Valutazione dell’attività istituzionale e gestione delle relazioni con i beneficiari dei finanziamenti

4.2. Valutazione dell’attività istituzionale e gestione delle

• la relazione di scambio tra beneficiario e fondazione, tuttavia, non coinvolge solo fattori di natura economica ma anche fattori metaeconomici⁵⁸ intesi come fattori materiali ed immateriali che sono scarsamente disponibili e, al contempo, strettamente necessari per poter raggiungere le finalità istituzionali delle due aziende coinvolte rispettando condizioni di efficienza e di efficacia;

• la scelta dei destinatari, basata su flussi informativi e relazionali di interscambio fra azienda e ambiente di riferimento, asseconda ed è coerente con la concezione di

“azienda come sistema aperto” e con la dimensione etica dell’azienda fondazione⁵⁹. Ciò in quanto la fondazione adotta una strategia di erogazione e di impegni sociali volta ad accogliere e rispondere ai bisogni del territorio;

• il risultato dell’attività istituzionale della fondazione non si manifesta solamente nella dimensione di erogazione e nella concessione di un finanziamento (aspetti formali e di efficienza ed efficacia del processo di erogazione) ma nella realizzazione di progetti di utilità sociale da parte dei beneficiari (aspetti relativi alla implementazione dei progetti finanziati e all’impatto sul territorio di riferimento).

Tali riflessioni inducono a considerare lo scambio continuo e la proattività nella gestione delle relazioni con l’ambiente di riferimento come momento fondamentale che assicura il raggiungimento degli obiettivi istituzionali e consente di garantire durabilità ed economicità all’istituto fondazione.

Nei rapporti tra la fondazione di origine bancaria e l’ambiente esterno è pertanto possibile evidenziare due differenti circuiti:

58 Più in generale, alcuni Autori evidenziano come tutte le aziende non profit pongano in essere particolari circuiti di scambio nei quali, alla dimensione economico-finanziaria si affianca una dimensione “etica”.

Tra questi Fiorentini (1992) sostiene che le aziende non profit sono “istituti che operano per conseguire il bene collettivo o bene comune tramite la produzione e l’erogazione di beni e servizi in una logica prevalentemente di scambio (economico, metaeconomico, di utilità) con l’ambiente esterno”.

59 L’analisi dell’ambiente e l’interscambio relazionale con i soggetti che operano nel territorio di riferimento, da un lato garantisce alla fondazione il mantenimento della condizione di durabilità propria di tutte le azienda (cfr. Airoldi, Brunetti, Coda 1994) e, dall’altro, consente di svolgere la propria attività in modo coerente alla mission istituzionale ed alla dimensione etica. Secondo alcuni Autori questo avviene in relazione al formarsi di circuiti di scambio di informazioni e di valori (non solo economici) che ottimizzano il ruolo di agente di sviluppo sociale della fondazione. A tale proposito Tieghi (1995) sostiene che “la connotazione «etica», che qualifica le attività istituzionali dell’azienda di fondazione, comporta l’affermarsi, quale fattore critico per la sopravvivenza del sistema aziendale, di quei flussi di interscambio fra azienda e contesto ambientale, attraverso i quali l’azienda di fondazione giustifica la propria esistenza producendo «utilità sociale» per l’«ambiente» ottenendone in cambio riconoscimenti e benefici di vario genere”.

• il primo che descrive i rapporti tra la fondazione e i beneficiari e che permette di effettuare valutazioni relative all’efficienza ed all’efficacia dell’attività istituzionale-erogativa;

• il secondo che riguarda le attività che i beneficiari, a seguito dei finanziamenti ottenuti dalla fondazione bancaria, svolgono in favore del territorio di riferimento. A tale circuito sono sottointese le valutazioni di efficienza ed efficacia dell’attività dei beneficiari in termini di adeguatezza qualitativa e quantitativa ai bisogni e alle richieste del territorio.

Lo schema proposto (rappresentato nella seguente figura) permette, infine, di evidenziare come le valutazioni di impatto dell’attività della fondazione sul territorio siano riferibili alla triangolazione fra fondazione-beneficiari-territorio e siano pertanto valutabili soltanto con riferimento all’intera filiera istituzionale.

Figura 4.1: La valutazione dell’attività istituzionale nelle fondazioni bancarie

La fondazione deve, infine, scegliere le modalità di relazione sia con il territorio che con i destinatari degli interventi di finanziamento delle attività.

Per quanto riguarda le modalità di relazione con il territorio si può osservare come le fondazioni di origine bancaria stiano potenziando le attività relazionali sia rafforzando le modalità di comunicazione tradizionale che attraverso l’implementazione e il miglioramento nell’uso di nuovi strumenti di comunicazione aziendale (principalmente sito internet) e di comunicazione sociale (redazione di bilanci sociali o di missione).

Allo stesso tempo, oltre che con i cittadini, le fondazioni bancarie, in una logica di implementazione di strategie collaborative, stanno investendo sul campo delle relazioni con le aziende pubbliche e private che, operando nello stesso contesto di riferimento, possono offrire contributi positivi rispetto all’analisi ed all’interpretazione dei bisogni presenti sul territorio.

Per quanto riguarda le relazioni che si svolgono tra la fondazione e i destinatari dei finanziamenti, si è già avuto modo di evidenziare l’importanza di tali relazioni rispetto alla effettiva capacità dei finanziamenti erogati di generare impatti sul territorio. Per tale ragione, secondo alcuni Autori, «occorrerebbe subordinare la concessione del sostegno finanziario (o di altre forme di sostegno) [...] alle sole realtà aziendali che permettano una trasparente valutazione della “efficacia etica”» (Tieghi M. 1995).

In ogni caso si può sostenere che debbano sussistere dei continui flussi di scambio informativo tra fondazione di origine bancaria e beneficiari dei finanziamenti. Questo scambio permette di:

• migliorare il processo erogativo della fondazione in ragione dell’aumentata quantità di informazioni rilevanti che la stessa fondazione viene ad acquisire sui beneficiari;

• usufruire, da parte della aziende (pubbliche e non profit) beneficiarie, delle opportunità di finanziamento messe a disposizione dalla fondazione con una maggiore facilità e con una maggiore consapevolezza rispetto alla coerenza fra progetto proposto e visione strategica della fondazione;

• diffondere informazioni e conoscenza verso l’ambiente esterno sul ruolo di propulsione sociale ed economica che la fondazione ha sul territorio di riferimento.

In conclusione, sugli aspetti relativi alla definizione della strategia delle fondazioni di origine bancaria si può osservare che:

• la fondazione deve elaborare le proprie linee programmatiche e strategiche prevalentemente in base ad una visione interna autonoma che tenga conto del ruolo di forte propulsione sociale esercitato sul territorio e che non sia condizionata dalle pressioni e/o dalle richieste dei soggetti operanti sul territorio;

• le linee strategiche e programmatiche devono essere definite in base ai bisogni del territorio. Non è pertanto possibile ritenere che l’azienda fondazione possa definire le proprie priorità basandosi esclusivamente sulla visione di chi opera all’interno dell’azienda stessa. Per tale ragione appare opportuno affinare i modelli di analisi dei bisogni e di raccolta delle istanze facendo ricorso ad ricerche appositamente svolte sul territorio. Al contempo appare opportuno sviluppare iniziative e strumenti di confronto e relazione con i vari stakeholder territoriali al fine di consultare i soggetti che operano a contatto diretto con l’utenza finale. Tali iniziative di confronto devono tuttavia essere orientate, anche sulla base di quanto emerso dagli studi e dalle ricerche, ad includere tutti i soggetti che possono dare un contributo rilevante, anche quelli che non godono di una autonoma forza di rappresentanza;⁶⁰

• la strategia della fondazione bancaria deve essere comunicata all’esterno e all’interno. Per quanto riguarda quest’ultimo punto si osserva che la condivisione della strategia fra organi decisionali e organi operativi rappresenta uno degli strumenti di motivazione e rimotivazione del personale. Una precisa conoscenza delle linee di programmazione strategica degli interventi, infatti, permette agli operatori di interpretare meglio il proprio ruolo, attribuendo un significato differente anche ai processi operativi, che vengono ricondotti alle finalità dell’organizzazione e, pertanto, valorizzati.

60 Il problema della rappresentanza è particolarmente avvertito nel terzo settore in cui il fenomeno delle associazioni di secondo livello non è molto diffuso e solo alcune componenti trovano una propria organizzazione di rappresentanza. Ad esempio, nel contesto parmense, solamente il settore della cooperazione sociale e quello del volontariato trovano delle organizzazioni di secondo livello che ne rappresentino le istanze e le potenzialità.

4.3. Gli strumenti e le tecniche di gestione operativa nelle