“Qualità è soddisfare le necessità del cliente e superare le sue stesse aspettative continuando a migliorarsi.” Deming William Edwards
Indice
Abstract………...…pag.1
Introduzione……….……….……….……….……….pag.3
Capitolo I
La qualità……….…………..………...pag.6
1.1 Il concetto di qualità……….……..pag.6
1.2 Quality Assurance……….……….……….………...pag.13
1.3 Total Quality Management e nascita delle normative ISO 9000………pag.13
1.4 Organizzazioni per la normazione………...………...pag.17
1.4.1 Organizzazione Internazionale per la Normazione (ISO)…..……pag.17
1.4.2 Comitato europeo di normazione (CEN)……….. …….pag.18
1.4.3
Ente Italiano di Normazione (UNI)…….……….pag.19
1.5 La certificazione ………....pag.19
Capitolo II
La certificazione ISO 9001:2015………..………..…….pag.22
2.1 Struttura della norma ISO 9001:2015 ………..…….pag.23
2.2 Elementi della norma……….…...pag.24
2.3 Approccio per processi………....…….pag.28
2.3.1 Distinguere e rappresentare i processi...………..…... ……pag.30
2.4 Contesto dell’organizzazione………....………..pag.30
2.4.1 Contesto interno………....…….pag.31
2.4.2 Ambiente e contesto esterno………..……..pag.33
2.5 Swot Analysis ………pag.41
2.6 Gestione del rischio e risk-based thinking……….pag.43
2.6.1 Analisi qualitativa………....pag.50
Capitolo III
Il SGQ: analisi del contesto e risk-based thinking..………..………pag.52
3.1 Il caso Lavorint………...pag.52
Mappatura dei fattori di contesto ………...pag.55
Mappatura parti interessate e delle loro aspettative…….…………...pag.82
Mappa e analisi dei rischi.………...pag.93
Conclusioni.………..,pag.98
Bibliografia………...pag.101
Siti consultati………...pag.103
Ringraziamenti………pag.105
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Abstract
L’obiettivo di questo elaborato è quello di illustrare i principi innovativi introdotti dalla norma UNI EN ISO 9001:2015, concernente i Sistemi di Gestione per la Qualità̀ e applicarli ad una specifica realtà aziendale: Lavorint Spa agenzia per il lavoro che si occupa di fornire servizi per la gestione delle Risorse Umane tra cui somministrazione, ricerca e selezione del personale.
Per emergere in un contesto complesso e in continua evoluzione, non è più sufficiente produrre prodotti e servizi conformi ai requisiti; è necessario che l’organizzazione intraprenda scelte e decisioni che le permettano di distinguersi dai concorrenti e di soddisfare le aspettative di tutte le parti interessate.
Un’organizzazione che cerca di massimizzare l’efficienza e l’efficacia dei suoi processi, alla ricerca del miglioramento continuo può porsi come obiettivo il conseguimento della certificazione ISO 9001, la cui norma di riferimento introduce come requisiti essenziali l’analisi del contesto e l’applicazione del concetto di risk- based thinking al sistema di gestione per la qualità e a tutti i suoi processi.
Dopo aver analizzato i contenuti della norma, il progetto si focalizza sulla descrizione del contesto interno ed esterno, sull’analisi delle parti interessate e sui metodi di applicazione del risk-based thinking; successivamente questi concetti vengono applicati all’agenzia per il lavoro, Lavorint SpA.
Grazie al manuale della qualità, previsto dalla precedente norma, ed a precise informazioni, ottenute da interviste al Responsabile della qualità e ai membri dell’ufficio Team-Marketing-Account, è stato possibile analizzare il contesto in cui l’organizzazione opera.
Attraverso l’analisi delle parti interessate sono state identificate le esigenze ed aspettative di tutti gli stakeholder in modo da offrire alla Direzione uno spunto di riflessione
Infine attraverso l’analisi dei rischi sono elencate le possibili minacce che l’organizzazione potrebbe affrontare e le azioni preventive/correttive da attuare.
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Introduzione
L’obiettivo di questo elaborato è illustrare le innovazioni introdotte dalla norma UNI EN ISO 9001:2015 concernente i Sistemi di Gestione della Qualità̀. Il motivo per cui ho deciso di approfondire questa tematica nasce dall’attualità̀ dell’argomento, che mi ha spronato ad affrontare la lettura della nuova norma, soffermandomi sulle novità rispetto alla norma precedente ISO 9001:2008 e di applicare quanto illustrato in questo standard ad una realtà aziendale.
La realtà aziendale presa in esame è Lavorint Spa, agenzia per il lavoro, dove ho svolto il tirocinio curriculare; l’azienda è in possesso della certificazione ISO 9001: 2008 ed intende intraprendere il percorso ufficiale verso l’adeguamento del proprio Sistema di Gestione per la Qualità, ISO 9001:2015, entro il 2018.
L’elaborato è composto di tre capitoli; il primo consiste nell’illustrazione della nascita del termine qualità evidenziando le fasi della sua evoluzione, partendo dalla qualità tecnica, passando per la qualità percepita e arrivando alla qualità totale. Successivamente vengono chiariti i diversi approcci alla qualità: nascita e sviluppo del Taylorismo, il Total Quality Control ideato da Feigenbaum, il
Company Wide Quality Control, la Quality Assurence ed infine il Total Quality Management.
Successivamente vengono illustrati gli enti che si occupano della normazione: a livello internazionale l’International Organization for Standardization (ISO), a livello Europeo il Comitato Europeo di Normazione (CEN) e sul territorio Italiano l’UNI, Ente nazionale italiano di unificazione; infine si illustra il concetto di certificazione e le sue diverse tipologie.
Nel secondo capitolo si elencano i principi della ISO 9001:2015 e la sua struttura. Ogni capitolo della norma è accompagnato da una breve descrizione degli elementi innovativi, dando maggiore importanza e spazio all’analisi del contesto interno ed esterno dell’organizzazione e al risk-based thinking.
L’analisi del contesto, presente nel capitolo 4 della norma, è uno strumento per individuare rischi e opportunità relativi all’ ambiente esterno e richiede che l’organizzazione valuti se stessa e il proprio contesto definendo gli elementi che influenzano il suo SGQ, come la cultura organizzativa, le finalità, le dimensioni
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dell’organizzazione, per quanto riguarda i fattori interni, e i mercati, i clienti, i concorrenti o la tecnologia per quanto riguarda quelli esterni.
Il Risk based thinking è un approccio sistematico e proattivo al tema del rischio che permette di individuare potenziali rischi ed opportunità; la gestione del rischio ha un importante impatto sulla pianificazione del sistema di gestione per la qualità, adottando azioni di trattamento che consentono di ridurre la probabilità e la gravità di eventi indesiderati che nascono dall’interazione tra l’organizzazione e il suo contesto esterno.
Nel terzo e ultimo capitolo, grazie al manuale della qualità, previsto dalla precedente norma, e alle informazioni ottenute da interviste al Responsabile della qualità e ai membri dell’ufficio Team-Marketing-Account, è stato possibile analizzare il contesto in cui opera Lavorint.
Attraverso l’analisi delle parti interessate si evidenziano quali siano gli stakeholder dell’organizzazione e le loro aspettative, che incidono sul perseguimento degli obiettivi del SGQ.
Infine attraverso l’analisi dei rischi sono elencate le possibili minacce che l’organizzazione potrebbe affrontare e le azioni preventive/correttive da attuare per ridurre i rischi ed eventualmente cogliere delle opportunità.
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Capitolo I
La qualità
1.1 Il concetto di qualità
Un bene o servizio è considerato di qualità quando l’insieme delle sue caratteristiche permettono di soddisfare le esigenze dell’utilizzatore.
Il concetto di qualità è associato a beni materiali, come uno smartphone, oppure a quelli non materiali o servizi (ad esempio i mezzi di trasporto) e nel tempo la sua concezione si è evoluta e trasformata attraverso un percorso a tre stadi:
1
1 v. M. Giannini, Lezioni di Organizzazione delle aziende industriali A.A 2015-2016, cap. 5 La qualità
Qualità totale
riguarda il sistema di gestione della qualità adottato dall’organizzazione; si tratta di un orientamento mirato al miglioramento continuo dei processi e dei prodotti che porta ad
accrescere la soddisfazione dei clienti per ottenere vantaggi competitivi.
Qualità percepita
riguarda il feedback fornito dal cliente in quanto il prodotto/servizio è considerato di qualità se soddisfa le sue esigenze;
Qualità tecnica
riguarda il contenuto del prodotto o servizio, quest’ultimo è di qualità se rispetta determinati standard qualitativi (qualità come conformità alle caratteristiche stabilite in fase
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L’evoluzione del concetto di qualità è accompagnata anche da un cambiamento di approccio. Inizialmente si utilizzava un approccio correttivo, ovvero cercando di individuare i beni difettosi in modo da scartarli e non introdurli sul mercato. In questa fase la qualità era sinonimo di collaudo, che conduceva ad alti costi dovuti all’impossibilità di recuperare gli elementi scartati, inoltre non si puntava al miglioramento del prodotto.
Successivamente si passò ad un approccio preventivo, andando ad agire non solo sull’individuazione dell’elemento difettoso, ma anche monitorando e gestendo le risorse e i processi produttivi dai materiali acquisiti, al loro utilizzo nelle fasi di lavorazione, fino all’immagazzinamento e alla spedizione.
Infine, oggi, si adotta un approccio proattivo, in cui si attribuisce importanza alla ricerca del miglioramento continuo dei processi organizzativi e la qualità è correlata all’organizzazione stessa dei processi produttivi coinvolti e non riguarda solo il dipartimento di controllo qualità ma tutte le funzioni aziendali.
La “qualità secondo l’artigiano” era l’unico modello presente nel ‘900 negli Usa, dove la produzione era ridotta e il produttore, ovvero l’artigiano, entrava in contatto direttamente con il cliente, ascoltava le sue richieste e cercava di creare un prodotto che soddisfacesse le sue esigenze.
Alla fine del processo produttivo, il cliente e l’artigiano verificavano insieme la mancanza di difetti, il controllo qualità attuato era semplice e molto poco specifico, poiché l’occhio umano non è in grado di individuare tutte le imperfezioni del prodotto. 2
2 L. Bonechi, Evoluzione del concetto di qualità e delle metodologie per ottenerla,
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Nel 1920 circa, nasce l’azienda industriale, l’obiettivo era riuscire a produrre il prototipo in modo da ottimizzare le condizioni di efficienza e rendere il prodotto, in precedenza unico e artigianale, un prodotto standardizzato e facilmente riproducibile su scala industriale, ottenendo così, una significativa riduzione dei costi. Uno dei primi prodotti industriali fu la Ford modello T, prodotta dalla casa automobilistica omonima. L’obiettivo di Ford, era quello di far in modo che l’automobile potesse essere acquistata dall’americano medio, quindi ridurre i costi dell’automobile e della produzione. Per poter realizzare questo, decise di utilizzare un sistema di produzione applicando i principi elaborati in precedenza da Taylor. 3
I principi sono:
• separazione netta tra progettazione ed esecuzione del lavoro, tra chi pensa e chi agisce, che consiste nella divisione della produzione in tanti segmenti e in tanti compiti, definendo una mansione come un insieme di compiti estremamente semplificata che le persone dovevano svolgere. Inoltre chi eseguiva non aveva nessuno spazio di discrezionalità, doveva solo pensare al prodotto, altre persone si occupavano del controllo e dei processi decisionali;
• utilizzo di un approccio scientifico per individuare metodi, strumenti e tempi per eseguire il lavoro il più efficacemente possibile, progettando la mansione dell’operaio e specificando in modo chiaro come il lavoro deve essere eseguito, con l’obiettivo di evitare i tempi morti, ovvero i tempi che occorrevano per passare da una fase di produzione ad un’altra;
• selezione scientifica delle persone più adatte per espletare ciascuna mansione;
• controllo del lavoro dell’operaio in modo che sia svolto secondo i principi scientifici definiti e che i risultati raggiunti fossero adeguati alle
aspettative. 4
3 P. Barrucci, Le divisioni del lavoro sociale, Milano, Franco Angeli, 2014.
4 Cfr. M. Giannini, Lezioni di Organizzazione delle aziende industriali A.A 2015-2016, Cap. 2,
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Tutta l’organizzazione era basata su una rigida distinzione tra lavoro manuale e lavoro intellettuale (divisione verticale del lavoro) e su una suddivisione in operazioni molto semplici dell’intero processo produttivo (divisione orizzontale del lavoro).
Con un mercato molto reattivo ed in forte espansione, particolare era l’attenzione posta sull’efficienza della fabbrica fordista che riuscì a garantire al consumatore una grande quantità di prodotti standardizzati a prezzi minori rispetto a quelli artigianali.
La qualità era intesa come conformità tecnica e si effettuavano controlli di qualità sui prodotti finiti. I benefici ottenuti, come l’aumento della produzione, la diminuzione dei tempi e dei costi, furono così eccezionali da accelerare l’adozione di questo metodo di produzione da parte di altre aziende industriali, contribuendo a creare un modo di intendere la produzione in serie che ha definito la nascita dell’Organizzazione del lavoro tradizionale.5
Dopo gli anni 50 vennero teorizzati altri modelli, in cui si percepiva la qualità non solo come risultato del processo produttivo, ma come risultato di tutta l’organizzazione. Feigenbaum introdusse il Total Quality Control che prevedeva un’applicazione dei controlli della qualità in tutte le funzioni aziendali.
L’autore afferma che il TQC è “un sistema efficace per integrare e coordinare lo sviluppo della Qualità, il suo mantenimento e gli sforzi per il suo miglioramento in modo da permettere una produzione ed un servizio che soddisfino del tutto il cliente, ai costi minimi”.6
Il controllo viene svolto sulla base di piani statistici di campionamento, per allargare il giudizio del singolo prodotto all’intero lotto dal quale il campione era stato estratto; le attività di controllo coinvolgono ogni fase del processo produttivo, dall’acquisizione delle materie prime, al loro utilizzo nei vari processi fino alla consegna del prodotto al cliente.
5 M. Giannini, Lezioni di Organizzazione delle aziende industriali A.A 2015-2016, Cap. 2. 6 Armand Feigenbaum, il Total Quality Controlo di Feigenbaum, disponibile a
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Un limite di questo approccio era quello di non avere una visione globale dell’organizzazione, soprattutto quando, all’aumentare della complessità dei processi produttivi, i controlli effettuati nelle fasi intermedie e finali non erano più sufficienti a garantire un prodotto di qualità, anche perché i principi del Controllo Qualità non potevano essere estesi alla progettazione.
Nell’emisfero orientale invece, sempre negli anni ’50, nasceva il Company Wide Quality Control. Dopo la seconda guerra mondiale il Giappone era totalmente distrutto; durante la ricostruzione il Ministero dell’Industria e del commercio decise quindi di perseguire degli obiettivi diversi da quelli americani e di individuare un modello produttivo applicabile al Giappone. La Toyota fu supportata da alcuni consulenti americani, creando il Toyota Productive System, cioè un sistema di organizzazione e gestione della produzione affermatosi presso la Toyota, sistema che ha cercato di superare le rigidità del modello fordista (rigidità dei processi, scarsa varietà dei prodotti, ecc.).7
Tra gli obiettivi perseguiti emersero:
• maggiore attenzione al cliente rispetto al fordismo che era orientato invece al prodotto;
• nuove modalità di gestione dello sviluppo di nuovi prodotti (progettazione simultanea, coinvolgimento dei fornitori, ecc.);
• eliminazione delle scorte inutilizzate;
• produzione di una gamma ridotta di prodotti senza perdere i vantaggi della produzione in grande serie e ridurre di conseguenza gli sprechi; • eliminazione dei difetti del prodotto finito (ricerca della maggiore qualità
possibile): “la qualità deve essere costruita durante il processo di fabbricazione”;
• ricerca del miglioramento continuo progressivo, che coinvolge tutta l’organizzazione.
7 L. Bonechi, Evoluzione del concetto di qualità e delle metodologie per ottenerla,
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I giapponesi per ridurre i tassi di difettosità e i prodotti scartati, effettuavano delle verifiche ispettive, che prevedevano di determinare se le attività svolte per raggiungere la qualità ed i risultati ottenuti erano conformi a quanto pianificato all’inizio e se fossero efficaci ed adeguati al raggiungimento degli obiettivi. Lo svolgimento di questa operazione permetteva di individuare ed analizzare le anomalie del sistema, dando l’opportunità di intervenire e risolvere le difficoltà. La verifica serviva a controllare il corretto funzionamento del sistema e a migliorarlo per tendere sempre al miglioramento continuo, ed attraverso il ciclo di Deming si provvedeva ad applicare la seguente procedura:
• Plan: si raccolgono tutte le informazioni possibili sul problema emerso analizzando le probabili cause e definendo quali azioni correttive applicare;
• Do: concretizzare l’azione correttiva;
• Check: verificare l’efficacia dell’azione intrapresa;
• Action: se l’esito è negativo, si procedeva a ritroso fino all’analisi e alla rimozione delle cause; se l’esito è positivo, l’intervento attuato viene standardizzato.8
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Figura 1 Ciclo di Deming. 9
Tutto ciò, porta allo studio e allo sviluppo di una serie di metodologie di gestione della produzione, come il Just in Time, volte a calcolare il flusso delle materie prime in base alle necessità della produzione, riducendo al minimo le giacenze in magazzino, al coinvolgimento delle figure operative attraverso una maggiore responsabilizzazione e fiducia sulle loro capacità, allo scopo di innescare un flusso continuo di piccoli miglioramenti al prodotto e al sistema produttivo.
Non esiste un punto di arrivo, ma l’obiettivo è quello di avvicinarsi sempre di più a “zero difetti”.
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1.2 Quality Assurance
Negli anni 60 negli Stati Uniti nasce la Quality Assurance (QA), applicata ai processi che potevano garantire/assicurare che un prodotto o un servizio rispondesse alle esigenze del cliente.
La garanzia della qualità è “un insieme di azioni pianificate sistematiche, atte a fornire un adeguato grado di confidenza che un impianto (in generale un prodotto ) e le sue parti diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste.”10 Inizialmente il suo campo di applicazione si limitava al nucleare, ma ben presto tutti i settori adottarono la garanzia della qualità, così il prodotto finale guadagnava la caratteristica di sicurezza ed affidabilità, dimostrabile attraverso prove documentate. Il primo passo era definire i requisiti del prodotto/servizio, per soddisfare le esigenze del cliente e successivamente determinare le fasi del processo di produzione, in cui le caratteristiche del prodotto venivano create o distrutte.
1.3 Total Quality Management e nascita delle normative ISO 9000
Alla fine degli anni ’90, gli Stati Uniti sentirono il bisogno di incentivare le proprie imprese ad essere più competitive rispetto alle concorrenti giapponesi. Per attuare questo grande cambiamento, istituirono un premio denominato Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA): l’obiettivo di questo premio era promuovere nelle organizzazioni l’applicazione dei principi fondamentali, per ottenere l’eccellenza nella qualità, migliorare la competitività ed espandere le quote attraverso l’applicazione del modello della qualità chiamato Total Quality Management.
Il modello può essere utilizzato nei contesti di grandi dimensioni, come strumento per l’assessment interno, diretto ad individuare i punti di forza e le opportunità di
10 L. Bonechi, Evoluzione del concetto di qualità e delle metodologie per ottenerla,
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miglioramento della gestione a supporto delle strategie di “orientamento al cliente”.
Il premio si basava su 7 criteri per migliorare la performance aziendale: 1. leadership;
2. pianificazione strategica;
3. orientamento al cliente e al mercato; 4. informazioni e analisi;
5. orientamento alle risorse umane; 6. gestione per processi;
7. risultati.
Le aziende partecipanti dovevano presentare un report descrittivo delle loro modalità operative, riferite ai 7 criteri del modello e coloro che ottenevano un punteggio più alto ricevevano la visita di esperti, che verificavano la coerenza tra quanto realmente fatto e quanto scritto nel report. Questo premio era una copia occidentalizzata dei “Deming Prizes” inventato nel Giappone degli anni ’50 per incentivare l’espandersi della cultura della qualità.11
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11 A. L. Fazzari, M. Cavalieri, Malcom Baldrige National Quality Award, disponibile a
http://rivista.qualitaonline.it/malcolm-baldrige-national-quality-award accesso 1 agosto 2016.
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Sempre alla fine degli anni ’80, nacque un ulteriore modello, con lo scopo di disciplinare il rapporto tra il cliente e il fornitore, attraverso il quale il cliente otteneva delle certezze sulla capacità del fornitore di soddisfare i requisiti richiesti.
Nacquero così le serie delle norme ISO 9000, emanate da un ente di normazione internazionale chiamato ISO, che si pose come obiettivo di unire tutte le norme basate sui principi della QA in un unico pacchetto, utilizzabile in vari settori. Il primo pacchetto di normative ISO per la qualità risale al 1987 e venne stabilito che fosse revisionato ogni cinque anni. La prima edizione conteneva sei norme:
• La ISO 8402 in cui venivano definiti i termini di maggiore importanza legati alla qualità;
• La ISO 9000 che racchiudeva i principi per indirizzare l’utente ad adottare le norme della famiglia ISO 9000 cioè la 9001-2-3-4;
• La ISO 9001, 9002,9003 racchiudenti le indicazioni per creare un Sistema qualità, che permetta di ottenere un output coerente con i requisiti stabiliti prima della produzione.
• La ISO 9004 contiene linee guida per favorire in un'organizzazione il conseguimento del successo durevole attraverso la gestione per la qualità.
Tra queste norme, la più diffusa è la ISO 9001 che ha come obiettivo garantire l’efficacia del sistema di gestione del produttore.
L’introduzione delle normative ISO fu seguito da discordi reazioni: in Europa si era appena costituita la Comunità Economica Europea (CEE) e le normative erano considerate come un mezzo utile per aumentare il commercio tra gli stati membri; così su incoraggiamento della Comunità Europea, gli stati membri adottarono la norma, poiché da essa si sarebbe tratto un aumento degli scambi correlati al riconoscimento della qualità dei beni prodotti dovuti alla certificazione.
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In America, invece, non ebbe molto séguito, poiché il premio Malcom Baldrige era considerato un mezzo più concreto per aumentare la competitività. In Giappone si creò un gruppo di lavoro per studiare le norme ISO giungendo alla conclusione che non avevano nulla di innovativo rispetto al modello CWQC, ma decisero di adottarle ugualmente per trarne i vantaggi dovuti alla diffusione nei territori occidentali.13
13 A. L. Fazzari, M. Cavalieri, Malcom Baldrige National Quality Award, disponibile a
http://rivista.qualitaonline.it/malcolm-baldrige-national-quality-award accesso 1 agosto 2016.
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1.4 Organizzazioni per la normazione
1.4.1 Organizzazione Internazionale per la Normazione (ISO)
L'Organizzazione Internazionale per la Normazione è stata creata nel febbraio 1947, in occasione di una conferenza a cui hanno partecipato i rappresentanti di 25 organismi nazionali di standardizzazione, tenutasi a Londra nell'ottobre del 1946.
I primi statuti e regolamenti per le procedure dell'Organizzazione sono stati progettati nella conferenza di Londra e formalmente adottati quando il rapporto è stato recepito da 15 degli organi di standardizzazione nazionali presenti alla Conferenza.14
L’Organizzazione ha come scopo quello riunire esperti provenienti da tutto il mondo, per sviluppare norme di standardizzazione, rilasciando diversi tipi di documenti: standard internazionali, specifiche tecniche, accordi tecnici industriali, relazioni tecniche, guide e documenti per scopi di studio, rilevazione dei lavori all'interno dei comitati tecnici, varie pubblicazioni e documenti relativi al lavoro dell’Organizzazione stessa e dei suoi membri.
L’Organizzazione è composta da organi nazionali di normalizzazione e di standardizzazione dei corrispondenti paesi ammessi, secondo le procedure definite dal consiglio; gli stati che non possiedono un organo, possono essere registrati come corrispondenti o iscritti in abbonamento senza diritto di voto. Essa si compone di un’assemblea generale, un consiglio, un comitato del presidente, un comitato tecnico di gestione, comitati tecnici e un segretariato centrale.
14 Martinelli L., Dispensa didattica, “Storia e contenuti dei Sistemi di Gestione per la
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Negli anni sessanta, nacquero i “Programmi di Assicurazione Qualità”; questi programmi venivano richiesti ai fornitori in fase contrattuale, per garantire che il fornitore avesse un sistema qualità. Inizialmente tali modelli organizzativi vennero utilizzati nel settore militare, per poi espandersi anche in altri. L’ISO (International Organization for Standardization) volle unificare i modelli emanati dai diversi settori, in quanto basati su principi comuni e per questo costituì il Comitato Tecnico 176 (TC/176).
Il lavoro di questo comitato portò nel 1987 all'emanazione delle norme ISO serie 9000.
1.4.2 Comitato europeo di normazione (CEN)
A livello europeo è presente il Comitato europeo di normazione detto anche
CEN, un ente normativo con sede a Bruxelles, che si pone l’obiettivo di creare
norme tecniche collaborando con enti normativi nazionali, come l’UNI e internazionali come l’ISO.
Il CEN è un'associazione che riunisce gli organismi nazionali di normalizzazione di 34 paesi europei.
Essa è solo una delle tre organizzazioni europee di normalizzazione CEN (insieme a CENELEC e ETSI), riconosciute ufficialmente dall'Unione europea e dall'Associazione europea di libero scambio (EFTA), come responsabili dello sviluppo e della definizione di norme volontarie a livello europeo.
Inoltre, il CEN fornisce una piattaforma per lo sviluppo di standard europei e altri documenti tecnici in relazione a vari tipi di prodotti, materiali, servizi e processi. Il CEN supporta le attività di normazione in diversi settori come: aria e spazio, prodotti chimici, costruzione, prodotti di consumo, difesa e sicurezza, energia, ambiente, cibo e mangimi, salute e sicurezza, sanità, materiali, attrezzature a pressione, servizi, vita intelligente, trasporto e imballaggio. Si pone l’obiettivo di promuovere le norme internazionali ISO e di adattarle al contesto europeo rispettando i principi di qualità, sicurezza e di tutela ambientale.
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1.4.3 Ente Italiano di Normazione (UNI)
A livello nazionale è presente l’UNI, ente normativo composto da privati e
pubblica amministrazione, che rappresenta l’Italia presso il comitato europeo di
normazione europea (CEN) e mondiale (ISO), cercando promuovere la
standardizzazione delle norme per favorire il mercato unico ed inoltre “sostenere
e trasporre le peculiarità del modo di produrre italiano in specifiche tecniche che valorizzino l’esperienza e la tradizione produttiva nazionale”15.
1.5 La certificazione
La certificazione è “l’atto mediante il quale una terza parte indipendente, dichiara che una determinata entità è conforme ad una specifica norma o altro documento normativo”.16
Le certificazioni si suddividono in:
• certificazione di prodotto, effettuata da enti terzi con l’obiettivo di verificare la conformità qualitativa del prodotto o servizio;
• certificazione del personale, assicura che determinate figure professionali abbiano, conservino e incrementino le competenze, cioè l'insieme delle conoscenze e delle abilità per svolgere le mansioni a loro affidate;17
• certificazione di sistema, assicura la capacità di un'organizzazione di progettare e gestire le risorse ed i processi, in modo di soddisfare i bisogni dei clienti e le esigenze della collettività, tendendo al miglioramento continuo. È una forma di "assicurazione indiretta" e riguarda in particolare i sistemi di gestione per la qualità (UNI EN ISO 9001).18
15 Presentazione Uni, disponibile a http://www.uni.com accesso 13 agosto 2016.
16 M. Giannini, Lezioni di Organizzazione delle aziende industriali A.A 2015-2016, Cap. 5. 17 La certificazione, Introduzione, disponibile a http://www.uni.com accesso 13 agosto 2016.
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La norma ISO 9001 permette di spostare l’attenzione dalla qualità del prodotto ai processi che portano alla sua realizzazione. A sostegno di questa norma c’è una logica di garanzia preventiva, per essere certi di raggiungere il risultato, ovvero la creazione del prodotto, il metodo più performante è mettere dei vincoli alle attività che consentono di realizzarlo. Con il termine vincoli si fa riferimento a requisiti minimi da garantire e non agli obiettivi da raggiungere poiché ragionare in questo modo non porta al miglioramento continuo del SGQ.19
Probabilmente si confonde il fine con il mezzo poiché la collettività pensa che la qualità sia sinonimo di conformità, cioè di certificazione. Questa affermazione può essere smentita analizzando i dati: l’Italia è al primo posto come numero di certificazioni ISO 9001 e di conseguenza, se la certificazione fosse realmente sinonimo di qualità, essa sarebbe ai primi posti tra i paesi industrializzati; ma nella realtà non è così ed appare necessario riportare la certificazione al suo significato originale, ovvero ai rapporti cliente-fornitore intesi come la “garanzia dell’adeguatezza dei requisiti del sistema di gestione per la qualità del potenziale fornitore, nei rapporti tra aziende e tra queste e la pubblica amministrazione”20. L’azienda che vuole essere competitiva ed affermarsi sul mercato con i propri prodotti, non deve avere come unico obiettivo la certificazione di conformità e non può limitare i propri processi al soddisfacimento dei requisiti normativi. Questa situazione statica è contro i principi della ISO 9001, poiché questa, come già affermato, impone il miglioramento continuo; la staticità porta la certificazione a divenire soltanto un aspetto burocratico, senza utilità per la gestione dell’organizzazione. Quando si ritrova uno scenario del genere, è perché molto spesso è stata imposta dall’alto, per obbligo di legge o per imposizione dei clienti. Invece, adottare un sistema di gestione della qualità efficace per la propria organizzazione, dovrebbe essere una decisione strategica.
La qualità come la competitività sono concetti in continua evoluzione, che variano con il mercato; in un sistema in trasformazione l’applicazione del miglioramento continuo coincide col cercare di anticipare le mosse del proprio concorrente.
19 D. Faraglia, Qualità per competere: approcci, modelli e misure per il successo durevole delle organizzazioni e per facilitare la transizione alla ISO 9001:2015, 2016, Franco
Angeli, pp. 23-24. D’ora in avanti citato in nota come: Faraglia, 2016.
21
Il passaggio dalla qualità certificata alla qualità come vantaggio competitivo è obbligatorio e, se in passato la capacità si poteva suddividere nel “fare le cose giuste” (inteso come la qualità degli obiettivi cioè la capacità di comprendere le esigenze dei clienti, generare proposte per rispondere alle loro aspettative, massimizzare il valore realizzato) e nel “ fare le cose bene la prima volta” (la qualità delle realizzazioni: porsi obiettivi proporzionati ai fini, raggiungere gli obiettivi prefissati), le attuali pressioni competitive impongono di “fare di più con meno” (massimo risultato minimo sforzo), ovvero amalgamare l’efficacia con l’efficienza.21
21 Faraglia, 2016 pag. 25
22
Capitolo II
La certificazione ISO 9001:2015
L’organizzazione che vuole eccellere ed essere competitiva rispetto alla concorrenza, non deve avere come unico obiettivo la certificazione e limitare lo sviluppo dei propri processi, poiché la staticità come detto in precedenza, è contraria alla norma ISO 9001.
La certificazione permette di possedere dei requisiti di base 22, agevolando la competitività delle organizzazioni; questa capacità richiede non solo l’adeguamento alla norma, ma anche impegno sul versante del miglioramento continuo, innovazione e leadership.
Per emergere in un contesto complesso e in continua evoluzione, non è più sufficiente fare le cose “bene”, cioè produrre prodotti e servizi conformi ai requisiti, è necessario fare le cose “giuste”, ovvero intraprendere scelte e decisioni in grado di prevedere le esigenze e le aspettative dei concorrenti e dei clienti col fine di dare sempre il meglio, puntare al miglioramento continuo e ad innovazioni coerenti con le proprie strategie per ottenere i risultati finanziari prefissati.
Infine, l’organizzazione deve sapere gestire molti aspetti, come le risorse fisiche, la fidelizzazione del cliente e seguire una strategia che risponda alle aspettative di tutte le parti interessate. Occorre che il successo durevole, ovvero raggiungere e mantenere i risultati prefissati nel lungo periodo, non punti solamente alla massimizzazione del profitto.
La norma avrebbe dovuto essere aggiornata ogni cinque anni, tuttavia questa scadenza è andata perdendosi nel tempo, l’ultimo aggiornamento è quello del 2015 che unisce l’approccio per processi, il risk-based thinking in combinazione con il ciclo PDCA considerando soprattutto il contesto in cui l’organizzazione agisce.
I principi previsti dalla ISO 9001: 2015 riguardano l’intera organizzazione e forniscono una guida per incrementare le prestazioni dell’organizzazione e sono:
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• Customer focus • Leadership • Engagement of people • Process Approach • Improvement
• Evidence-based Decision Making • Relationship Management
2.1 Struttura della norma ISO 9001:2015
L’edizione 2015 della norma ISO 9001 possiede la seguente struttura: 1. Scopo e campi di applicazione;
2. Riferimenti normativi; 3. Termini e definizioni;
4. Contesto dell’organizzazione:
4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto;
4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate;
4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità;
4.4 Sistema di gestione della qualità e i relativi processi. 5. Leadership;
5.1 Leadership e impegno; 5.2 Politica;
5.3 Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione; 6. Pianificazione;
6.1 Azioni per affrontare rischi e opportunità;
6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento; 6.3 Pianificazione delle modifiche.
7. Supporto; 7.1 Risorse 7.2 Competenza; 7.3 Consapevolezza; 7.4 Comunicazione; 7.5 Informazioni documentate; 8. Attività operative;
24
8.1 Pianificazione e controllo operativi; 8.2 Requisiti per i prodotti e servizi;
8.3 Progettazione e sviluppo di prodotti e servizi;
8.4 Controllo dei processi, prodotti e servizi forniti dall’esterno; 8.5 Produzione e erogazione dei servizi;
8.6 Rilascio di prodotti servizi;
8.7 Controllo degli output non conformi; 9. Valutazione delle prestazioni;
9.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione; 9.2 Audit interno; 9.3 Riesame di direzione; 10. Miglioramento; 10.1 Generalità; 10.2 Non conformità; 10.3 Miglioramento continuo.23
2.2 Elementi della norma
Questa versione introduce nuovi termini e aggiorna alcune definizioni.
Prodotti e Servizi. La parola prodotti viene sostituita da prodotti/servizi
consegnati al cliente, dove il servizio è inteso come una particolare categoria di prodotto. Nella versione del 2008 la parola prodotti faceva riferimento in maniera implicita anche ai servizi, ma nella nuova versione si vuole specificare in maniera dettagliata che la norma è applicabile anche alle organizzazioni che erogano servizi.24
Processo. Con questo termine si indica un insieme di attività connesse fra loro
che forniscono un esito programmato.
Stakeholder. stakeholder e parte interessata sono sinonimi ed indicano una
persona o gruppo che può influenzare o essere influenzata, da una decisione o attività;
23 DNG-VL ISO 9001:2015 Sistemi di gestione per la qualità- requisiti, guida d’uso, 2015.
24 L. Pavletič, Le nuove norme sui sistemi di gestione per qualità (UNI EN ISO
9001:2015) e gestione ambientale (UNI EN ISO 14001:2015). Approccio metodologico al cambiamento, Franco Angeli, 2016. D’ora in avanti citato in nota come: Pavletic, 2016 pag. 24.
25
Documentazione. Nella versione precedente, si richiedeva la presenza di alcuni
documenti, il manuale della qualità, procedure documentate, registrazioni per evidenziare il rispetto dei requisiti. Inoltre, si davano indicazioni sui contenuti basilari di alcuni documenti e delle informazioni, che dovevano essere presenti nei documenti di registrazione. Nella nuova versione invece, non si accenna a nessun requisito per la documentazione necessaria e inoltre il paragrafo dedicato si intitola “informazioni documentate”.
Contesto Organizzativo. Per quanto riguarda il contesto dell’organizzazione, è
considerato come l’insieme di condizioni e fattori esterni/interni che influenzano il raggiungimento degli obiettivi e il comportamento rispetto agli stakeholder.
Rischio. Il rischio è inteso come l’effetto dell’incertezza, e si introduce anche il
concetto di rischio in senso positivo, ossia visto come opportunità.25
Le principali novità introdotte con l’edizione 2015 sono le seguenti:
Contesto dell’organizzazione: è un concetto completamente nuovo; per
individuare il contesto di un’organizzazione, è necessario indicare le questioni interne ed esterne, definendo le finalità e le strategie che influenzano la capacità di ottenere gli obiettivi prefissati. Per quanto riguarda l’individuazione dei fattori, è necessario tenere conto dei cambiamenti e delle tendenze, che avvengono nel contesto specifico dell’organizzazione, che influenzano obiettivi e impegni contrattuali. Per individuare i fattori interni, bisogna individuare le risorse e le competenze disponibili, oltre a precisare gli elementi peculiari su cui basare la propria strategia.
Leadership: la direzione deve assicurarsi attraverso la leadership che la politica
e gli obiettivi della qualità siano conciliabili con le strategie prefissate e che il sistema di gestione della qualità permetta di raggiungere gli obiettivi utilizzando tutte le risorse disponibili. Grazie alla nuova edizione, cambia anche il ruolo attribuito alla direzione poiché, spetta al vertice dimostrare la propria leadership per incentivare la comunicazione interna e l’adozione dell’approccio per processi.26
25 v. Faraglia, 2016 pag. 40. 26 Faraglia, 2016 pag. 41.
26
Gestione del rischio: grazie all’introduzione dell’approccio risk-based thinking,
l’organizzazione può valutare gli elementi che possono condizionare il raggiungimento degli obiettivi prefissati e attuare i controlli necessari per limitare le conseguenze. La nuova versione stabilisce i requisiti necessari per fronteggiare i rischi e le opportunità, come elementi fondamentali della pianificazione e l’esecuzione dei processi di gestione della qualità. Non esiste una procedura standard da adottare, ogni organizzazione può a suo modo, individuare una strategia per la gestione dei rischi.
Approccio per processi: in questa nuova versione viene attribuita ancora più
importanza all’approccio per processi, ad esso viene integrato il ciclo di Deming. L’organizzazione attraverso l’approccio per processi deve: identificare i processi fondamentali per il sistema di gestione della qualità; definire i metodi, le misure e gli indicatori che assicurano il funzionamento del sistema e il controllo dei processi interessati; indicare il numero e quali risorse sono fondamentali; stabilire chi possiede l’autorità e responsabilità per ogni processo ed eseguire le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi.
Conoscenza organizzativa: la gestione della conoscenza dell’organizzazione,
avviene attraverso un processo sociale e culturale di sistemi, pratiche e attività svolte nella struttura. La conoscenza dell’organizzazione può avere fonti interne che derivano da documenti, da proprietà intellettuali, da conoscenze acquisite con l’esperienza, da lezioni assimilate anche da fallimenti oppure fonti esterne;
Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento: nella
pianificazione l’azienda, deve definire gli obiettivi per la qualità, la politica per la qualità e stabilire le risorse necessarie per il conseguimento degli obiettivi individuati. Gli obiettivi e le linee guida dovranno essere imposte dall’alto verso il basso dell’organizzazione, in modo da coinvolgere tutto il personale nel raggiungimento degli obiettivi.
Riesame di direzione: lo scopo del riesame è quello di garantire l’adeguatezza
ed efficacia del sistema di gestione per la qualità e la sua coerenza con le strategie dell’organizzazione. È necessario fare di frequente il punto della situazione per evitare scostamenti dagli obiettivi finali;
27
Informazioni documentate: in questa nuova versione viene richiesta una
maggiore flessibilità per quanto riguarda le informazioni documentate da creare e mantenere.
Figura 2. Struttura ISO 9001:2015, Faraglia 2016
Inoltre, la versione del 2015 è allineata con l’Annex SL, cioè “lo standard che definisce la nuova struttura di livello superiore per tutti gli standard dei sistemi di gestione ISO27”, che rende la norma compatibile con quelle che disciplinano gli altri sistemi di gestione come la IS0 14001 (Sistemi di gestione per l’ambiente) e la futura ISO 45001 (Sistemi di gestione per la sicurezza) agevolando la
reciproca integrazione.
27
https://www.nqa.com/it-it/certification/iso-updates/annex-sl
Requisiti generali a livello strategico e organizzativo• 4 Contesto
organizzativo;
• 5. Leadership;
• 6. Pianificazione.
Requisiti tattico-operativi• 7. Supporto;
• 8. Attività
operative.
Requisiti retroazione al sistema di gestione complessivo• 9. Valutazione
delle prestazioni
• 10.
Miglioramento.
28
2.3 Approccio per processi
I principi introdotti dal Total Quality Management definiscono la gestione per processi come mezzo principale per indirizzare l’organizzazione verso la qualità e il miglioramento continuo.
Il processo è “l’insieme di attività, tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, il quale, per il singolo processo, si identifica nella creazione di valore per il destinatario dell’output”28. Il processo riceve degli input, che possono essere materiali, istruzioni o richieste del cliente che, grazie a delle lavorazioni attraverso macchine, strumenti o persone, portano alla creazione di un output, cioè un prodotto, servizio o informazioni destinate all’utilizzatore. Applicando l’approccio per processi, l’organizzazione diviene una rete di processi connessi tra loro dal rapporto cliente-fornitore.
I processi si suddividono sulla base delle attività svolte al loro interno:
• Processi principali: sono quei processi contribuiscono maggiormente al conseguimento dei risultati dell’organizzazione; sono connessi al prodotto/servizio che l’organizzazione offre al cliente, quindi, sono in grado di creare un valore che viene compreso all’istante dall’utilizzatore; • Processi di supporto: processi fondamentali per la gestione dei processi
principali, perché forniscono loro input, tecnologie e risorse umane per il loro svolgimento e contribuiscono in maniera indiretta alla creazione del valore per il cliente finale;
• Processi direzionali: processi governati dal management aziendale come la pianificazione strategica, operativa, diverse forme di controllo, determinazione delle risorse essenziali per i processi operativi;29
28
Giovanni Padroni (a cura di), Organizzazione dei beni culturali: principi e riflessioni, Edizioni Il Borghetto, Pisa, capitolo 5, pag. 145.
29
A queste categorie si può aggiungere infine quella, tipica del mondo della qualità, dei Processi speciali, ossia quei processi in cui la conformità del prodotto non può essere verificata immediatamente o economicamente, un esempio è la saldatura il cui prodotto finale può essere controllato solamente con prove lunghe e dispendiose.30
Figura 3. Catena del valore in una visione per processi. Qualità per competere Faraglia 2016.31
La particolarità dell’approccio per processi è la possibilità di scomporre quest’ultimi in sotto processi, fino a raggiungere un livello di scomposizione elementare (ossia le singole attività).
30 v. Giovanni Padroni (a cura di), Organizzazione dei beni culturali: principi e riflessioni,
Edizioni Il Borghetto, Pisa, capitolo 5, pag. 145.
30
2.3.1 Distinguere e rappresentare i processi
La classificazione dei processi direzionali, principali e di supporto permette di identificare i processi di un’organizzazione e rappresentarli. Per rappresentare un processo è utile conoscere gli elementi che lo caratterizzano:
- input: elementi esterni che si inseriscono nel processo e vengono trasformati (domanda del cliente, materie prime, informazioni);
- output: beni, servizi o informazioni provenienti dal processo, che successivamente vengono consegnati al cliente per soddisfare la sua richiesta;
- vincoli: elementi esterni che vincolano il processo (normative leggi, procedure, regolamenti);
- Risorse: persone, strumenti, software e strutture necessarie per la realizzazione del processo.
2.4 il Contesto dell’organizzazione.
L’analisi del contesto è un elemento essenziale, che concorre all’elaborazione di una strategia adeguata al mercato ed è in grado sia di aumentare le prestazioni, che di conseguire un vantaggio competitivo per l’organizzazione.
Il punto 4 della norma, oltre ad essere uno strumento per individuare rischi e opportunità, relativi all’ ambiente esterno, richiede che l’organizzazione valuti se stessa e il proprio contesto; questo significa che dovrà determinare gli elementi che influenzano il SGQ, così come la cultura organizzativa, le finalità, le dimensioni dell’organizzazione, i mercati e i clienti. 32
È estremamente importante, che l’organizzazione esegua un monitoraggio continuo del contesto in cui opera o in cui intende operare, con l’obiettivo di determinare gli elementi che lo caratterizzano e le loro evoluzioni, ed elaborare la strategia più coerente, per conseguire e conservare un vantaggio competitivo; inoltre, la continua evoluzione del contesto esterno, come l’introduzione di nuove tecnologie, nuovi bisogni e aspettative da parte degli stakeholder, influenzano e modificano la strategia dell’organizzazione stessa.
L’analisi del contesto si suddivide in due attività:
31
• Analisi esterna: viene attuata con lo scopo di identificare i fattori di interesse, che condizionano il funzionamento dell’organizzazione, analizzando l’impatto che potrebbero avere; si analizzano le caratteristiche dell’ambiente, le forze competitive e le strategie adottate dalle imprese che operano nello stesso settore;
• Analisi Interna: il suo scopo è di individuare le competenze e le risorse possedute dall’azienda, le modalità organizzative specificando quali siano i punti di forza e debolezza così da comprendere quali siano le urgenze da affrontare.
2.4.1 Contesto interno.
Il contesto interno di un’organizzazione, comprende la mission, la vision, i rapporti contrattuali con i clienti, la cultura, le convinzioni, i valori, le risorse ed i principi.
L’obiettivo generale di un’organizzazione è chiamato missione, talvolta indicata anche con il termine obiettivi ufficiali, essendo riferita a dichiarazioni sui risultati che l’organizzazione intende raggiungere. La dichiarazione degli obiettivi ufficiali definisce le attività di business e può focalizzarsi sui valori, sui mercati e sui clienti che distinguono l’organizzazione,
Uno degli obiettivi principali della mission è essere uno strumento di comunicazione, poiché trasmette ai dipendenti, ai clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti gli obiettivi che l’organizzazione cerca di raggiungere. La missione comunica la legittimazione agli stakeholder, interni ed esterni, che possono diventare parte integrante dell’organizzazione e sviluppare un senso di dedizione verso di essa, poiché s’identificano con gli obiettivi e la vision dichiarata.
La vision è un’espressione di ciò che l’azienda aspira a diventare; essa è incentrata sul futuro, è una fonte d’ispirazione e fornisce chiari criteri di scelta nel processo di decision making del top management.33
33 Daft R. L., “Organizzazione aziendale”, Apogeo Education,2013. D’ora in avanti citato
32
I valori sono principi di fondo, condivisi da tutti gli stakeholder di un’organizzazione.
La cultura rappresenta la parte non scritta dell’organizzazione ed è l’insieme di valori, opinioni, conoscenze e modo di pensare, condivisi dai membri di un’organizzazione.
La cultura organizzativa, è composta da due livelli: uno visibile, rappresentato dai comportamenti osservabili, il modo di vestire, i simboli, le cerimonie, ed uno più profondo radicato nella mente dei membri dell’organizzazione, rappresentato dalle opinioni e dai processi mentali.
La cultura ha lo scopo di fornire ai membri un senso di identità organizzativa e genera un impegno nei confronti dell’organizzazione stessa.
Le culture assolvono nelle organizzazioni due funzioni critiche:
• integrare i membri all’interno dell’organizzazione in modo che si relazionino gli uni con gli altri;
• aiutare l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente esterno scegliendo i comportamenti più idonei per fare ciò.
L'integrazione interna significa che i membri sviluppano un'identità collettiva e individuano il miglior modo per collaborare efficacemente. L'adattamento esterno invece “si riferisce a come l'organizzazione raggiunge gli obiettivi e si relaziona con entità esterne”. 34
Le risorse fanno parte del contesto interno di un’organizzazione e sono al centro della Resource-Based View, teoria che si diffuse negli anni ’90.
Questa teoria nasce dall’esigenza di reagire rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente, all’incertezza e complessità dei mercati, cercando dei parametri stabili su cui costruire le proprie strategie. La resource-Based View, identifica i punti di forza interni e afferma che il successo dell’impresa dipende dalle risorse e dalle competenze che fanno emergere la singolarità dell’organizzazione stessa.35
Spostando l’attenzione dall’esterno all’interno del contesto organizzativo, l’azienda può concentrarsi su cosa sa fare meglio rispetto ai competitors,
34 v. Daft, 2013 pag. 363. 35 v. Faraglia, 2016 pag. 156
33
evidenziando l’importanza di un legame fondamentale tra risorse e competenze, che permettono di ottenere un vantaggio competitivo.36
In genere, nella letteratura le risorse e le competenze hanno varie definizioni; restringendo il campo, le risorse possono essere definite come “fattori produttivi posseduti o controllati dall’impresa, che sono trasformati in beni e servizi, utilizzando una gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi”37 , mentre le competenze riguardano la capacità di combinare abilità e conoscenze per ottenere un vantaggio competitivo.
Le risorse si possono dividere in quattro categorie: risorse fisiche, risorse finanziare, risorse intellettuali (brevetti, cultura aziendale, licenze) e risorse umane (abilità, competenze comunicazione, motivazione).
I punti 4.1 e 4.2 della norma ISO 9001:2015, “comprendere l’organizzazione e le aspettative delle parti interessate” e “determinare il campo di applicazione del sistema di gestione della qualità”, chiedono all’organizzazione di sorvegliare e verificare i problemi interni ed esterni.
2.4.2 Ambiente e contesto esterno
Le organizzazioni sono “entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati, che interagiscono con l’ambiente esterno”.38
Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di individuare le caratteristiche della struttura organizzativa. Sono due i tipi di dimensioni influenti nelle organizzazioni:
• Le dimensioni strutturali indicano delle etichette per descrivere le caratteristiche di un’organizzazione e creano uno strumento per confrontare le organizzazioni;
• Le dimensioni contingenti, descrivano l’ambiente organizzativo che influenza e modifica le dimensioni strutturali.
A loro volta le dimensioni strutturali 39comprendono:
36 v. Faraglia, 2016 pag 157.
37G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, 2008
38 Daft, 2013
34
1) Formalizzazione: indica la quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione, i comportamenti e le attività come ad esempio le procedure, i mansionari e i regolamenti;
2) Specializzazione: è il grado con cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate, quindi si riferisce alla divisione del lavoro. Più è alta la specializzazione, più il lavoratore avrà meno compiti da eseguire;
3) Gerarchia: è l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. È descritta in un organigramma da linee verticali, quanti più gradi ci sono tanto più elevato è il grado di gerarchia
4) Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità di prendere decisioni, se queste sono prese solo dai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata, se invece le decisioni sono delegate ai livelli organizzativi inferiori è decentralizzata.
Le dimensioni contingenti 40 caratterizzano l’intera organizzazione e anche l’ambiente, ed esse comprendono:
1) Dimensione: la grandezza dell’organizzazione è rappresentata mediante il numero di persone che vi lavorano, altre misure come il fatturato manifestano la grandezza dell’organizzazione, ma non indicano la dimensione della sua componente umana;
2) Tecnologia: indica gli strumenti, le tecniche e le azioni utilizzate per trasformare gli input in output, quindi il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi e li fornisce ai clienti.
3) Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (Pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziarie) e gli elementi ambientali che condizionano con più frequenza l’organizzazione sono le altre aziende;41
4) Obiettivi e Strategia: fanno riferimento agli scopi e tecniche competitive che differenziano un’organizzazione dalle altre; definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con i dipendenti, clienti e concorrenti;
39 v. Daft, 2013 pag 18
40 Id., ibid., pag. 20. 41 v. Daft 2013 pag. 20.
35
5) Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti (comportamento etico, impegno dei dipendenti, efficienza).
Si definisce ambiente organizzativo, “tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte”42.
Le aziende possono suddividere il loro ambiente in ambiente di riferimento e ambiente generale.
L’ambiente di riferimento 43(o task environment) è l’area che comprende i settori con i quali l’organizzazione interagisce direttamente, ed hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi.
Figura 4 Stakeholder di un’organizzazione. Daft, 2013.
42 Id., ibid., pag 132.
43 v. Daft 2013 pag 133.
Organizzazione PROPRIETARI - Ritorno finanziario DIPENDENTI - Soddisfazione - Compenso -Supervisione CLIENTI - Qualità dei beni e servizi - Servizi - Valore CREDITORI - Capacità di credito -Responsabilità fiscale MANAGEMENT - Efficenza - Efficia GOVERNO - Rispetto di leggi e regolamenti SINDACATI - Retribuzione dei lavoratori - Benefit COMUNITA' - Responsabilità sociale - Contributo alle questioni comunitarie FORNITORI - Transazioni soddisfacenti - Ricavo dagli acqusiti
36
Di seguito vi sono alcuni settori con i relativi esempi:
• Settore d’appartenenza, ad esempio, Netflix ha sconvolto il settore dell’intrattenimento home-video, eliminando l’attività di noleggio di Blockbuster. Momentaneamente Netflix è una minaccia anche per i settori televisivi con la sua offerta di streaming illimitato danneggia contemporaneamente anche la TV a pagamento, che non ha mai avuto rivali;
• Materie prime, ad esempio il business delle lattine per bibite. I produttori di acciaio controllavano il mercato fino agli anni ‘60, poi la Reynolds Aluminium Company promosse un programma di riciclaggio dell’alluminio, ottenendo un materiale meno costoso e quindi più competitivo;
• Mercato, le generazioni nate dopo il 1990 sono la “generazione tecnologica” e quindi si approcciano diversamente al mercato dato che ormai con internet si possono ottenere bene e servizi in modo differente rispetto a prima;
• Risorse umane, negli ultimi decenni si attribuisce maggiore attenzione ai diritti dei lavoratori;
• Fattori internazionali, la globalizzazione permette di acquistare beni e servizi a prezzi inferiori e vantaggiosi, agevolando il trasferimento delle produzioni in Paesi in cui il costo della manodopera è nettamente inferiore.
L’ambiente generale 44 comprende i settori che influenzano indirettamente le attività dell’azienda e comprende:
• Settore del governo, le norme influiscono sull’organizzazione e il suo andamento;
• Settore socio-culturale, recentemente si attribuisce particolare attenzione alle tematiche ambientali che incentivano le organizzazioni ad utilizzare materiali eco-compatibili ed energia pulita;
• Settore economico, l’attuale recessione economica ha generato una serie di implicazioni che portano le organizzazioni a ridurre le spese;
• Settore tecnologico, le innovazioni tecnologie come tablet, smartphone e servizi di posta elettronica hanno inciso profondamente nelle organizzazioni;
44 v. Daft ,2013 pag. 135.
37
• Settore finanziario, nuovi metodi di prestito come il social lending, hanno permesso a molti imprenditori di avviare delle attività.
Infine, è estremamente importante tenere in considerazione il contesto esterno, per elaborare una strategia coerente con le condizioni competitive.
Per definire il contesto esterno, è indispensabile prestare attenzione ai problemi che derivano dall’ambiente sociale, tecnologico, ecologico, giuridico ed economico. Alcuni esempi di elementi che possono influenzare il contesto esterno sono le norme statali e le eventuali modifiche alle legislazioni vigenti, eventi che possono influire sull’immagine aziendale, cambiamenti tecnologici o variazioni economiche nel mercato dell’organizzazione.45
Appartengono al contesto esterno, le organizzazioni concorrenti e gli stakeholder; per quanto riguarda il concetto di “parte interessata o stakeholder” la norma ISO 9001:2015 ci fornisce una definizione: “un portatore di interesse (stakeholder) è una persona, gruppo o organizzazione che ha un interesse diretto o indiretto, in quanto può influire sull’organizzazione o essere influenzato dalla stessa.”46
Le parti interessate possono essere i proprietari, i partner, i clienti, i fornitori, le agenzie governative o i dipendenti stessi.
Gli stakeholder si possono suddividere in due categorie in funzione del coinvolgimento nell’organizzazione:
• Stakeholder in senso stretto: il loro interesse nasce dagli investimenti effettuati (capitale umano, finanziario, sviluppo di tecnologie) e che aumentano il valore globale generato dall’azienda;
• Stakeholder in senso ampio: individui il cui interesse deriva dal fatto che subiscono gli effetti esterni delle attività dell’impresa.
Oltre agli stakeholder possono influire sull’andamento dell’organizzazione i: • Nuovi prodotti o prodotti complementari: è importante sorvegliare
continuamente il mercato per verificare che non nascano nuovi prodotti o servizi più vantaggiosi e avanzati.
45 v. S.Stojanovic, Come identificare il contesto dell’organizzazione nella ISO 9001:2015,
Advisera.
38
• Fornitori: I fornitori hanno un ruolo fondamentale per la riuscita dell’organizzazione, coloro che forniscono beni e servizi sono coloro che portano valore aggiunto all’organizzazione;
• Tendenze normative: oggi giorno le normative sono in continua evoluzione e sono quelle ambientali, sempre più articolate, che influiscono per la maggior parte sulla progettazione, produzione, spedizione fino ad arrivare all’utilizzo del prodotto ed occorre quindi anticipare la normativa, trasformarla da rischio ad opportunità di innovazione.
• Materie prime ed altre risorse: la variazione del costo delle materie prime, influisce sui prezzi dei prodotti e servizi, di conseguenza diventa di estrema importanza che l’organizzazione sorvegli il mercato e cerchi di ridurre al minimo la variazione dei costi di trasporto e la disponibilità delle materie prime.
Dopo aver chiarito chi sono gli stakeholder, si può sviluppare un approccio, detto stakeholder engagement, che prevede il coinvolgimento di quest’ultimi, adottando strategie che istituiscono delle responsabilità reciproche tra aziende e portatori di interesse.47
Il principio chiave di questo approccio è di includere i portatori di interesse, ascoltarli e rendere conto delle proprie attività. Gli interessi possono essere riassunti negli elementi di seguito: clienti e utenti vorrebbero un’impresa affidabile e riconoscibile grazie all’erogazione di beni e prodotti di qualità; i dipendenti vorrebbero lavorare per un’organizzazione di cui essere soddisfatti e riconoscenti in termini di sicurezza sul lavoro, retribuzione adeguata; i fornitori vorrebbero clienti che ripetano gli acquisti e siano puntuali nei relativi pagamenti; la comunità invece pretende che l’azienda operi responsabilmente sia a livello sociale che ambientale. ci sono anche i finanziatori (sia azionisti che banche)
Utilizzando questo approccio, nasce anche la necessità di elaborare un codice etico che definisca i principi per guidare le scelte, i comportamenti, diritti, doveri e responsabilità nei confronti dei portatori di interesse.
47 v. Faraglia, 2016 pag. 170
39
Uno strumento per descrivere l’ambiente esterno e il settore in cui opera l’organizzazione, andando a identificare il potenziale comportamento dei competitors, è il modello Porter.
Questo modello, afferma che la reddittività di un settore è generata da 5 forze: tre forze di competizione orizzontatale (concorrenza delle imprese presenti nel mercato, concorrenza dei prodotti sostituitivi e concorrenza dei nuovi entranti) due fonti verticali (il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori).
Figura 5 Modello Porter 48
