviare e sviluppare la nuova attività. Il soggetto chiave in un tale contesto è l’imprenditore.

Tra i numerosi autori che hanno delineato le diverse tappe del processo imprenditoriale si possono menzionare Schumpeter, Cole, Vesper, Leibenstein, Kilby, Maidique (Gartner, 1985).

Le fasi elencate dai diversi autori sono caratterizzate da una certa similarità e in molti casi esse corrispondono. Gli step descritti in questa trattazione risultano dall’unione dei processi imprenditoriali ideati da Gartner (1985) e Baron e Shane (2008) che sono per molti punti corrispondenti alle capacità necessarie all’imprenditore secondo Leibenstein (1968). La presenza di queste tappe è condivisa anche dalla Banca Mondiale (World Bank, 2012). Inoltre, sarà richiamato il contributo di Blank (2006), utilizzato come base teorica da Start-

up Genome, progetto di raccolta dati di comunità di start-up avente come obiettivo la

creazione di una pagina web completa delle informazioni utili per uno start-upper sull’“ecosistema imprenditoriale” in cui opera.

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Il processo delineato da alcuni di questi contributi va a sovrapporti alle aree già considerate da Misra e Kumar.

Dal momento che l’obiettivo della presente trattazione è lo studio dell’imprenditorialità con particolare riferimento alla fase aziendale identificata come start- up e al sostegno che essa può ricevere da organizzazioni quali gli incubatori d’impresa, la descrizione del processo imprenditoriale che sarà svolta in questa parte si concentrerà sul periodo che precede la formazione dell’azienda e sulla fase iniziale di vita. Occorre, inoltre, precisare che l’ordine con cui i diversi elementi del processo sono presentati non implica che le azioni dell’imprenditore seguano questa sequenza, né che ogni passo sia sempre percorso. L’obiettivo, infatti, non è quello di delineare una sequenza ben definita e adatta a qualsiasi azienda, ma di fornire una descrizione generale delle attività che generalmente gli imprenditori si trovano a svolgere, al fine di comprendere in che tipo di ambiente si trovino ad operare gli incubatori aziendali.

Le diverse fasi che saranno descritte vanno dal riconoscimento e dallo sviluppo dell’opportunità alla raccolta delle risorse necessarie, al lancio dell’attività ed alla gestione della start-up.

2.1.1 Riconoscimento di un’opportunità

L’idea di un nuovo prodotto o servizio o il riconoscimento di un’opportunità sono considerati il primo passo del processo imprenditoriale da numerosi autori, quali, inter alia, Baron e Shane (2008), Gartner (1985), Maidique (1980) e Schumpeter.

L’opportunità consiste nella possibilità di proporre un’innovazione in un mercato esistente o in mercato inesplorato, sia essa un prodotto, un servizio, un processo, un nuovo metodo di produzione, un nuovo modo di organizzare tecnologie esistenti e sia essa il frutto di un’invenzione spontanea o di un processo di ricerca. L’opportunità può apparire come un bisogno ancora non precisamente identificato o come un insieme di risorse non o sottoutilizzate (Kirzner, citato in Ardichvili et al., 2003). In questo secondo caso, la capacità di sfruttare le risorse per produrre valore può essere identificata come value creation

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L’opportunità può essere stimolata internamente o esternamente (Bhave, 1994). Nel primo caso, il riconoscimento dell’opportunità precede la decisione di iniziare una nuova attività. I potenziali imprenditori percepiscono una lacuna nel mercato e decidono di agire al fine di sfruttare l’occasione. Nel caso in cui, invece, l’opportunità sia stimolata esternamente, la decisione di intraprendere un’attività precede il riconoscimento dell’opportunità stessa. Un individuo, in questo caso, per numerose e specifiche ragioni, può decidere di avviare un’attività imprenditoriale, prima ancora di decidere il tipo di business. Nei due casi, dunque, la percezione dell’opportunità avviene secondo modalità distinte. Mentre nel primo caso l’opportunità è individuata in modo casuale, nel secondo caso essa è deliberatamente ricercata.

Ardichvili et al. nel 2003 hanno predisposto un modello di riconoscimento, valutazione e sviluppo di un’opportunità. In tale modello, l'opportunità sembra essere internamente stimolata, dal momento che gli autori spesso richiamano i contributi di Kirzner, nella cui prospettiva gli imprenditori decidono di iniziare una nuova attività imprenditoriale o di espandere un’attività esistente in un nuovo mercato soltanto quando ritengono che esista un’opportunità per impiegare le risorse in modo più ottimale (Ardichvili et al., 2000:110). Tuttavia, il modello proposto da questi autori può essere considerato valido per le entrambe le tipologie di opportunità descritte da Bhave. L’elemento che cambia è l’ordine in cui si verificano il riconoscimento dell’opportunità e la decisione di aprire la nuova azienda.

Il primo passo nello sviluppo di un’opportunità è il suo riconoscimento. Alcuni autori considerano il riconoscimento di un’opportunità il momento in cui una possibilità di profitto presente nel mercato è individuata (Kirzner, 1997). Per altri autori, invece, il riconoscimento dell’opportunità è una rappresentazione dell’evoluzione dall’idea iniziale al concetto di business completo (Bhave, 1994; Park, 2005). Altri autori ancora ipotizzano la presenza di diversi momenti di improvviso riconoscimento di opportunità nel corso dello sviluppo della prima (De Koning, Muzyka, 1999).

In questa trattazione, il concetto di riconoscimento di un’opportunità è considerato una parte del processo di sviluppo della stessa, come nella maggior parte della letteratura sull’argomento. Un’opportunità riconosciuta non può diventare un’attività senza il suo sviluppo, per questo riconoscimento e sviluppo sono complementari. Spesso nella letteratura i due termini sono utilizzati per indicare lo stesso processo. Nel prosieguo, il riconoscimento dell’opportunità sarà definito ripercorrendo lo schema proposto da Ardichvili et al..

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La prima parte di questo processo consiste nella percezione della presenza nel mercato di un bisogno non soddisfatto o di risorse non o sottoutilizzate. L’opportunità è un fenomeno oggettivo, mentre il suo riconoscimento è un processo di tipo soggettivo (Shane, Venkataraman, 2000) e dipende per gran parte dalle capacità individuali dell’imprenditore.

Il riconoscimento di un’opportunità procede con la scoperta. Richiamando Kirzner, la scoperta imprenditoriale è il momento di presa di coscienza delle possibilità di profitto derivanti da un’occasione ancora non percepita da altri. La scoperta consiste nella percezione di una corrispondenza tra bisogni di mercato e risorse. Secondo la teoria di Kirzner, gli imprenditori intraprendono una nuova attività o espandono la propria offerta su nuovi mercati nel momento in cui comprendono la possibilità di impiegare le risorse in modo più proficuo, sia per la produzione di nuovi beni che per offrire una migliore qualità o nuove caratteristiche di beni già esistenti. La scoperta imprenditoriale può avvenire anche quando è compresa la possibilità di ottenere un profitto economico dalla trasformazione di un’invenzione, nata in un’università, in un ospedale o in altri contesti organizzativi, in un’innovazione da offrire al mercato.

L’identificazione e la selezione di opportunità remunerative sono elementi essenziali per la buona riuscita dell’attività e capacità di un imprenditore di successo. Per utilizzare i termini degli autori, occorre specificare che, mentre gli elementi delle opportunità devono essere riconosciuti, le opportunità non si trovano, si implementano. Tramite il processo di valutazione, l’imprenditore decide in merito alla convenienza e alla fattibilità dell’opportunità. Attraverso il suo contributo creativo, poi, l’opportunità si sviluppa.

Il riconoscimento dell’opportunità deve essere considerato separatamente rispetto ad eventuali attività di ricerca e sviluppo. L’attività di ricerca scientifica o tecnologica può essere sia antecedente che successiva al processo di riconoscimento dell’opporunità. La ricerca, principale fonte di creazione di nuove attività aziendali (Mind the Bridge, 2012), può precedere il riconoscimento dell’opportunità nel senso che questo tipo di attività, svolta in seno ad istituzioni universitarie, centri di ricerca privati o aziende, può essere svolta per incrementare la conoscenza in un determinato ambito o migliorare gli attributi di prodotti offerti. In questi casi, il riconoscimento dell’opportunità di mercato è un effetto dell’attività di ricerca. L’attività di ricerca può essere la conseguenza della percezione di una lacuna nel mercato ed essere necessaria, ad esempio, per lo sviluppo di un nuovo prodotto.

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Alcuni fattori influenzano le modalità di percezione e sviluppo delle opportunità: la presenza sul mercato di un’opportunità e il suo riconoscimento non sono sufficienti per la creazione di un’azienda. L’imprenditore deve essere pronto a comprenderne le possibilità di applicazione, ad assumersene il rischio e a sfruttarla (Park, 2005).

Inoltre, sebbene si possa ipotizzare l’influenza della semplice fortuna nell’intuizione di un’opportunità di mercato (Shane, Venkataraman, 2000), la capacità di comprendere la presenza di una lacuna nel mercato dipende dalle caratteristiche individuali dell’imprenditore, dalla sua esperienza e dalle informazioni in suo possesso.

L’abilità di intravvedere un’area di mercato inesplorata, di cui altri non hanno avuto percezione, è, così come l’attitudine verso l’attività imprenditoriale, una dote personale. L’alertness, o prontezza, vigilanza, dell’imprenditore è una caratteristica essenziale nella percezione dell’opportunità. L’importanza di questo elemento nello sfruttamento di opportunità non riconosciute da altri è stata evidenziata da Kirzner. L’imprenditore di successo è colui in grado di individuare un’opportunità quando ci si imbatte. Anche se le opportunità sono il risultato di una ricerca, l’imprenditore deve possedere la prontezza di riconoscerle ed agire. Questa attitudine è tipica dell’imprenditore e lo distingue, ad esempio, da un manager (Kaish, Gilad, 1991).

La propensione ad essere sensibile alle informazioni, ai bisogni non soddisfatti dal mercato e alle nuove combinazioni di risorse è chiamata entrepreneurial awareness, consapevolezza imprenditoriale. Quanto più le opportunità di mercato sono chiare e sviluppate, tanto più esse sono percepibili anche da individui dotati di entrepreneurial

awareness ridotta.

Un altro tratto personale che influenza il riconoscimento dell’opportunità è l’ottimismo, vale a dire la propensione ad attendersi risultati positivi in futuro. Per ottimismo non si intende la tendenza ad assumersi rischi notevoli, ma un atteggiamento positivo in merito alla probabilità di raggiungere determinati obiettivi. Un imprenditore ottimista tende a credere nell’efficacia delle sue azioni, o self-efficacy e, dunque, ad aspettarsi che esse conducano all’obiettivo sperato. L’ottimismo sembra una caratteristica determinante dell’imprenditore e le persone più ottimiste sembra si dedichino al lavoro con maggiore impegno rispetto ai soggetti pessimisti (Puri, Robinson, 2007). Ricerche hanno dimostrato che maggiori livelli di self-efficacy portano a notare in ogni data situazione un’opportunità prima che una minaccia (Ardichvili et al.).

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Anche la creatività influenza l’attitudine verso l’opportunità. Questo attributo consente all’imprenditore di innovare, a partire da un’opportunità di mercato, e di intravvedere tutte le possibilità di sviluppo della stessa. L’individuo creativo immagina i possibili scenari che si possono sviluppare a seguito dello sfruttamento dell’opportunità e sa coglierla e sfruttarla in modo innovativo.

La possibilità di scorgere una lacuna nel mercato dipende, secondo Ardichvili et al. e molti altri autori, in particolare legati alla scuola austriaca, anche dalla disponibilità di informazioni che altri individui ignorano (Shane, 2000; Shane, Venkataraman, 2000). La crescita della conoscenza negli ultimi anni, grazie alla disponibilità di nuove tecnologie e alle attività di ricerca, ha portato allo sviluppo sempre più frequente di innovazioni. Le informazioni in possesso dell’individuo che percepisce l’opportunità possono essere frutto di un’intensa attività di ricerca, in ambito universitario o all’interno di aziende già costituite, che consente di produrre un’invenzione che, una volta sviluppata e commercializzata, si trasformerà in innovazione.

Richiamando la scuola austriaca, ed esplicitamente separandosi dalla scuola neoclassica, secondo la quale le opportunità sono riconoscibili da tutti gli individui, Shane afferma che il riconoscimento di un’opportunità è funzione della distribuzione delle informazioni nel mercato. Tramite la sua ricerca, Shane dimostra che gli imprenditori percepiscono le opportunità in relazione alle informazioni in loro possesso. Dal momento che non tutti gli individui possiedono le stesse informazioni nello stesso momento, un’occasione imprenditoriale non può essere percepita da tutti. Le esperienze passate permettono di ottenere una serie di informazioni riguardanti determinate caratteristiche del mercato o dei metodi di produzione. L’insieme delle esperienze e degli studi passati crea un

knowledge corridor, o corridoio di conoscenza, unico per ogni individuo. Fanno parte di

questo corridoio le esperienze che l’imprenditore ha avuto in seno ad altre aziende, le quali sono d’aiuto nel riconoscere opportunità che altri non scorgono.

In questo modo si spiegherebbe il fenomeno della creazione di diverse attività da parte di uno stesso imprenditore (Ronstadt, 1988). Secondo il concetto espresso da Ronstadt, la conduzione di un’azienda porta l’individuo a percorrere un corridoio che gli permette di scorgere le intersezioni con altri corridoi, o possibilità di mercato, che non avrebbe visto se non avesse intrapreso la prima attività. In molti casi, il nuovo imprenditore riconosce più opportunità attrattive dopo che la prima attività è stata lanciata.

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Il concetto di corridoio di Shane e Venkataraman (2000) non si inserisce soltanto nel contesto di una nuova attività per un individuo che è già imprenditore e non riguarda soltanto l’insieme di conoscenze ottenute tramite l’attività imprenditoriale. Qualsiasi stock di conoscenza di cui un individuo è in possesso crea delle strutture mentali che permettono di riconoscere le nuove informazioni. Nel momento in cui lo stock informativo a disposizione dell’individuo si rivela complementare alle nuove informazioni con cui egli viene in contatto, un’ipotesi imprenditoriale viene ad innescarsi. Soltanto alcuni individui riescono ad individuare un’occasione di mercato anche per la non disomogeneità di distribuzione delle informazioni e per l’unicità dello stock informativo individuale.

Nel modello di Shane (2000) l’influenza delle informazioni in possesso consiste nella mediazione tra gli attributi di un’opportunità, dall’autore identificata come innovazione tecnologica, e il suo riconoscimento. Questa conoscenza, inoltre, svolge un ruolo di mediazione tra l’occasione riconosciuta e il modo in cui l’imprenditore la sfrutta. Infatti, le conoscenze in possesso dell’individuo possono essere utili nel momento in cui l’opportunità viene riconosciuta, al fine di saper gestire la lacuna del mercato. Una volta che un bisogno insoddisfatto è individuato, ad esempio, la conoscenza della domanda, acquisita in precedenti occupazioni, può aiutare l’imprenditore a trovare le soluzioni più adatte a colmare la mancanza dell’offerta. Allo stesso modo, se l’opportunità è una nuova tecnologia, l’individuo abituato a gestire determinati problemi della clientela può riconoscere e sfruttare la tecnologia necessaria a risolverli.

L’influenza del possesso di determinate informazioni sul riconoscimento e lo sfruttamento dell’opportunità è schematizzato nella figura 2.1.

Figura 2.1. Il ruolo delle informazioni nel riconoscimento e nello sfruttamento di un’opportunità

Fonte: Tradotto da Shane S. (2000), Prior Knowledge and the Discovery of Entrepreneurial Opportunities, Organization Science, 11 (4), Figura 1, Pagina 453.

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Ardichvili et al. riconoscono anche l’effetto delle reti sociali nel processo di riconoscimento delle opportunità di mercato. Le reti sociali comprendono tutti i contatti che l’imprenditore ha con fornitori, clienti, collaboratori di vario tipo e dipendenti. Le relazioni sociali sono uno dei campi più rilevanti nell’imprenditorialità. Come descritto nel capitolo precedente, uno degli sviluppi delle teorie dell’imprenditorialità riguarda proprio questo fenomeno, al quale Minniti (2005) attribuisce rilevanza per le informazioni e le capacità che l’imprenditore può acquisire entrando in contatto con altri soggetti. Gli imprenditori che si trovano all’interno di estese reti di relazioni scoprono molte più opportunità degli altri. La qualità dei contatti, inoltre, ha effetti su altri elementi, quali la creatività e l’alertness. Attraverso le interazioni sociali, gli imprenditori possono ottenere nuove informazioni, rivalutare determinati pensieri, avere nuove idee.

Per concludere e riassumere i fattori che agevolano il riconoscimento di un’opportunità, quelli identificati da Ardichvili et al. in base alla letteratura sull’argomento sono l’alertness, l’ottimismo, la creatività, le informazioni già in possesso del soggetto e le reti sociali.

2.1.2 Sviluppo dell’opportunità: Product Development e Customer Development

Il serial entrepreneur statunitense Steve Blank, che ha avviato numerose aziende e che nel periodo della pensione ha deciso di condividere le conoscenze acquisite scrivendo sul tema delle start-up, nel suo libro “The Four Steps to the Epiphany” (Blank, 2006) suddivide le aziende in quattro categorie in base al tipo di opportunità.

Una start-up può offrire un prodotto innovativo in un mercato esistente o proporre un nuovo prodotto in un mercato totalmente inesplorato. Se l’azienda cerca di inserirsi in un mercato già consolidato, può farlo proponendo un nuovo prodotto a prezzo inferiore rispetto ai concorrenti, cercando così di conquistare un determinato segmento low-cost del mercato. In alternativa, la start-up può penetrare un mercato esistente presentandosi come un’entrante di nicchia, offrendo un prodotto unico e innovativo realizzato con tecniche altamente specialistiche. Sebbene la trattazione di Blank si riferisca ad aziende di tipo informatico, le sue idee possono essere valide anche per start-up operanti in altri settori.

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Qualunque sia la categoria cui la start-up appartiene, una volta che l’opportunità è riconosciuta, essa deve essere definita meglio in termini di possibile utilizzo e benefici che possono derivarne tramite i sotto-processi di filtrazione, selezione e perfezionamento (Bhave, 1994).

Prende così luogo la terza e ultima parte del riconoscimento dell’opportunità, che consiste nella creazione di un concetto di business ben definito. Esso contiene gli elementi essenziali riguardanti il modo in cui il bisogno può essere soddisfatto o la risorsa utilizzata.

Attraverso l’accumulo di informazioni e la definizione degli obiettivi dell’attività, l’idea di business diventa progressivamente più dettagliata e comprende il concetto di prodotto o servizio che sarà offerto, il concetto di mercato obiettivo e quello di posizionamento del prodotto. Lo sviluppo del business concept è un tentativo di chiarire l’idea di business al fine di far coincidere in modo adeguato i bisogni della domanda e la percezione dell’imprenditore in merito a tali bisogni. Se si tratta di un business concept completamente nuovo e rivoluzionario, gli sforzi necessari per il suo sviluppo sono maggiori rispetto ad un altro riguardante un prodotto o processo soltanto parzialmente innovativo in un mercato già sviluppato. Nel caso di un’attività molto innovativa, infatti, l’imprenditore non può sfruttare precedenti conoscenze del mercato, né un feedback da parte dei consumatori. Egli deve svolgere delle ricerche di mercato, proponendo il prodotto o servizio ad un panel di consumatori e sviluppare il concetto di business sulla base dei feedback ricevuti. Nel caso dello sviluppo di un’invenzione, ad esempio, si rende necessario uno studio di fattibilità, nel quale si analizzi l’effettiva probabilità di produrre valore dalla nuova combinazione di risorse.

Il concetto di business dettagliato è successivamente riportato in un business model, nel quale sono specificate le diverse opportunità di mercato che si vogliono sfruttare e stimati i bisogni finanziari per poter procedere con l’implementazione dell’idea e i guadagni che ne deriveranno. Il business model generalmente è un documento ampio e dettagliato, in cui sono riportate voci relative ai flussi di cassa e alle relative fonti di rischio.

La predisposizione di un business model è chiamata due diligence, ovvero una rilevazione sintetica delle caratteristiche dell’impresa, che può non essere ancora stata fondata, riguardante la struttura societaria, i rischi a cui l’attività andrà incontro, le potenzialità future, il mercato, i fattori di successo, le modalità di gestione ed organizzazione, ecc. (Ferragina, Mancaruso, 2008). La due diligence deve contenere

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informazioni di carattere patrimoniale, finanziario, gestionale e strategico che permettano di descrivere la realtà aziendale in modo preciso.

L’opportunità riconosciuta nel mercato raggiunge la sua forma più elaborata nel momento in cui al business model sono aggiunte informazioni dettagliate circa il mercato ed