La norma è composta da un’introduzione, da dieci capitoli e da due appendici, nella A, si hanno dei chiarimenti sulla terminologia e sui concetti, nella B, vengono indicate altre norme internazionali riguardanti la gestione per la qualità e i sistemi di gestione per la qualità, sviluppate dall’ISO/TC 176.58
Nell’introduzione, si ribadisce il fatto che l’adozione di un sistema di gestione per la qualità è una decisione strategica, modificando la forma verbale precedente che recitava un timido “dovrebbe” essere una decisione strategica.
Si introduce il termine di “sviluppo sostenibile” quale elemento aggiuntivo rispetto al miglioramento delle prestazioni complessive.
L’approccio per processi viene espressamente ribadito; incorpora al suo interno il ciclo di Deming o PDCA (Plan-Do-Check-Act) già presupposto nella versione del 2008, ma con l’aggiunta del risk-based thinking. Quest’ultimo, è uno degli elementi distintivi della norma.
Viene accentuata l’esigenza da parte delle organizzazioni di capire l’evoluzione del contesto di lavoro sempre più dinamico e complesso e mettere in atto misure decise e
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radicali, quali riassetti organizzativi e innovazioni, se il processo di miglioramento continuo non dovesse essere sufficiente per garantire il suo sostentamento.
Vengono, inoltre, ulteriormente enunciati i sette principi di gestione per la qualità: • La focalizzazione sul cliente. Già presente nella versione precedente ma estesa
ad un cliente più partecipativo alle tematiche aziendali quali tutte le parti interessate. L’obiettivo è sicuramente il soddisfacimento dei requisiti espressi ed impliciti ma l’orientamento e l’auspicio è quello di superare le aspettative. Proprio in un mercato sempre più competitivo il successo di un’organizzazione si può leggere nella sua capacità di mantenere rapporti duraturi con il cliente attraverso un’analisi delle sue esigenze attuali e future.
• La leadership. Anche questo è un concetto sviluppato nella precedente edizione e qui ancor più esaltato. I leader hanno la possibilità e la capacità di stabilire unità di intenti e di indirizzo e creare le condizioni per far partecipare attivamente le presone al conseguimento degli obiettivi strategici aziendali. Per questa ragione questo aspetto è stato ripreso e rimarcato dalla precedente versione. Se ciò accade, l’organizzazione può trarne benefici con aumento dell’efficacia ed efficienza dei propri processi.
• La partecipazione attiva delle persone. Aspetto nuovo nella sua declinazione, per sottolineare come il mantenimento attivo ed efficace di un SGQ nasce da un lavoro di squadra all’interno dell’organizzazione che si deve tenere in considerazione.59 Persone competenti, responsabilizzate e impegnate attivamente a tutti i livelli nell’ambito di tutta l’organizzazione, sono essenziali per accrescere la capacità dell’organizzazione stessa di creare e fornire valore.60 Pertanto occorre promuovere quelle iniziative che determinano le condizioni per l’impegno attivo a tutti i livelli del personale. Canali comunicativi adeguati e trasparenti top-down e down-top dovrebbero pervadere l’intera organizzazione verso obiettivi comuni e condivisi.61
59 L. Pavletic, Le nuove norme sui Sistemi di Gestione per la Qualità (UNI EN ISO 9001:2015) e Gestione
Ambientale (UNI EN ISO 14001:2015). Approccio metodologico al cambiamento, Franco Angeli, 2016.
60 Tratto dalla norma UNI EN ISO 9000:2015, “Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e
vocabolario”, 2015.
61 L. Pavletic, Le nuove norme sui Sistemi di Gestione per la Qualità (UNI EN ISO 9001:2015) e Gestione
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• L’approccio per processi. Viene dato quasi per scontato che si utilizzi una logia per processi come elemento essenziale per comprendere le logiche decisionali verso il raggiungimento degli obiettivi. Queste tematiche erano state elementi cardine della precedente versione 2008 e da essa si continua la stessa logia perché si ritiene che si conseguono risultati costanti e prevedibili più efficacemente quando le attività sono comprese e gestite come processi interrelati che agiscono come sistema coerente.
• Il miglioramento. Il SGQ deve portare ad un miglioramento delle prestazioni dei processi e non deve solo essere strumento per consolidare e mantenere una situazione di governo sotto controllo. Il miglioramento viene visto come un’attività essenziale perché l’organizzazione reagisca ai cambiamenti delle sue condizioni interne ed esterne e crei nuove opportunità.
• Il processo decisionale basato sulle evidenze. Indicatori, obiettivi raccolta e analisi dei dati sono elementi essenziali per avere una rappresentazione aziendale e per prendere opportune decisioni pertinenti basate su logiche oggettive e giustificabili aumentando la probabilità di raggiungere i risultati desiderati. Il processo decisionale già è intrinsecamente affetto da incertezza dovuta a molteplici fattori e proprio una logia decisionale, basata su evidenze, da maggiore obiettività e fiducia e rafforza il processo decisionale stesso.
• La gestione delle relazioni. Aspetto nuovo e interessante dal punto di vista delle parti interessate, rilevanti o meno. I conetti di buona partnership con il parco fornitori era già stato enunciato nei principi ispiratori della precedente versione. Qui viene ulteriormente accentuato, laddove viene richiesto di intraprendere azioni di relazione con tutte le parti interessate e in maggior modo con quelle rilevanti. In un contesto di maggior partecipazione di diversi figure (fornitori, processi in out-sourcing, partner, ecc.) le modalità ed i criteri di relazione appaiono fondamentali.
Nel capitolo 1, “scopo e campo di applicazione”, vengono indicate le motivazioni per le quali un’organizzazione aderisce ai presupposti normativi:
• quando ha esigenza di dimostrare la propria capacità di fornire con regolarità prodotti/servizi nel rispetto dei requisiti del cliente e i requisiti cogenti applicabili;
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• quando gradisce incrementare la soddisfazione del cliente per mezzo di un sistema di gestione strutturato dei suoi processi volto a migliorare in maniera continua le prestazioni.
Tutti i requisiti sono di carattere generale e si applicano a tutte le organizzazioni indipendentemente dal tipo o dimensione, o dai prodotti forniti o servizi erogati.
Nei capitoli 2 “Riferimenti normativi” e 3 “Termini e definizioni”, si ribadisce, come per la versione precedente, che per comprendere appieno il documento normativo, occorre fare riferimento ad altri documenti elencati nella bibliografia e che ai fini del presente documento normativo si applicano i termini e le definizioni di cui alla norma UNI EN ISO 9000 in versione 2015.
Il capitolo 4, “Contesto dell’organizzazione”, si sviluppa su alcuni presupposti principali quali, il contesto in cui opera l’organizzazione, il campo di applicazione del SGQ, i processi del SGQ, la politica per la qualità e la struttura organizzativa.
In questa fase siamo ancora all’esterno del ciclo di PDCA, nella definizione degli elementi di ingresso, se si considera il SGQ come un mega processo che incorpora le regole di funzionamento.
Questo approccio metodologico prevede sin dalla fase iniziale la determinazione del contesto in cui opera l’organizzazione.
Il contesto sono le condizioni, i vincoli, i fattori determinanti che hanno o che possono avere influenza sul raggiungimento degli obiettivi prestazionali che si è data l’organizzazione stessa. È composto da fattori interni ed esterni da tenere in considerazione con un’analisi puntuale e sempre aggiornata.
In questo ambito giocano un ruolo fondamentale le attribuzioni delle parti interessate verso le quali occorre prestare considerazione. Prima nella determinazione di quelle che la norma chiama rilevanti, e poi nella scoperta di quelle che sono le esigenze e aspettative di esse.
Per campo di applicazione, invece, si intende il terreno nel quale si attua e sviluppa il SGQ. Per definire tutto ciò occorre delineare il confine e l’applicabilità. Il primo può riguardare il vero ambito nel quale opera l’organizzazione (mercati, prodotti, ecc.), mentre il secondo riguarda sostanzialmente i processi e le attività svolte dall’organizzazione.
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Infine, il sistema di gestione è lo strumento di governo che deve essere stabilito, attuato, mantenuto e migliorato e che permette di gestire i processi necessari e le loro interazioni.
Nel capitolo 5, “Leadership”, viene accentuato il ruolo della direzione nel poter dare le motivazioni e le risorse per la gestione dei processi e per incontrare gli obiettivi definiti. Particolare enfasi viene manifestata nel ruolo che la direzione deve assumersi per promuovere la tematica di approccio per processi e la comunicazione interna.
Il capitolo 6, “Pianificazione”, prevede i seguenti ambiti: • occorre comprendere l’organizzazione e il suo contesto;
• occorre comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate;
• occorre determinare i rischi e le opportunità che è necessario affrontare per il conseguimento dei risultati, per accrescere gli effetti desiderati, per prevenire e ridurre quelli indesiderati, e per conseguire il miglioramento;
• occorre, alla luce dei fattori sopra riportati, stabilire gli obiettivi per la qualità da conseguire;
• infine, occorre prevedere come gestire le modifiche al SGQ, già nella fase di pianificazione.
Nel capitolo 7, “Supporto”, si dice che l’organizzazione deve determinare e fornire le risorse necessarie per l’istituzione, l’attuazione, il mantenimento e il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità.
L’organizzazione deve quindi considerare:
• le capacità delle risorse esistenti al proprio interno e i vincoli che gravano su di esse;
• che cosa ottener dai fornitori esterni.
In questo capitolo, si parla poi, più dettagliatamente delle persone, delle infrastrutture, dell’ambiente per il funzionamento dei processi, delle risorse per il monitoraggio e la misurazione, della conoscenza organizzativa della competenza, consapevolezza e comunicazione.
Il capitolo 8, “Attività operative”, sviluppa le argomentazioni relative ai processi produttivi sia essi correlati al prodotto oppure ai servizi erogati.
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Il punto di partenza, da quale poi si svilupperanno gli argomenti, è una situazione ove le risorse e la struttura organizzativa sono disponibili e si tratta pertanto di seguire un percorso logico che prevede di:
• definire i requisiti del cliente; • pianificare le attività operative; • controllare i processi interni;
• controllare i prodotti/servizi forniti dall’esterno;
• controllo della produzione e dell’erogazione dei servizi; • definire le attività (se eseguite) di progettazione e sviluppo.
Con questo schema si anticipano alcuni punti che risultano presenti e che verranno poi analizzati all’interno del capitolo.
Il capitolo 9, “Valutazione delle prestazioni”, descrive i requisiti relativi alla fase di controllo intesa in senso estensivo (prodotti/servizi e processi). L’organizzazione, in particolare, si deve domandare:
• cosa è necessario monitorare e misurare?
• quali metodo per il monitoraggio, la misurazione, l’analisi e la valutazione sono necessari per assicurare i risultati validi?
• quando devono essere eseguite le attività di monitoraggio e misurazione?
• quando e come i risultati delle attività di monitoraggio e misurazione devono essere analizzati e valutati?
E a tutte queste domande occorre dare risposta per arrivare a poter valutare le prestazioni e l’efficacia del sistema per la qualità.
Infine, il capitolo 10, parla del miglioramento. Il miglioramento continuo è rivolto al cliente, che diviene nuovo target. Pertanto, l’organizzazione deve determinare e selezionare le opportunità di miglioramento proprio per soddisfare il cliente e accrescerne la soddisfazione. Per ottener questo scopo occorre:
• migliorare i prodotti e servizi per soddisfare i requisiti e per affrontare le esigenze e le aspettative future. Solo un’organizzazione attenta a queste tematiche può competere con forza nel mercato, in continua evoluzione e cambiamento;
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• la correzione, la prevenzione o la riduzione di effetti indesiderati. Nel termine prevenzione non deve essere accolta la similitudine alle azioni preventive. È un procedimento più di alto livello, deve essere intercettato e gestito in quella forma; • il miglioramento dell’efficacia delle prestazioni e del SGQ. Ecco qui che ritorna il concetto. Non come finalità unica ma come elemento sul quale operare per migliorare le regole di governo interne.62