Qualità e gestione delle risorse umane: il caso Geofor S.p.A.

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UNIVERSITÀ DI PISA

Dipartimento di Economia e Management

Corso di Laurea in Strategia Management e Controllo

TESI DI LAUREA

QUALIT

À

E GESTIONE DELLE RISORSE

UMANE:

IL CASO GEOFOR S.P.A.

RELATORE:

Prof.ssa Angela Tarabella

CANDIDATO: Chiara Sacchini

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INDICE

INTRODUZIONE 1

Capitolo I IL CONCETTO DI QUALITA’ E LA SUA EVOLUZIONE 1.1 Cosa si intende per qualità? 3

1.2 Vivere la qualità 5

1.3 Qualità attesa, progettata, erogata e percepita 7

1.4 L’evoluzione del concetto di qualità 9

1.5 Il Total Quality Management 11

Capitolo II LA CERTIFICAZIONE, I COSTI E LE VERIFICHE AL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ 2.1 La certificazione 15

2.1.1 Benefici e svantaggi della certificazione 18

2.1.2 La diffusione della certificazione 19

2.2 Gli enti di normazione, certificazione e accreditamento 22

2.3 I costi della qualità e della non qualità 26

2.4 Verifiche al sistema di gestione della qualità 30

2.5 Le norme della famiglia ISO 34

Capitolo III GESTIRE LA QUALITA’: LA NORMA ISO 9001:2015 3.1 La nuova ISO 9001:2015 36

3.2 La struttura della norma 39

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Capitolo IV

QUALITA’ E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

4.1 La qualità nella gestione delle risorse umane 49

4.2 Le risorse umane nella ISO 9001:2015 55

4.2.1 La competenza 57 4.2.2 La consapevolezza 59

4.3 Il processo di gestione: Plan - Do - Check – Act 61

4.3.1 Pianificazione dei fabbisogni di risorse umane 62

4.3.2 Il reclutamento e la selezione del personale 63

4.3.3 La Job Description 65

4.3.4 La formazione, l’addestramento e l’aggiornamento 66

4.3.5 La motivazione ed il coinvolgimento del personale 71

4.3.6 La gratificazione 74

4.3.7 Responsabilità sociale 75

4.3.8 Salute e sicurezza 75

4.3.9 La comunicazione 76

4.3.10 Valutazione delle prestazioni (check): performance e soddisfazione del personale 77

4.3.11 Analisi, confronto e azioni (act) 78

Capitolo V LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN GEOFOR S.P.A. 5.1 L’azienda 79 5.1.1 Un po’ di storia 79 5.1.2 Le certificazioni 82 5.1.3 Gli impianti 85 5.1.4 I servizi 87 5.2 L’organizzazione 88

5.3 La redazione della Job Description 91

5.4 Il reclutamento e la selezione del personale 99

5.5 Il processo di formazione 100 5.6 La salute e la sicurezza dei dipendenti 118

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5.7 La comunicazione interna 119

CONCLUSIONI 121

Bibliografia e sitografia 123

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INTRODUZIONE

Lo scopo di questa tesi è illustrare il tema della qualità applicato alla gestione delle risorse umane e mostrare come questo avviene nell’azienda Geofor S.p.A., società toscana operante nella provincia di Pisa.

Quello della qualità è sicuramente un concetto difficile da definire, in quanto si presta a varie interpretazioni; per qualificarlo in modo più chiaro e completo si può usare la definizione proposta dalle norme ISO: “il grado in cui un insieme di caratteristiche

intrinseche soddisfa i requisiti”, dove per grado (o classe), si intende “una categoria attribuita a differenti requisiti per la qualità relativi a un oggetto avente la stessa utilizzazione funzionale”, per caratteristiche “gli elementi distintivi che possono essere intrinseci o assegnati, qualitativi o quantitativi e ne esistono di vario tipo (fisici, sensoriali, comportamentali, temporali, ergonomiche, funzionali)” e per requisito “un’esigenza o aspettativa che può essere espressa, implicita o cogente”.1

Si individuano così le dimensioni principali della qualità che la caratterizzano e che si configurano nella qualità attesa, progettata, erogata e percepita.

La qualità attesa, è quella che il cliente si aspetta di ricevere da un bene per soddisfare le richieste espresse o implicite; la qualità progettata, è l’insieme delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio, poste in essere al fine di realizzare la qualità attesa; la qualità erogata, è l’insieme delle caratteristiche possedute da un bene o da un servizio alla fine del processo di realizzazione o di offerta; la qualità percepita, è ciò che viene recepito dal cliente in relazione ai bisogni e alle aspettative.

La qualità in una azienda, però, dipende in maniera sempre più incisiva anche dalle persone che lavorano al suo interno. Infatti, nella ISO 9001:2015, tra i 7 principi di gestione della qualità, al punto 3, si parla di partecipazione attiva delle persone. Il personale dovrebbe essere e sentirsi sempre più parte integrante dell’organizzazione in modo da contribuire al raggiungimento della qualità. Questo può avvenire solo con una corretta gestione e valorizzazione delle risorse umane.

Nel primo capitolo verrà quindi data una definizione del concetto di “Qualità” e la sua evoluzione, fino ad arrivare al Total Quality Management.

1_{Tratto dalla norma UNI EN ISO 9000:2015, “Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e}

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Il secondo capitolo parlerà della certificazione, dei costi, delle verifiche al sistema qualità, delle norme della famiglia ISO e verranno citate le più importanti. Nel terzo capitolo verrà analizzata più approfonditamente la norma ISO 9001:2015, intitolata “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti”, verranno tratteggiate, inizialmente, le differenze con la vecchia edizione e successivamente descritti i 10 capitoli, con un approfondimento all’approccio per processi, che incorpora il ciclo Plan-Do-Chek-Act (PDCA), e al risk based thinking.

Il quarto capitolo parlerà della gestione delle risorse umane nel modello dalla qualità totale, verrà approfondito il capitolo 7 della ISO 9001:2015, con particolare attenzione ai punti 7.2 e 7.3 della norma, dove si parla di competenza e consapevolezza delle persone, per poi concludere analizzando il processo di gestione delle risorse umane, dalla pianificazione fino alla valutazione delle performance.

Nel quinto capitolo, presenterò e descriverò la Geofor S.p.A., società toscana che svolge attività inerenti la gestione dei rifiuti nella provincia di Pisa, che ho scelto come caso di studio. Durante la stesura della mia tesi, ho avuto l’opportunità e il piacere di parlare personalmente con il Dottor Federico Trolese, responsabile qualità, ambiente e sicurezza Geofor, il quale mi ha spiegato e fornito la documentazione relativa alle procedure necessarie per il processo di gestione del personale in azienda, che ho riportato e descritto nel capitolo conclusivo.

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CAPITOLO I

IL CONCETTO DI QUALITA’ E LA SUA EVOLUZIONE

1.1 Cosa si intende per qualità?

Non è facile trovare una definizione al concetto di qualità, che, di per sé, è molto complesso e si può prestare a varie interpretazioni.

Qualità, è nel linguaggio comune, un termine che tutti usano per indicare, in sintesi e senza necessità di specifiche valutazioni numeriche, un livello elevato, sostanzialmente massimale o di eccellenza, di soddisfazione per uno o più degli aspetti che in qualche modo riguardano le nostre esigenze del vivere e dell’operare. In questo caso, una prima, generale definizione potrebbe essere: “espressione di forma assoluta che indica un valore di massima positività”.2

Secondo un noto aforisma: “la bellezza è nell’occhio di chi guarda”, cioè non va dimenticato che i giudizi qualitativi implicano sempre valutazioni soggettive e che il concetto stesso di qualità è sfuggente, facile da esemplificare ma frustrante per la difficoltà di definirlo, perché la qualità è relativa al punto di vista di chi la valuta e quindi se ne possono dare definizioni diverse.3

Si distingue comunemente la qualità soggettiva, legata al gusto del singolo soggetto e percepita attraverso gli organi di senso (vista, olfatto, tatto e gusto) da quella oggettiva, che permette la valutazione della composizione e delle caratteristiche intrinseche del prodotto o di evidenziarne rischi occulti.4

Inoltre, l'espressione qualità assume connotazioni peculiari, a seconda se è riferito ad un prodotto (bene o servizio) o al sistema aziendale.

Con l'espressione “qualità di un prodotto” si intende il grado di conformità di un prodotto e delle sue caratteristiche ai requisiti stabiliti in sede di progettazione, l'idoneità di un prodotto all'uso o il grado secondo cui un prodotto sodisfa i clienti.

Con l'espressione “qualità di un sistema” invece, si designa: “l'insieme di pratiche, responsabilità, politiche e procedure usate da un'organizzazione per implementare e perseverare livelli di qualità nei prodotti, processi e servizi”.

2_{L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni. Dalla conformità}

all’eccellenza gestionale, Pisa, Edizioni Plus, 2004.

3_{G. Pala, La qualità. Perché, per chi e come farla, Milano, Franco Angeli, 1994.}

4_{E. Gonnella, A. Tarabella, La qualità in azienda. Aspetti procedurali ed economici, Pisa, Edizioni Plus,}

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La qualità di un sistema è quindi strettamente connessa all'approccio manageriale implementato da un'azienda per raggiungere i suoi obiettivi.5

Per definire il concetto di qualità in modo un po’ più chiaro e completo, possiamo utilizzare le definizioni fornite delle norme ISO.

Nella ISO 8402 del 1995 viene stabilito che “la qualità è l’insieme delle proprietà e delle

caratteristiche che conferiscono al prodotto la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite”.

Nel 2000 poi la norma è stata rivisitata, ed è stata fornita una nuova definizione di qualità (rimasta poi invariata nelle definizioni successive): “il grado in cui un insieme di

caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti”.

Il grado o classe, rappresenta una categoria di valori diversi assegnati alle caratteristiche di diversi prodotti aventi la stessa utilizzazione funzionale (es: le stelle di un albergo, le due classi di un biglietto ferroviario in Italia, ecc.).6

Le caratteristiche intrinseche invece possono essere ricondotte a tre categorie differenti: • search, cioè quelle che il consumatore può percepire già prima dell’acquisto del

prodotto;

• experience, quelle che il consumatore può percepire solo successivamente all’acquisto del prodotto;

• convenience, cioè quelle che il consumatore non è in grado di percepire né prima né dopo l’acquisto (esempio: modalità di produzione del prodotto, provenienza materie prime, ecc.), non sono visibili e sono quelle sulle quali il consumatore ha maggiore interesse ad essere informato.

Infine, per requisiti, si intendono le esigenze che i prodotti devono soddisfare e possono essere di tre tipologie, espressi, cogenti e impliciti:

• espressi, sono resi evidenti dal consumatore e generalmente associati alla destinazione d’uso del prodotto/servizio;

• cogenti, sono i requisiti a cui il prodotto/servizio deve rispondere nel rispetto della legge;

• impliciti, si intendono i requisiti presupposti, cioè quelli dati per scontato.7

5_{M. Colurcio, C. Mele, Management della qualità. Principi, pratiche e tecniche, McGraw-Hill, 2010.} 6_{L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni. Dalla conformità}

all’eccellenza gestionale, Pisa, Edizioni Plus, 2004.

7_{Appunti del corso di Sistemi di gestione e audit della qualità della professoressa A. Tarabella, anno}

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1.2 Vivere la qualità8

La definizione ufficiale data dalla norma ISO 9000 del 2005 è importante certo, ma non sufficiente, in quanto lavorare in qualità ha diverse accezioni: per un’organizzazione significa avere successo profittevole, per le persone lavorare con soddisfazione, per il cliente trovare la risposta ai suoi bisogni e desideri.

La qualità ha effetti non solo sul modo di lavorare ma anche di essere.

Il vissuto delle persone di un’azienda è strettamente legato all’approccio del vertice aziendale. A trasmettere questa visione non sono tanto i proclami o gli ordini di servizio, quanto i comportamenti e gli atteggiamenti che fanno da esempio.

Molte volte nelle aziende, le qualità viene vissuta alla stregua di un documento da richiedere ad un Ente, il passo successivo è poi la ricerca di un organismo di certificazione e di un consulente.

Se si cerca di accorciare i tempi e soprattutto i costi per l’ottenimento di un certificato gli esiti potrebbero essere critici:

• produzione di documentazione redatta per sostenere l’esame certificativo, scritta quindi in linguaggio “qualitatese” noto solo agli addetti di settore e non alle persone comuni;

• imposizione di modulistica da compilare per farne sfoggio alla visita ispettiva e non per predisporre registrazioni interne untili per sapere come si sta lavorando; • generale demotivazione nelle persone, in quanto viene chiesto di compilare carta

fine a sé stessa.

Questo quadro desolante è dovuto a un’applicazione infelice dei requisiti della ISO 9001. Nel rispetto dei principi, metodi e strumenti della gestione aziendale in chiave qualità, la revisione dell’assetto organizzativo in ottica di Sistema di Gestione è una scelta strategica del vertice. La sua realizzazione prevede un impegno alla pianificazione e al controllo, presupposti per il migliorano. Il Sistema di Gestione posa sulla delega: nei confronti di ogni soggetto vige il binomio di attribuzione di “responsabilità e autorità”. Nel sistema di Gestione l’investimento è sulle relazioni: all’interno dei processi fra gli elementi e fra i diversi processi.

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Possiamo poi dire che la qualità del prodotto/servizio origina dall’organizzazione, l’organizzazione è però fatta di persone, pertanto la qualità del prodotto ha origine dalle persone.

Le ultime revisioni delle norme hanno fatto tesoro delle altre esperienze della qualità, principalmente del TQM – Total Quality Management, eredità del mondo giapponese e americano. Gli slogan più incisivi riguardano la centralità della persona e il suo modo di essere presente e propositivo durante l’attività lavorativa. Uno per tutti: “Ogni persona è l’esperto del suo lavoro”.

In questo caso giocano un ruolo determinante l’assetto organizzativo (chiarezza di ruoli e compiti) e le relazioni con i colleghi. La qualità incide sull’equilibrio di questi elementi, ovvero, la corretta applicazione dei principi e degli strumenti mira a dare rilievo alla persona, all’interno del contesto lavorativo.

Non basta “fare”. La persona che vive il lavoro in qualità si preoccupa di “fare bene le cose utili”. È questa la traduzione del binomio efficienza ed efficacia.

Ancora, ciò che riceve il cliente è il risultato della collaborazione di più persone che lavorano in gruppo, i momenti di dialogo fra queste persone consistono in un passaggio di informazioni interne, sinonimo di processo.

Accade quindi che ogni persona può dare il massimo di sé anche grazie alle relazioni che ha con i colleghi di processo.

Questo è un aspetto che non possiamo dare per scontato: va coltivato sia a livello culturale che organizzativo.

La qualità è anche curare queste relazioni, da qui nascono il rispetto in termini contrattuali con il cliente e la buona armonia interna.

Infine, anche il cliente dà un suo contributo al successo dell’organizzazione, ha un ruolo decisamente attivo in tutti i servizi, dove c’è una forte componente di soggettività nelle attese del cliente.

Non basta quindi l’impegno organizzativo interno per garantire un buon livello di servizio, il cliente mette in gioco qualcosa di suo, che può essere il corpo, le conoscenze, un bene, le informazioni. Disattenzioni o carenze da parte sua generano ritardi interni che alla fine possono far nascere la sua insoddisfazione (per fare un esempio: i tempi di espletamento di un fido bancario sono legati non solo alle verifiche interne, ma anche ai tempi di consegna della documentazione da parte del cliente: i suoi ritardi hanno effetti diretti sulla sua soddisfazione).

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1.3 Qualità attesa, progettata, erogata e percepita

Negli ultimi anni sono state assegnate o associate spesso al termine qualità, degli aggettivi specificativi, divenuti linguaggio comune con l’applicazione dei concetti di controllo della qualità ai servizi9, che sono, la qualità attesa, progettata, erogata e percepita:

• la qualità attesa è quella che il cliente si aspetta di ricevere da un bene per soddisfare le richieste espresse o implicite. Spetta naturalmente all’azienda, attraverso apposite ricerche di mercato e la conseguente attività di progettazione, di tradurre le aspettative del cliente in specifiche di prodotto in modo da assicurarsi la vendita dello stesso;

• la qualità progettata è l’insieme delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio, nonché la strutturazione dei processi e delle risorse coinvolte, poste in essere al fine di realizzare la qualità attesa;

• la qualità erogata è l’insieme delle caratteristiche possedute da un bene o da un servizio alla fine del processo di realizzazione o di offerta;

• la qualità percepita si sostanzia in ciò che viene recepito dal cliente, in termini di valore d’uso e valutato in termini di soddisfazione, in relazione ai bisogni e alle aspettative. Il livello di qualità percepita quindi dipende dalle caratteristiche dell’individuo (ad esempio, reddito, istruzione, stile di vita, ecc.) che esprime una valutazione a prescindere dal prodotto in sé.

L’impresa dovrà impegnarsi nell’allineare le quattro dimensioni della qualità, così da evitare errori di valutazione delle attese del cliente che si riverberano a cascata sulle attività di progettazione e conseguentemente sull’offerta di beni e servizi, nonché sulla formazione delle qualità percepita dal cliente, elemento centrale per un corretto posizionato di un prodotto sul mercato.

Ciò appare tanto più evidente se si analizza la matrice di portafoglio di seguito rappresenta, in cui si mettono in relazione due attributi fondamentali del prodotto: il prezzo, riportato sulle ordinate e la qualità percepita, riportata sulle ascisse.

9_{L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni. Dalla conformità}

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8 alto Prezzo basso bassa alta Qualità percepita

Figura 1- Da E. Gonnella, A. Tarabella, La qualità in azienda. Aspetti procedurali ed economici, Pisa, Edizioni Plus, 2006.

Se si analizza la distribuzione dei consumatori nello spazio di mercato così rappresentato, è possibile ravvisare quattro possibilità:

1. l’impresa si posizione in A, dove ad una bassa qualità percepita corrisponde un basso livello di prezzo del prodotto;

2. l’impresa si posiziona in B, dove in corrispondenza di un’elevata qualità percepita la fascia di prezzo è conveniente;

3. l’impresa si posiziona in C, dove il prezzo e la qualità sono elevati;

4. l’impresa si posiziona in D, dove il prezzo è consistente e la qualità modesta. Naturalmente, l’azienda nel tragitto ideale della qualità dovrebbe posizionarsi nel punto B, si tratta, infatti, della posizione più facile da difendere dalle aggressioni della concorrenza.

Tuttavia, almeno nelle prime fasi, fare qualità comporta il sostenimento di costi e pertanto l’impresa si sposterà nei quadranti di prezzo elevato. È indispensabile effettuare una corretta valutazione del livello qualitativo percepito dagli acquirenti, perché un errore in tale senso può risultare fatale per la sopravvivenza dell’impresa. Infatti, se la qualità percepita è elevata, l’impresa si posiziona nel punto C, e verrà aggredita solamente dai concorrenti di fascia di prezzo più esigua ma, un errore nella valutazione della qualità, può far spostare l’impresa nel senso indicato dalla freccia, dal punto C al D, e condurla, conseguentemente, nella fascia qualità-prezzo meno difendibile: essa sarà attaccata da tutti i concorrenti perché nel punto D, a parità di fascia di prezzo, verranno sempre

D

B

A

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preferiti i beni posizionati in C (data la più elevata qualità percepita), e a parità di bassa qualità verranno preferiti i prodotti dalle aziende collocate in A, dato il minore prezzo di vendita. Infine, i prodotti dell’azienda saranno surclassati da quelli posizionati in B, data la migliore caratterizzazione per entrambe le dimensioni (prezzo e qualità). Un errore di valutazione in questo senso è difficilmente comprensibile e sanabile anche con l’utilizzo delle più oculate campagne informative. 10

1.4 L’evoluzione del concetto di qualità

Negli anni abbiamo avuto il passaggio da un approccio alla qualità di tipo correttivo o di controllo, nel quale si dava importanza in primo luogo a verifiche e controlli finalizzati ad identificare e scartare prodotti difettosi, con lo scopo di contenere il livello di qualità entro limiti ritenuti accettabili, ad un approccio preventivo, si trattava cioè di agire a monte per ridurre i rischi di errore, gestendo opportunatamente le risorse e i relativi processi produttivi. Ad oggi siamo arrivati ad utilizzare un approccio proattivo, si attribuisce particolare enfasi alla ricerca del miglioramento continuo dei diversi processi organizzativi, si opera cioè sull’esistente per cercare di risolvere i problemi che si presentano gradualmente ma con continuità ricercando il miglioramento.11

Più in particolare, nel tempo l’evoluzione delle metodologie di approccio al problema della qualità ha seguito un percorso caratterizzato da diverse fasi:

• Orientamento al prodotto: il controllo è esercitato direttamente dall’operatore sul prodotto finito o sull’attività o sul servizio svolto, una specie di collaudo finale, dove per collaudo, si intende l’insieme delle attività volte a verificare una o più caratteristiche funzionali di una macchina, componente o prodotto.

Questo controllo è svolto con metodi e tecniche informali e fortemente legati alla professionalità ed alle capacità dell’artigiano.

Il collaudo finale viene eseguito soltanto al termine del processo produttivo, quando eventuali non conformità non possono essere corrette. Nelle sue finalità, quindi, non c’è il miglioramento del prodotto.

2006.

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• Orientamento alla produzione: in questo caso, il concetto di qualità è assoggettato alle esigenze di un mercato in cui la domanda eccede l’offerta, pertanto più interessato alla quantità che alla qualità.

Le attività di controllo della qualità orientate alla produzione sono effettuate in certi punti del processo, detti punti critici (ovvero lì dove potenzialmente possono generarsi delle difettosità causate, ad esempio, da fermi macchina, operatori non qualificati, ecc.), ma soprattutto al termine di esso, da parte di persone diverse da chi effettua l’attività di lavorazione o trasformazione.

• Assicurazione della qualità (Quality Assurance): questo approccio è stato introdotto negli anni ’50 negli USA, prima nel settore aerospaziale e militare, poi in quello nucleare e infine diffusosi in tutto il mondo in tutti i settori. La parola “Assurance” significa capacità di dare confidenza, fiducia ad un acquirente od al management o, in una visione più moderna, alle parti interessate che il prodotto o il servizio risponde a quanto richiesto o prescritto.

L’impresa si adopera quindi, per garantire già prima della conclusione del processo produttivo o di fornitura, che il prodotto o il servizio risponda a quanto richiesto.

Per fornire tale garanzia, vengono preventivamente stabiliti metodi gestionali e tecnici a cui attenersi, perché, fino a prova contraria, questi sono in grado di garantire risultati di qualità.

Nell’ambito di questo tipo di approccio, assumono rilevanza i concetti di attività pianificate e sistematiche:

1. la pianificazione non riguarda più solo i processi produttivi, ma anche quelli organizzativi, progettuali. Le stesse azioni di controllo sono programmate, progettate prima, eseguite con modalità e frequenze stabilite e di provata affidabilità (cioè preventivamente verificate e provate);

2. la sistematicità: nello svolgere le proprie attività, ogni operatore deve attenersi ai metodi e ai comportamenti prefissati. La sistematicità è garantita, assicurata da programmi di addestramento e di sviluppo e da un adeguato grado di consapevolezza per tutte le posizioni critiche.

• Nei primi anni ’50 (e quindi prima della QA) nasce negli USA una diversa metodologia di approccio sistematico alla qualità, il Total Quality Control (TQC), un modo di gestire globalmente la qualità in modo da assicurare la piena

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soddisfazione del cliente (o della direzione) o, con le parole di Feigenbaum “il

TQC è un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e miglioramento della qualità dei vari gruppi di un’organizzazione affinché marketing, ingegneria, produzione e assistenza si svolgano ai massimi livelli di economia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente.” 12

Sono perciò previste azioni di verifica per tenere sotto controllo l’andamento globale della qualità, attraverso la misura delle prestazioni del sistema nelle quattro aree principali dei costi, della conformità alle specifiche, della soddisfazione del cliente e della conformità del sistema agli obiettivi.13

Il TQC è molto simile al Company Wide Quality Control (CWQC) che si è sviluppato nel contesto culturale giapponese: la differenza fondamentale è che il TQC di Feigenbaum è sostanzialmente pensato e attuato da specialisti, mentre il CWQC è meno scientifico ma vissuto ed attuato direttamente da tutta l’azienda. • Total Quality Management (gestione globale per la qualità): questo modello ha

rappresentato l’evoluzione occidentale dei concetti del CWQC giapponese. Rispetto a quest’ultimo, l’approccio del Total Quality Management si differenzia per l’introduzione del concetto di stakeholder14_{, che estende l’area di} coinvolgimento a tutto il contesto esterno, oltre i confini dell’azienda, e per un approccio più “ingegneristico” per la realizzazione di progetti di qualità totale.15

1.5 Il Total Quality Management

Il Total Quality Management è nato come reazione alla sfida giapponese e in contrapposizione all’approccio squisitamente tecnico e di prodotto della Quality Assurance e, di conseguenza, ha dato risalto, specialmente nelle prime forme, a quei fattori che, privilegiati nell’approccio giapponese, erano praticamente inesistenti nella Quality Assurance (i risultati operativi e più in generale tutti gli aspetti economici e

12_{L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni. Dalla}

conformità all’eccellenza gestionale, Pisa, Edizioni Plus, 2004.

13_{G. Pala, La qualità. Perché, per chi e come farla, Milano, Franco Angeli 1994.}

14_{Si definisce "stakeholder" o "parte interessata" una persona o un gruppo di persone che ha un} interesse nei confronti delle performance o del successo di un'organizzazione (clienti, fornitori,

finanziatori, dipendenti, collaboratori, azionisti, proprietari, consiglio di amministrazione, società, ecc.). Tratto dal sito <www.qualitiamo.com>. Consultato a ottobre 2017.

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finanziari oltre che, a livello di sistema, la leadership, la pianificazione strategica, la motivazione e coinvolgimento del personale e le risorse diverse da quelle strettamente legate al prodotto).16

Il TQM può essere definito come un approccio sistematico e globale alla gestione d'impresa, fondato sulla logica dell'organizzazione per processi e finalizzato al miglioramento continuo delle performance per soddisfare le attese esplicite ed implicite dei clienti e degli altri stakeholder meglio e più velocemente dei propri concorrenti. 17 Quindi, per il Total Quality Management, la qualità dei prodotti finiti e dei servizi è importante ed è giudicata dal mercato, che ne decreta il successo o l’insuccesso, ma non basta. Ciò che conta e che deve essere tenuto strettamente sotto controllo, è il processo o il metodo con cui questi prodotti sono stati progettati, fabbricati e venduti.

Per alcuni di essi, vale a dire per i beni durevoli e non solo, è altresì importante la qualità del servizio pre e post vendita, che va dalla puntualità delle consegne, al manuale d’uso, alla garanzia all’assistenza tecnica.

Anche quel che viene chiamato “impatto sociale”, cioè il beneficio che la società civile riceve dai prodotti o dalla loro produzione, riveste una sostanziale importanza nel TQM.18 Gli otto principi che hanno costituito il riferimento per lo sviluppo del Total Quality Management sono19:

1. Orientamento ai risultati: mantenere una posizione di successo dipende dalla capacità di soddisfare in modo equilibrato gli interessi di tutte le parti interessate all’azienda in un’azione di continuo miglioramento. In sintesi, si tratta di valutare quali risultati sta ottenendo l’impresa rispetto agli obiettivi.

2. Centralità del cliente: come riferimento principale per la definizione delle esigenze che deve soddisfare un prodotto od un servizio e come unico giudice della sua effettiva corrispondenza alle aspettative. Le necessità e le esigenze devono essere perfettamente comprese e così pure i modi per “produrre valore” per il cliente.

3. Leadership e coerenza di obiettivi: ovvero la capacità di guida e la responsabilità della “Direzione” (Imprenditore, Manager, Direttori, Capi Unità, Gruppo, Ufficio

17_{M. Colurcio, C. Mele, Management della qualità. Principi, pratiche e tecniche, McGraw-Hill, 2010.} 18_{L. Gandolfi, Qualità e management. Una visione diversa del Total Quality Management rivolta al}

futuro, edizioni Franco Angeli, 2005.

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o Servizio). Ottenere la soddisfazione del cliente e raggiungere i propri obiettivi aziendali, richiede una capacità di “guardare lontano” (pianificazione strategica), con obiettivi prestigiosi e piani a lungo termine che riescano a coinvolgere e a fare partecipare attivamente ad essi tutti i “clienti” dei propri processi.

4. Gestire in termini di processi e sistema: ovvero sviluppare un Sistema complessivo di gestione aziendale delle attività necessarie a fornire un prodotto od un servizio tale da rispondere all’esigenza del cliente e più in generale delle parti interessate (efficacia) con l’utilizzazione ottimale delle risorse disponibili (efficienza).

5. Coinvolgimento e sviluppo delle persone: il potenziale del personale viene compiutamente valorizzato, grazie ad un insieme di valori condiviso e ad una cultura basata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione. La “qualità”, di un prodotto o servizio, dipende in larga musar dalle capacità del personale coinvolto (capacità intese nel senso più ampi, non solo tecniche ma anche culturali e comportamentali). Per quanto attiene alla motivazione del personale, prioritaria è la creazione di un ambiente di lavoro idoneo. L’ambiente di lavoro deve in particolare essere inteso sia come mezzi necessari (e sufficienti) che come grado di conforto e di sviluppo ergonomico che come “atmosfera” (pulizia, clima e comodità dei locali in cui si svolgono le attività, rapporti con i colleghi e superiori). L’azienda deve infine valutare (misurare) i risultati ottenuti in materia di soddisfazione del proprio personale, tramite dati ed informazioni ricavate direttamente da indagini svolte sulle persone che operano o collaborano con l’azienda.

6. Apprendimento, innovazione e miglioramento continui: il processo di miglioramento è guidato dal manager che deve comunicare scopi ed obiettivi, promuovere un ambiente di comunicazione aperto, il lavoro di gruppo e il rispetto delle persone e delle professionalità. L’apprendimento continuo è alla base del miglioramento di ognuno, viene incoraggiata l’inventiva e l’innovazione. L’attività di miglioramento deve essere pianificata e resa sistematica, verificata (misurata) e riesaminata.

7. Sviluppo della partnership: l’organizzazione opera con maggior efficacia se instaura con i suoi partner rapporti di collaborazione rivolti ad aumentare la soddisfazione di tutte le parti interessate.

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8. Responsabilità sociale: l’azienda ed i suoi dipendenti adottano un codice morale di comportamento e si sforzano di andare al di là della pura normativa e degli adempimenti di legge. In particolare, occorre valutare quali risultati sta ottenendo l’impresa in termini per esempio di riduzione e prevenzione dell’inquinamento acustico, di quello atmosferico, degli scarichi, di quanto fatto per prevenire malattie professionali e infortuni sul lavoro. La valutazione riguarda anche l’impegno attivo presso comunità, associazioni assistenziali, scuole, volontariato e il punto di vista della comunità sull’azienda, ricavato da indagini o strumenti analoghi.

L'impresa quindi deve focalizzare l'attenzione sulle competenze distintive, sui fattori competitivi di mercato, sull'utilizzo e sullo sviluppo di strumenti e tecniche convenzionali e rivoluzionari, sulla gestione della conoscenza. Ed è proprio in tale prospettiva che il TQM può offrire il suo principale contributo, poiché “la Qualità Totale concerne il

cambiamento dei modelli mentali del management in modo da accrescere la capacità dell'organizzazione di determinare il suo futuro e rivoluzionare il modo di pensare del management. Questo cambiamento richiede molto di più di una semplice modifica in un dato momento; esso attiene al continuo riflettere sul modo in cui i manager pensano”.20

20_{Definizione tratta da Kim D.H. 1990, Toward Learning Organisation: Integrating Total Quality Control}

and Systems Thinkings, Working Paper n. 07.003. Cambridge: MIT, in M. Colurcio, C. Mele, Management della qualità. Principi, pratiche e tecniche, McGraw-Hill, 2010.

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CAPITOLO II

LA CERTIFICAZIONE, I COSTI E LE VERIFICHE AL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’

2.1 La certificazione

La certificazione è sicuramente uno degli aspetti della qualità che, nel bene o nel male, tutti conoscono; nel bene, perché la certificazione ed il modello ISO di riferimento, sono un importante veicolo di diffusione della cultura della conformità attraverso le prescrizioni dell’assicurazione-garanzia della qualità del Sistema e/o del prodotto; nel male, perché essere conformi non significa essere competitivi, ed anzi, può talvolta costituire un obiettivo, oltre che limitato, illusorio quando non fallace.21

Un’impresa che vuole essere competitiva ed eccellere rispetto alla concorrenza non può avere come unico obiettivo la certificazione e limitare lo sviluppo dei propri processi al riconoscimento della conformità a dei requisiti normativi. Tale staticità oltre ad essere contraria alla norma ISO 9001, che prescrive la valutazione dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità, può causare false aspettative: qualità e competitività sono aspetti dinamici.22

La certificazione rimane comunque uno dei “lati” più noti e diffusi della qualità, da tutti più o meno conosciuto (dal cittadino comune ai mass media, all’imprenditore, al manager ed al tecnico od allo studioso)23, garantisce la presenza dei requisiti di base e può aiutare le organizzazioni a non essere escluse della competizione.24

In particolare, assicura che i processi di realizzazione del prodotto/servizio siano sotto controllo e condotti con sistematicità, e che vengano adottati provvedimenti che ne migliorino le prestazioni, è regolata dalle norme quadro della serie ISO 9000 e assicura la capacità di un’Organizzazione (produttrice di beni o fornitrice di servizi) di strutturarsi e gestire le proprie risorse ed i propri processi produttivi in modo tale da riconoscere e

22_{M. Gentilini, Oltre la certificazione, De Qualitate, Nuovo Studio Tema, 2008, in D. Faraglia, Qualità per}

competere. Approcci, modelli e misure per il successo durevole delle organizzazioni e per facilitare la transizione alla ISO 9001:2015, Milano, Franco Angeli, 2015.

24_{D. Faraglia, Qualità per competere. Approcci, modelli e misure per il successo durevole delle}

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soddisfare i bisogni dei clienti, inclusi quelli relativi al rispetto dei requisiti cogenti, nonché l’impegno a migliorare continuativamente tale capacità.25

La certificazione di conformità, è quindi, con definizione ricavata dall’UNI CEI EN 45020, “l’atto mediante il quale una terza parte indipendente dichiara che, con

ragionevole attendibilità, un determinato prodotto, processo o servizio è conforme ad una specifica norma o ad un altro documento normativo”.26

La certificazione può avere ad oggetto:

1. Il personale: la certificazione del personale è finalizzata ad assicurare che le persone addette a determinate attività possiedano, mantengano e migliorino continuativamente nel tempo la necessaria competenza, intesa come l’insieme delle conoscenze, esperienze, abilità, doti richieste per l’efficace espletamento dei compiti ad esse affidati. La certificazione, in questo caso è utile per garantire il livello di professionalità di tali figure, per ricoprire il gap tra domanda di professionalità formulata dal mercato e la relativa offerta e per favorire la creazione di un gruppo di professionisti per i quali sono previsti incontri periodici di aggiornamento. La certificazione è limitata e controllata nel tempo e la concessione del suo rinnovo (dopo 3 anni) avviene solo se il professionista ha curato l’aggiornamento professionale previsto e ha continuato a svolgere nel triennio l’attività professionale per la quale è stato certificato.27

2. Il prodotto: la certificazione di prodotto può essere definita come l’operazione intesa ad assicurare, con adeguato livello di sicurezza, la conformità di un bene o di un servizio ai requisiti stabiliti da norme tecniche tramite procedimenti ad hoc, definiti schemi di certificazione, che consistono in adeguate combinazioni di procedure elementari (c.d. moduli) selezionate in funzione dell’oggetto della certificazione stessa. Alla base di questo riconoscimento debbono esservi adeguati sistemi di prova, misura e analisi attestanti che il prodotto possiede indiscutibilmente i requisiti dichiarati. Data l’assenza di una norma internazionale sul prodotto, ossia corrispondente alla ISO 9001 sul sistema di gestione della qualità, è necessario che l’azienda elabori, in collaborazione con la società di

25_{L. Pavletic, Le nuove norme sui Sistemi di Gestione per la Qualità (UNI EN ISO 9001:2015) e Gestione}

Ambientale (UNI EN ISO 14001:2015). Approccio metodologico al cambiamento, Franco Angeli, 2016.

(23)

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certificazione, un disciplinare in cui esplicitano le caratteristiche del prodotto, a cui l’azienda stessa dovrà scrupolosamente attenersi.

3. Il sistema di gestione della qualità: la scelta di certificare il sistema è dettata soprattutto dall’esigenza di migliorare l’efficacia e l’efficienza operativa in termini di qualità, quest’ultima intesa come riduzione degli scarti di lavorazione, dei fermi macchina, degli invenduti (nella dimensione interna) e dei reclami e dei resi nella dimensione esterna, che correla l’impresa ai suoi consumatori.

La maggior parte delle imprese presenti sul mercato hanno ottenuto la certificazione del sistema di gestione della qualità senza avere ottenuto quella di prodotto, anche se vi sono imprese (seppur in numero notevolmente inferiore) che hanno certificato il prodotto senza ottenere la certificazione del sistema. È auspicabile tuttavia che questi due riconoscimenti, col tempo, possano procedere in modo sinergico.28

La certificazione ha validità triennale e periodicamente il sistema di gestione della qualità viene verificato dall’ente di certificazione, mentre allo scadere dei tre anni l’azienda dovrà rinnovare il certificato.

È importante considerare la certificazione di qualità non un punto di arrivo ma piuttosto un punto di partenza per un costante miglioramento.29

Quindi, il processo di certificazione accreditata deve fornire fiducia che l'organizzazione disponga di un sistema di gestione della qualità conforme ai requisiti applicabili della ISO 9001.

Ci si attende, in particolare, che la certificazione ISO 9001dimostri che l'organizzazione: • Ha predisposto un sistema di gestione della qualità adeguato per i suoi prodotti e

processi ed appropriato per lo scopo di accreditamento.

• Analizza e comprende le esigenze e le attese dei clienti nonché i requisiti statutari e regolamentari relativi ai propri prodotti.

• Garantisce che le caratteristiche del prodotto siano state definite in modo da soddisfare i requisiti del cliente e i requisiti statutari e regolamentari.

• Ha determinato e sta gestendo i processi necessari per finalizzare i risultati attesi (prodotti conformi e accresciuta soddisfazione cliente).

2006.

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18

• Ha garantito la disponibilità delle risorse necessarie per il supporto alle attività e al monitoraggio dei suddetti processi.

• Effettua il monitoraggio e tiene sotto controllo le caratteristiche definite del prodotto.

• Si adopera per prevenire le non conformità e addotta processi di miglioramento predisposti per:

1. risolvere eventuali non conformità che si presentano (incluse quelle di prodotto che vengono individuate dopo la consegna);

2. analizzare le cause delle non conformità ed effettuare azioni correttive per evitare che si ripetano;

3. gestire reclami provenienti dai clienti.

• Ha effettuato una efficace verifica ispettiva interna e un processo di riesame da parte della direzione.

• Sta monitorando, misurando e migliorando in modo continuativo l'efficacia del suo sistema di gestione della qualità.

È fondamentale riconoscere che la norma ISO 9001 definisce i requisiti del sistema di gestione della qualità di un'organizzazione, e non i suoi prodotti. La certificazione, quindi, dovrebbe fornire fiducia nella capacità dell'organizzazione di "offrire in modo coerente prodotti che soddisfano il cliente e sono conformi ai requisiti statutari e regolamentari applicabili".30

2.1.1 Benefici e svantaggi della certificazione

Il numero delle certificazioni in futuro sarà destinato ad aumentare sensibilmente in considerazione dei benefici che ne derivano. Le imprese, infatti, grazie all’adesione alla norma ISO 9001 ottengono una serie di vantaggi quali:

1. un sensibile miglioramento dell’efficienza interna, grazie alla riduzione degli errori, degli sprechi e delle rilavorazioni;

2. una migliore definizione e suddivisione dei compiti e delle responsabilità;

3. un know-how formalizzato che è possibile trasferire da un soggetto ad un altro, evitando i problemi legati alla perdita di patrimonio conoscitivo accumulato con l’esperienza;

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4. un maggior controllo dei costi della qualità:

5. una crescita della soddisfazione del cliente riducendo il rischio di reclami, di resi, di interventi in garanzia o di mancata ripetitività dell’acquisto del bene;

6. una maggiore abilità nel fronteggiare la concorrenza;

7. un miglioramento dell’immagine e della reputazione aziendale; 8. la possibilità di ridurre le attività di controllo;

9. la creazione di un clima più sereno con maggiore consapevolezza dei processi e dei risultati;

10. il miglioramento continuo dei livelli di qualità.31

Accanto ai notevoli benefici appena detti, si possono avere alcuni svantaggi quali: 1. i maggiori costi da sostenere per implementare il sistema di gestione della qualità:

possono essere costi di consulenza e costi legati all’eventuale creazione di un’unità organizzativa che dovrà occuparsi della realizzazione del sistema qualità, oppure costi dell’ente di certificazione. Va ricordato che i costi per ottenere la certificazione possono variare in relazione alla dimensione dell’azienda, al grado di formalizzazione della stessa, al livello di formazione del personale sulla qualità e sui metodi di controllo dei processi e dei prodotti;32

2. i tempi lunghi di certificazione;

3. le difficoltà, per alcuni soggetti, di relazionarsi con il consulente; 4. l’aggravio di documentazione;

5. la forza non omogenea della certificazione nella percezione del mercato domestico e internazionale.33

2.1.2 La diffusione della certificazione

Anche a fronte dei numerosi benefici già detti, ogni anno il numero delle certificazioni aumenta, ed ogni anno, l’ISO, esegue un esame delle certificazioni ai propri standard di sistema di gestione.

2006.

32_{Appunti del corso di Organizzazione delle aziende industriali del professor M. Giannini, anno 2016.} 33_{E. Gonnella, A. Tarabella, La qualità in azienda. Aspetti procedurali ed economici, Pisa, Edizioni Plus,}

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20

Nel sondaggio ISO 2016 sono stati riportati complessivamente 1.644.357 certificati validi, rispetto ai 1.520.368 dell'anno precedente, con un incremento dell'8%.34

Possiamo vedere quindi, che il numero delle certificazioni è molto alto, e questo dato è sicuramente destinato a crescere ancora, mano a mano che il tema della qualità prenderà sempre più piede nelle realità aziendali.

Come possiamo notare dalla tabella 1, al primo posto per numero di certificazioni, troviamo la Cina, con 350.631 certificazioni, seguita dall’Italia con 150.143 certificazioni, dalla Germania con 66.233 e da tutti gli altri paesi.

Paese Numero di certificazioni

Cina 350.631 Italia 150.143 Germania 66.233 Giappone 49.429 Regno Unito 37.901 India 37.052 Spagna 34.438 USA 30.474 Francia 23.403 Brasile 20.908

Tabella 1 – I primi 10 paesi nel mondo per la certificazione ISO 9001. Fonte: <www.iso.org> The ISO Survey – 2016. Consultato a settembre 2017

Soffermandoci sull’Italia, possiamo notare che il numero delle aziende certificate UNI EN ISO 9001, a luglio 2017, era pari a 80.668.35

Se guardiamo la tabella numero 2, vediamo che il numero delle certificazioni in Italia36, non è stato costante nel tempo, abbiamo avuto un leggero aumento nel 2014, poi di nuovo una flessione nel 2015, un aumento nel 2016, per poi avere nuovamente un calo, un po’ più consistente rispetto agli anni passati, nel 2017.

Questo fatto può essere dovuto in buona parte alla crisi, negli ultimi anni infatti, alcune imprese certificate hanno dovuto chiudere l’attività, oppure alla difficoltà di alcune di esse (soprattutto quelle più piccole), a far fronte a spese per la certificazione, alla quale quindi preferiscono rinunciare a favore di altre spese imminenti, o per difficoltà interne.

34_{Tratto dal sito <www.iso.org>. The ISO Survey 2016. Consultato a settembre 2017} 35_{Dati ricavati dal sito <ww.accredia.it>. Consultato a ottobre 2017.}

36_{Si sta parlando, in questo caso, di aziende certificate ISO 9001, i dati si riferiscono al mese di luglio, dal}

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ANNI Aziende certificate ISO 9001

2017 80.668

2016 84.083

2015 82.490

2014 84.946

2013 83.046

Tabella 2 – Aziende certificate in Italia. Fonte: <www.accredia.it>. Consultato a ottobre 2017.

Come possiamo invece vedere dalla tabella 3, il numero di aziende certificate per regione non è omogena, abbiamo molte certificazioni in Lombardia, seguita poi da Veneto e Lazio, si tratta di regioni con la maggior concentrazione di imprese, troviamo poi minor numero di aziende certificate nelle regioni della Val d’Aosta e del Molise, regioni molto più piccole e con minor concentrazione di imprese.

Regione Aziende certificate Regione Aziende certificate Abruzzo 2.305 Provincia autonoma di Bolzano 505 Basilicata 958 Provincia autonoma di Trento 1.004 Calabria 2.172 Puglia 3.630 Campania 6.824 Sardegna 1.642 Emilia Romagna 6.915 Sicilia 4.424 Friuli Venezia Giulia 1.833 Toscana 4.774 Lazio 7.371 Umbria 1.563

Liguria 1.849 Valle d’Aosta 201

Lombardia 16.340 Veneto 8.546

Marche 1.988 Estero 5.976

Molise 448

Piemonte 6.461

Tabella 3 – Numero di aziende certificate ISO 9001 per regione (luglio 2017)37_{. Fonte: <www.accredia.it>. Consultato}

a ottobre 2017.

37_{È bene precisare che i siti e le aziende possono essere presenti in più Regioni/Province, e possedere}

più certificati per più Norme e/o Settori IAF. Per correttezza di analisi statistica quindi, i valori nelle celle non sono sommabili, perché il totale, sommando i valori non sarà 80.654 ma un dato leggermente più alto. Questo perché, facendo l’esempio citato dal sito: “Un’ azienda che è presente sia nelle Marche che in Veneto entrerà come valore 1 nella cella Veneto e come valore 1 nella cella Marche, consentendo di rispondere correttamente alla domanda "Quante aziende certificate sono presenti per la norma X nelle Marche? (1) E quante nel Veneto? (1)". Se, per ottenere il totale, sommassimo le celle, otterremmo 2, come numero di aziende certificate. Il valore non è corretto in quanto il numero di aziende, sebbene

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22

2.2 Gli enti di normazione, certificazione e accreditamento

Prima di parlare degli enti di normazione, soffermiamoci sulla definizione di norma. La norma è semplicemente un documento che dice "come fare bene le cose", garantendo sicurezza, rispetto per l'ambiente e prestazioni certe.

Pertanto, quindi, fornisce un contributo determinate a due livelli:

• un linguaggio comune rivolto alla definizione consensuale di parametri per garantire la qualità e l’affidabilità dei prodotti, la salute e la sicurezza per gli utilizzatori, la compatibilità e inter-operabilità di beni e servizi;

• la muta fiducia rivolta sia a chi compra, affinché abbia la certezza che ciò che acquista sia conforme ai requisiti, sia a chi vende, affinché non trovi ostacoli in barriere protezionistiche.38

Secondo il Regolamento UE 1025 del Parlamento Europeo e del Consiglio del 25 ottobre 2012 sulla normazione europea, per "norma" si intende:

"una specifica tecnica, adottata da un organismo di normazione riconosciuto, per applicazione ripetuta o continua, alla quale non è obbligatorio conformarsi, e che appartenga a una delle seguenti categorie:

a. norma internazionale: una norma adottata da un organismo di normazione internazionale;

b. norma europea: una norma adottata da un'organizzazione europea di normazione;

c. norma armonizzata: una norma europea adottata sulla base di una richiesta della Commissione ai fini dell'applicazione della legislazione dell'Unione sull'armonizzazione;

d. norma nazionale: una norma adottata da un organismo di normazione

nazionale".

Le norme, quindi, sono documenti che definiscono le caratteristiche (dimensionali, prestazionali, ambientali, di qualità, di sicurezza, di organizzazione ecc.) di un prodotto, processo o servizio, secondo lo stato dell'arte e sono il risultato del lavoro di decine di migliaia di esperti in Italia e nel mondo.

Le caratteristiche peculiari delle norme tecniche sono:

l'azienda sia presente sia in Marche che in Veneto, rimane 1. Dal sito <www.accredia.it>. Consultato a ottobre 2017.

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• consensualità: deve essere approvata con il consenso di coloro che hanno

partecipato ai lavori;

• democraticità: tutte le parti economico/sociali interessate possono partecipare ai

lavori e, soprattutto, chiunque è messo in grado di formulare osservazioni nell'iter che precede l'approvazione finale;

• trasparenza: le tappe fondamentali dell'iter di approvazione di un progetto di

norma sono rese pubbliche, tenendo il progetto stesso a disposizione degli interessati;

• volontarietà: le norme sono un riferimento che le parti interessate si impongono

spontaneamente.39

Ad oggi, il sistema organizzativo degli enti di normazione presenta una struttura gerarchica al cui apice troviamo l’ISO, poi il CEN ed infine l’UNI.

L’ISO (International Organization for Standardization) è un’organizzazione indipendente, non governativa, che emette norme internazionali volontarie. Vi aderiscono gli organismi di normazione di 162 paesi e ha sede a Ginevra.40

Sviluppa e pubblica norme internazionali in diversi settori tecnici, orientate al mercato, sulla base del consenso internazionale, con la collaborazione di esperti del settore. Queste possono nascere dall’ISO ed essere poi recepite dagli Enti normativi dei singoli paesi (DI,

39_{Tratto dal sito <www.uni.com>. Consultato a settembre 2017.} 40_{Tratto dal sito <www.iso.org>. Consultato a settembre 2017.}

Mondo ISO Europa CEN Italia UNI

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BSI, AFNOR, AENOR...); oppure l’iter può essere inverso: un paese propone un testo di norma e poi l’ISO lo accetta e lo diffonde.41

Il CEN (Comité européen de normalisation in francese, European Committee for Standardization in inglese, Comitato europeo di normalizzazione), è un'associazione che riunisce gli organismi nazionali di normalizzazione di 34 paesi europei. È una delle tre organizzazioni europee di normalizzazione (insieme a CENELEC e ETSI) riconosciute ufficialmente dall'Unione europea e dall'Associazione europea di libero scambio (EFTA) come responsabili dello sviluppo e della definizione di norme volontarie a livello europeo. Fornisce una piattaforma per lo sviluppo di norme europee e altri documenti tecnici in relazione a vari tipi di prodotti, materiali, servizi e processi e supporta le attività di normalizzazione in relazione a un'ampia gamma di campi e settori quali: aria e spazio, prodotti chimici, costruzione, prodotti di consumo, difesa e sicurezza, energia, ambiente, cibo e mangimi, salute e sicurezza, sanità, ICT, materiali, attrezzature a pressione, servizi, trasporto e imballaggio.42

Infine, l’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione), è un’associazione privata senza scopo di lucro riconosciuta dallo Stato e dall’Unione Europea, che da quasi 100 anni elabora e pubblica norme tecniche volontarie (le norme UNI) in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario.

Sono soci UNI le imprese, i professionisti, le associazioni, gli enti pubblici, i centri di ricerca, gli istituti scolastici e accademici, le rappresentanze dei consumatori e dei lavoratori, il terzo settore e le organizzazioni non governative, che insieme costituiscono una piattaforma multi-stakeholder di confronto tecnico unica a livello nazionale.

UNI rappresenta l’Italia presso le organizzazioni di normazione europea (CEN) e mondiale (ISO) e organizza la partecipazione delle delegazioni nazionali ai lavori di normazione sovranazionale, con lo scopo di:

• promuovere l’armonizzazione delle norme necessaria al funzionamento del mercato unico,

• sostenere e trasporre le peculiarità del modo di produrre italiano in specifiche tecniche che valorizzino l’esperienza e la tradizione produttiva nazionale.43 L'organizzazione dell'UNI ricalca fedelmente quella tipica dell'associazione, per quanto riguarda il consiglio, questo viene in parte espresso dall'Assemblea, in parte dai soci di

41_{E. Leonardi, Manager della qualità. Il modello organizzativo ISO 9001, Edizioni Egea, 2015.} 42_{Tratto dal sito <www.cen.eu>. Consultato a settembre 2017.}

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25

diritto e in parte dagli enti federati. A sua volta il Consiglio elegge il presidente e quattro vicepresidenti, uno dei quali, su delega dello stesso presidente, vigila sulla gestione dell'ente, assistito dal direttore che coordina le tre aree funzionali: tecnica, amministrativa, diffusione. La Giunta esecutiva è composta dal presidente, dai vicepresidenti, da un rappresentante ciascuno del Ministero dell'Industria, del CNR e degli enti federati, dal presidente della Commissione tecnica centrale e dal direttore dell'UNI.

All'interno della struttura organizzativa, operano due aree funzionali: quella tecnica, che cura lo studio e l'elaborazione delle norme sia nazionali che internazionali nonché la loro pubblicazione; e quella gestionale, a cui è affidata la pianificazione di tutte le attività amministrative, di gestione e sviluppo del personale, di coordinamento e controllo delle analisi organizzative.

L'organismo di certificazione è un organismo indipendente dal fabbisogno dall'acquirente, che attua e gestisce un sistema di certificazione che consente di dichiarare, con soddisfacente grado di fiducia, che determinati prodotti, processi o servizi soddisfano tutte le prescrizioni delle relative norme. Nello svolgimento della propria attività l'organismo di certificazione si avvale di un laboratorio che esegue le prove sul prodotto, e di un'agenzia ispettiva, che svolge un'attività di controllo sia sulla produzione che sul mercato, seguendo procedure standard.

È importante sottolineare che non è necessario che i tre soggetti individuati facciano parte di una medesima organizzazione. Infatti è riconosciuta l'attività di laboratori di prova indipendenti a condizione che svolgano la loro attività secondo norme prestabilite e fissate a livello internazionale.

Gli attori del processo di certificazione del sistema di qualità sono: un organismo di certificazione (pubblico o privato) in grado di verificare la permanenza delle caratteristiche del sistema qualità dell'azienda e un ente di accreditamento in grado di controllare la efficacia dell'operato dell'ente di certificazione e di garantirne l'attività verso l'esterno.44

L’organismo di accreditamento, invece è quel soggetto indipendente dagli organismi di certificazione che ne accredita l’operato.

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ACCREDIA è l'Ente unico nazionale di accreditamento designato dal Governo il 22 dicembre 2009, nato come Associazione riconosciuta, senza scopo di lucro dalla fusione di SINAL e SINCERT e con il contributo di SIT - INRIM, ENEA e ISS.

È l'unico ente riconosciuto in Italia ad attestare che gli organismi di certificazione e ispezione, i laboratori di prova, anche per la sicurezza alimentare, e quelli di taratura abbiano le competenze per valutare la conformità dei prodotti, dei processi e dei sistemi agli standard di riferimento. Opera sotto la vigilanza del Ministero dello Sviluppo Economico e svolge un servizio di pubblica autorità, in quanto l'accreditamento è un servizio svolto nell'interesse pubblico ed un efficace strumento di qualiﬁcazione dei prodotti e servizi che circolano su tutti i mercati.

Con ACCREDIA l'Italia si è adeguata al Regolamento del Parlamento Europeo e del Consiglio n. 765, del 9 luglio 2008, che dal 1° gennaio 2010 è applicato per l'accreditamento e la vigilanza del mercato in tutti i Paesi UE.

Il suo compito è quello di valutare la competenza, l'indipendenza e l'imparzialità degli operatori di valutazione della conformità (Laboratori e Organismi), accertandone la conformità a regole obbligatorie e norme volontarie, per assicurare il valore e la credibilità delle certificazioni, ispezioni, prove e tarature.

L'accreditamento è un servizio svolto nell'interesse pubblico perché gli utenti business e i consumatori finali, ma anche la Pubblica Amministrazione quando ricorre a fornitori esterni, possano fidarsi, fino all'ultimo anello della catena produttiva e distributiva, della qualità e sicurezza dei beni e dei servizi che circolano su un mercato sempre più globalizzato. La fiducia reciproca tra il produttore e l'acquirente di un bene, tra il fornitore e l'utente di un servizio è una conquista per il funzionamento efficiente del mercato, o meglio dei mercati contemporanei, sul piano sia pubblico che privato, in ambito nazionale come internazionale.45

2.3 I costi della qualità e della non qualità46

Per costi della qualità si intendono gli oneri relativi al conseguimento o meno degli obiettivi posti riguardo alla qualità delle linee operative, amministrative e informative, dunque alla precisione dei processi di vario ordine presenti nell’azienda. Si riconnettono,

45_{Tratto dal sito <www.accredia.it>. Consultato a settembre 2017.}

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in altre parole, alla manifestazione e al controllo del fenomeno della difettosità, più in generale degli errori.

Molti studiosi si sono dedicati all’analisi di questi costi, uno in particolare, Armand V. Feigenbaum, ha scisso i costi della qualità (e della non qualità) in costi di controllo e costi per la mancanza di controllo, a loro volta distinti in costi di prevenzione e valutazione, da un lato, e costi dei difetti interni ed esterni, dall’altro.

1. Costi di controllo: sono sostenuti dall’unità produttiva in relazione alle attività necessarie a contrastare la manifestazione degli errori e gli effetti negativi da essi determinati sulla condizione di economicità, e si suddividono, come già ricordato, in costi di prevenzione e valutazione.

a. I costi di prevenzione, sono rappresentati dagli oneri sostenuti dall’azienda per impedire la formazione degli errori, sono, in altri termini costi sostenuti per ridurre il numero e la gravità degli errori, quindi, la loro onerosità. La difettosità e, più in generale, gli errori possono avere duplice natura: cronica o sporadica. Le attività volte a ridurre l’entità degli errori cronici sono dette di miglioramento; quelle tese a impedire la formazione degli errori sporadici di mantenimento. Entrambe hanno comunque carattere preventivo, poiché tendono a ostacolare la produzione di unità difettose.

In particolare, i costi di miglioramento, quando agiscono sulle risorse umane, possono riguardare corsi di addestramento e formazione dell’organico esistente oppure l’assunzione di personale qualificato. Nel caso invece si operi sul lavoro meccanico, possono riguardare modifiche, rinnovi, manutenzioni straordinarie, ammodernamenti degli impianti ritenuti responsabili della difettosità cronica. Infine se la causa degli errori cronici è costituita dalla qualità scadente deli materiali impiegati nelle linee produttive, allora questi costi potranno riguardare le attività di studio, valutazione, qualificazione, auditing dei fornitori, tese comunque a elevare i livelli qualitativi delle forniture.

Per quanto riguarda invece, i costi di mantenimento, riguardano essenzialmente gli oneri del personale addetto ai controlli e le quote di ammortamento degli strumenti (elaboratori elettronici, programmi software e altri) che vengono utilizzati in azienda.

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b. I costi di valutazione invece sono sostenuti dall’azienda in relazione alle attività di ispezione sui fattori, semilavorati e prodotti, questi costi si sopportano per limitare gli effetti provocati dagli errori stessi, o meglio per contenere e talora eliminare i loro riflessi negativi sul sistema costi-ricavi. L’azienda si espone ai costi di valutazione quindi, per migliorare il flusso di prodotti ceduti al cliente successivo, interno o esterno che sia. Questi costi possono essere a loro volta distinti in costi relativi ai controlli in entrata, intermedi e in uscita.

L’unità si espone ai costi relativi ai controlli in entrata per ostacolare l’ingresso nel flusso produttivo dei fattori a fecondità semplice (materie prime, accessorie, altro ancora) giunti dal mercato di acquisto.

I costi sostenuti in relazione ai controlli intermedi permettono gli stessi vantaggi del caso precedente, impedendo ai semilavorati difformi di passare ai processi successivi, consentendo di evitare sprechi ulteriori e il conseguente aumento del costo medio degli errori.

Infine, l’azienda, affrontando i costi relativi ai controlli in uscita, tende a impedire ai prodotti difettosi di raggiungere l’ambiente. Tali controlli si riferiscono, quindi, ai processi rivolti all’esterno, i cui prodotti vengono utilizzati dai clienti e dagli altri interlocutori aziendali.

Una delle caratteristiche tipiche dei costi di valutazione, è quella di produrre effetti immediati. Tali costi, se le attività che li provocano sono realmente efficaci, determinano subito un aumento della qualità consegnata a valle ed effetti positivi sul piano economico. Non richiedono dunque, come quelli di miglioramento, un certo lasso di tempo per conseguire i vantaggi sperati.

2. Costi per la mancanza di controllo: sono oneri che si annullerebbero nell’ipotesi

in cui la qualità di processo fosse tecnicamente perfetta, cioè non si avessero difformità, ma tale ipotesi è molto rara.

Questi costi sono oggetto di attenzione da parte del soggetto decisionale, perché il loro contenimento può dare un valido contributo al conseguimento di un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti.

I prodotti difettosi individuati all’interno dell’azienda possono essere scartati, rilavorati o riparati, oppure, quando esiste un mercato appropriato, declassati, per poi essere negoziati come articoli di seconda o terza scelta. L’unità produttiva, nel