Introduzione ERP e "BPR approach" in azienda del settore Fashion - il caso Missardi

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RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Introduzione ERP e “BPR approach” in azienda del

settore fashion – Il Caso Missardi –

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin

Dipartimento di Ingegneria dell’Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni

Sessione di Laurea del 20/06/2018 Anno Accademico 2017/2018

Consultazione consentita

Luca Pitoia lucapitoia@gmail.com

Introduzione ERP e “BPR Approach” in Azienda del Settore Fashion – Il Caso Missardi–

Luca Pitoia

Sommario

Questo lavoro di tesi è il risultato dell’esperienza fatta presso Missardi s.p.a., azienda operante nel settore della produzione di abbigliamento in pelle. Azienda impegnata in un progetto di introduzione di un ERP al fine di migliorare il livello di servizio al cliente e diminuire le inefficienze produttive. Durante il periodo di tirocinio in azienda ho avuto modo di partecipare alla fase di planning riguardante l’introduzione di un ERP con l’obiettivo di ottimizzare il processo di Business Process Reengineering. In particolare: analizzare i processi aziendali “as-is” riscontrandone problematiche e spunti di miglioramento, approfondire le funzionalità dell’ERP Stealth 3000, soluzione gestionale specifica a supporto delle aziende del fashion e del lusso e proporre una coreografia degli stessi processi in versione “to-be” grazie all’utilizzo e supporto dell’ERP. Infine sintetizzarne i vantaggi dati dalla nuova configurazione.

Abstract

This thesis work is the result of the experience made at Missardi s.p.a., a company operating in the leather clothing production sector. Company engaged in a project to introduce an ERP in order to improve the level of customer service and reduce production inefficiencies. During the training period in the company, I was able to participate in the planning phase concerning the introduction of an ERP with the aim of optimizing the process of Business Process Reengineering. In particular: analyze the "as-is" business processes by identifying problems and suggestions for improvement, deepening the functionalities of the Stealth 3000 ERP, a specific management solution to support fashion and luxury companies and proposing a choreography of the same processes " to-be "thanks to the use and support of the ERP. Finally, summarize the advantages of the new configuration.

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Indice dei contenuti

0. Introduzione ... 4

0.1 Attività svolte ... 5

0.2 Obiettivi del progetto ... 7

0.3 Presentazione dell’azienda: Missardi spa ... 9

0.3.1 Struttura organizzativa ... 10

1. Analisi ambiente di mercato ... 12

1.1 Analisi micro ambiente di mercato ... 12

1.1.1 Analisi SWOT ... 13

1.1.2 Catena del valore ... 14

1.1.3 Modello delle cinque forze di Porter ... 15

1.2 Analisi macro ambiente ... 18

1.2.1 Analisi PEST ... 18

2. Analisi dei processi aziendali AS-IS ... 19

2.1 I processi aziendali... 19

2.2 Business process modeling AS-IS in Missardi ... 25

3. Stealth3000 ERP ... 32

3.1 I Sistemi informativi ... 32

3.2 ERP ... 37

3.3 Scelta ERP in Missardi ... 39

3.4 Funzionalità Stealth 3000 ... 43

4. Analisi dei processi aziendali TO-BE ... 76

4.1 Il business process reengineering ... 76

4.2 Business process modeling to-be in Missardi ... 79

5. Vantaggi soluzione IT ... 87

5.1 KPI ... 89

6. Conclusioni ... 90

Bibliografia ... 91

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0. Introduzione

Questa tesi è il risultato di un periodo di stage presso l’azienda Missardi spa della durata di 6 mesi da dicembre 2017 a maggio 2018. Trattasi di un’azienda terzista appartenente al mondo del fashion che realizza e produce capi d’abbigliamento per i maggiori brands del mercato. Suoi punti di forza sono la lavorazione e trattamenti della pelle, materia principale con la quale sono realizzati i capi ed il servizio di conto lavoro offerto ai clienti non solo nelle fasi di produzione, ma anche in quella di prototipia finalizzata alla realizzazione di nuovi capi da mettere in mostra nelle sfilate.

La mia attività all’interno dell’azienda si colloca all’interno di un più vasto progetto di introduzione di un nuovo ERP specifico per le aziende del fashion. A fronte della presa coscienza da parte dell’Alta direzione di generali criticità ed inefficienze nel controllo di gestione dovute principalmente ad inconsistenza informativa generate da un software attualmente in uso incapace di soddisfare quello che è il must in questo tipo di aziende, ovvero velocità di risposta al cliente, ed incapace di assecondare la fase di crescita e cambiamento da realtà tipicamente artigianale ad industriale che sta coinvolgendo l’azienda, è stato deciso di accogliere la proposta del vendor Dedagroup riguardante il loro ERP Stealth3000.

In questa realtà, mancante di competenze core e skills IT e di conseguenza da qui la scelta dell’Alta Direzione di affidare il ruolo di project manager di Missardi ad un consulente esterno, si va ad inserire la mia figura con il ruolo di intermediario durante la fase di planning che vede coinvolti in prima battuta i due project managers (di Missardi e Dedagroup). Questo mio inserimento è stato voluto al fine di semplificare il raggiungimento di tre obiettivi:

 Confermare a seguito di analisi, la bontà della scelta ricaduta su Steatlh3000

 In ottica di systems business process, avere un approccio che stia nel mezzo a quelli che sono i due estremi tipicamente descritti in letteratura: Technology enabled e Clean Slate Reengineering al fine di ottenere i benefici dati dall’adozione di best practices insite in un software fornito da uno dei big players sul mercato degli ERP applicati al mondo fashion ma al tempo stesso avere una riprogettazione di processi e assicurazione di avere un software che supporti gli stessi che in un’azienda terzista come Missardi saranno sempre specifici e diversi da quelli tipicamente in uso nelle altre realtà (come ad esempio aziende monomarca) in cui il software è già in uso.

 ridurre il rischio di cadere in un approccio turnkey verso i consulenti esterni che comporta un impegno massimo ed accelerato e conseguenti tempi di implementazione e costi interni

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bassi ma alti costi esterni, per spostarsi verso un approccio più bilanciato che porti a cooperazione tra azienda e consulenti, sforzi condivisi su tutti gli aspetti dell’implementazione e conseguenti tempi medi di implementazioni e costi esterni ed interni altrettanto medi.

0.1 Attività svolte

Le attività da me svolte durante il periodo di stage sono descritte dal seguente diagramma e sono state svolte attraverso interviste, osservazioni sul campo e riunioni con gli utenti di ciascun reparto produttivo e con i vari i responsabili di reparto. Tutte attività, ad eccezione di quelle di analisi di micro a macro ambiente svolte interamente da me, sono state svolte in collaborazione e sotto la supervisione dei due PM di progetto con i quali ho condiviso anche la visione di demo dei software. L’obiettivo è stato di ottimizzare il processo di Business Process Reengenering contestuale all’introduzione dell’ERP. Al tal fine la metodologia seguita è stata la seguente:

1. Identificare e mappare i processi allo stato attuale, riscontrando criticità e spunti per il miglioramento.

2. Analizzare le funzionalità di Stealth3000 e riassumerne i punti focali per Missardi.

3. Mappare i processi in configurazione futura, calando le funzionalità del software derivanti dalla fase 2 nella realtà di Missardi per colmare le criticità emerse della fase 1.

4. Sintetizzare i vantaggi prospettati dalla nuova coreografia di processi derivante dall’introduzione dell’ERP.

6  Analisi macroambiente

Riguarda un’analisi dell’insieme delle variabili esterne sulle quali l’impresa non ha alcuna possibilità di agire, ma dalla cui analisi riesce a comprendere le minacce che incombono e

le opportunità di cui approfittare repentinamente. È stato analizzato il settore moda abbigliamento, a sua volta appartenente a quello dei beni di lusso.

 Analisi microambiente

Riguarda un’analisi formata dall’impresa medesima e dall’insieme delle variabili che fanno parte dei mercati dei fattori produttivi e dei prodotti finiti in cui l’impresa opera e che riesce in qualche modo ad influenzare. Dall’analisi del microambiente (esterno ed interno) l’impresa riesce a conoscere i suoi punti di forza e debolezza rispetto ai concorrenti. Per questa analisi sono stati utilizzati gli strumenti: matrice SWOT, catena del valore e modello delle 5 forze di Porter.

Analisi macroambiente

•PEST

Analisi microambiente

•Swot analysis •Catena del valore

•Modello delle 5 forze di Porter

Deployment degli obiettivi di progetto

•Definizione Project scope

Analisi dei processi

•Business process modeling AS-IS

Analisi funzionalità ERP

•Stealth3000

anlisi dei processi

•Business process modeling TO-BE

Individuazione vanagg soluzione IT

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Sono entrambe attività propedeutiche alla corretta identificazione del contesto applicativo in cui il nuovo software ERP deve essere usato e da cui nascono quelli che sono i requisiti che lo stesso deve avere.

 Deployment degli obiettivi di progetto

È un’attività necessaria a scomporre le macro direttive date dall’Alta Direzione in obiettivi funzionali e tecnologici precisi in modo da verificare che quanto in grado di offrire l’ERP fitti bene con quelli che sono i processi to-be ed i requisiti desiderati dell’azienda. Il tutto viene formalizzato in un Project Scope utile a dettagliare cosa include il progetto, informazioni circa quali processi sono oggetto di BPR, quali moduli coinvolti, l’architettura Hardware e riferimento per le fasi successive.

 Business process modeling AS-IS

è l'attività di rappresentazione dei processi aziendali in ottica di situazione attuale, detta "as-is", come modo “razionale” di visualizzare ed organizzare l’attività dell’azienda.

 Analisi delle funzionalità dell’ERP

Attività necessaria ad identificare le principali caratteristiche e best practices del sistema informativo a livello generale e specifico per il settore moda in modo tale da avere chiaro come poter calare e personalizzare la soluzione nella realtà dell’azienda cliente in esame.

 Business process modeling TO-BE

è l'attività di rappresentazione dei processi aziendali in ottica di situazione futura desiderata, detta "to-be” al fine di migliorare l'efficienza e l'efficacia dei processi aziendali, tenuto conto di quelle che sono le funzionalità del sistema informativo a supporto e del raggiungimento degli obiettivi di progetto imposti.

 Individuazione vantaggi soluzione IT

Attività conclusiva nella quale analizzando la situazione attuale e quella futura si elenca quella che deve essere la value proposition offerta in ciascun processo coinvolto dall’ introduzione del nuovo sistema informativo.

0.2 Obiettivi del progetto

Partendo da quelli che sono i macro obiettivi imposti dall’Alta Direzione da raggiungere con l’introduzione del nuovo ERP, ovvero:

 massimizzare velocità e flessibilità di risposta al cliente  minimizzare inefficienze di controllo e gestione dei processi

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questa fase, eseguita mediante interviste agli utenti durante l’osservazione del loro quotidiano svolgersi delle attività aziendali, seguite da attività di analisi e sintesi delle informazioni raccolte, ha avuto l’obiettivo di dispiegare i due macro obiettivi ad un livello di dettaglio maggiore e più tecnico al fine di garantire un sistema che fitti al meglio le richieste del cliente. Gli obiettivi sono i seguenti, suddivisi per processi ed aree aziendali coinvolte:

 Prototipia

Realizzare un unico ambiente condiviso da ufficio prodotto, modelleria e reparto acquisti in cui, secondo diversi profili di accesso, si possa visualizzare ed inserire just in time le variazioni che in questo processo fatto di creazione del primo capo di una serie, sono necessariamente tante e veloci a causa di naturali errori, aggiustamenti in corso d’opera e modifiche di richieste da parte del cliente. Attualmente si utilizza il gestionale per inserimento e variazione della distinta base del capo e due fogli di Excel per l’inserimento di fasi di lavoro e costi sul quale poi calcolare il prezzo di vendita.

 Gestione acquisti

A causa dell’elevato numero di clienti (ciascuno con le proprie caratteristiche), oltre alla macro suddivisione fra gli utenti di chi gestisce solo brands esteri, chi solo brands italiani e chi solo licenze, all’interno delle stesse si assiste talvolta a utenti quasi dedicati ad hoc ad uno specifico cliente. Questo comporta la non condivisione di informazioni e l’organizzazione del lavoro “personalizzato” che emerge in tutta la sua criticità in periodi di elevata mole di lavoro e/o assenza dell’utente al cliente in esame dedicato. Da qui l’obiettivo di creare un ambiente condiviso in cui inserire le informazioni relative ai clienti tutti nella stessa modalità e usufruire di strumenti di ricerca e sintesi per aggregare pratiche commerciali comuni a più clienti e che sia utile anche alla comunicazione immediata interna con i reparti di produzione e ufficio prodotto che si trovano sovente a relazionarsi con l’ufficio acquisti cercando di volta in volta la singola persona per ottenere informazioni.

 Produzione

L’ obiettivo è avere un sistema in grado di registrare gli avanzamenti di fase in modo semplice e veloce, evitando le attuali tante operazioni manuali richieste agli utenti che comportano anche la stampa di numerosi fogli, controlli a vista dell’effettiva presenza dei materiali in determinati laboratori interni o telefonate per i laboratori esterni che comportano inevitabilmente il disallineamento del flusso informativo (in ritardo) rispetto a quello fisico dei materiali che ha necessità di transitare velocemente da un reparto all’altro.

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È l’area che maggiormente necessita di interventi migliorativi in quanto esiste una sistematica incongruenza fra giacenza dichiarata a sistema e giacenza effettivamente presente, causando consistenti costi di gestione. In particolare, con l’introduzione del nuovo ERP si richiede che si possa:

 Conoscere il materiale e la sua effettiva ubicazione in magazzino  Conoscere l’effettiva giacenza del materiale a magazzino

 Registrare in modo veloce qualsiasi prelievo e deposito in magazzino del materiale (operazioni che spesso per le fasi di prototipia e campionario, per rispondere all’esigenza di velocità delle operazioni da fare, sono bypassate)

 Consentire la gestione dei semilavorati, impossibile con l’attuale gestionale in quanto una volta associato un codice ad una materia prima, anche qualora esso esca ed entri in magazzino in seguito a lavorazioni, non esistono identificativi dell’avvenuto cambio di stato e quindi la possibilità di differenziarsi dagli stessi pellami che non hanno subito lavorazioni

 Gestione magazzino accessori

Per questo processo si richiede un ERP in grado di prevedere

 una gestione a ubicazioni e celle esattamente come per il magazzino delle pelli in modo da rendere confidenti tutti gli utenti sull’effettiva bontà del prelievo senza la necessità di chiedere conferma alla responsabile

 che aiuti nel controllo di quali accessori spedire (attualmente elencati in un foglio Excel) con la bolla di spedizione

 Spedizione e fatturazione Gli obiettivi sono:

 così come per il reparto acquisti è avere un ambente in cui si possa formalizzare e rendere visibile le diverse tipologie di spedizione e fatturazione dei clienti, in modo da preparare la documentazione idonea in minor tempo, tagliando le operazioni di richieste di informazioni, spesso contenute in fogli Excel non ben strutturati.

 Evitare la continua gestione a vista delle rimanenze di capi in magazzino prodotti finiti

0.3 Presentazione dell’azienda: Missardi spa

Missardi spa è un’azienda operante nel settore del Fashion che disegna e produce capi d’abbigliamento per conto proprio e per conto terzi, ovvero per i più importanti brands italiani ed

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internazionali. Si disloca in due sedi, una presso Empoli (la sede principale) ed un'altra presso Montecatini Terme (adibita per lo più a pellicceria e showroom). Il core business aziendale risiede nella lavorazione di pelle e pellicce che infatti sono i materiali che compongono la maggior parte dei modelli realizzati. Massimo e Alessandro Calugi sono i titolari e fondatori di Missardi, i quali Maestri pellettieri toscani figli d’arte, sono riusciti nel corso degli anni a fondere l’esperienza ed il know how di stampo artigianale con le più avanzate innovazioni nel campo dell’Information Technology per una corretta e ottimizzata gestione aziendale, senza perdere di vista però la qualità e la soddisfazione del cliente che rimangono i punti cardine della vision aziendale.

L’azienda offre inoltre un servizio di produzione in conto lavoro, oltre che nelle fasi di lavoro anche durante le attività di prototipia e campionario, che sono antecedenti e propedeutiche alla vera messa in produzioni dei capi.

È un’azienda in salute ed in continua crescita, tale da registrare numeri (relativi all’anno solare 2016) pari a: € 14.542.722,00 di fatturato, € 225.003,00 di utile e 124 dipendenti.

0.3.1 Struttura organizzativa

Come si evince dall’organigramma in figura 1 l’azienda è organizzata secondo una logica funzionale nella quale i due titolari sono responsabili della gestione delle due sedi mentre la responsabile Finance e risorse umane e quella amministrativa dirigono l’azienda in toto.

Prendendo in considerazione la sede di Empoli (la principale) va affermato come la forza principale dell’azienda risieda nella ricerca e sviluppo, nell’ufficio prodotto e nella modelleria. Pur essendo di fatto reparti e funzioni diverse, essi collaborano e lavorano a stretto contatto in modo da garantire a partire dal primo contatto con il cliente, un capo con materiali e con stile tali da assecondare le sue richieste o addirittura condurre per mano e anticipare lo stesso verso nuovi moods. Quindi dal momento che i figurini del cliente entrano in possesso di Missardi e la fase di ricerca e sviluppo in materiali e di creazione di modelli del capo sono ultimate viene dato vita ad un prototipo dal quale, una volta costificato, prezzato ed approvato dal cliente, si genereranno ordini di campionario e se riscontrati esiti positivi dalle sfilate, successivamente ordini di produzione. Gli ordini di produzione sono gestiti dalla direttrice e dalla responsabile di produzione. Loro compito è quello di rispettare le date di consegna richieste dal cliente e dirigere il reparto acquisti oltre che il flusso fisico generale e l’assegnazione dei carichi di lavoro fra i vari reparti produttivi organizzati secondo una logica Job-Shop. L’organizzazione all’interno di ciascuna cella produttiva che sono:

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 Magazzino accessori  Reparto taglio

 Reparto accoppiatura pelli e tintura in costa  Reparto trattamenti

 Reparto rifinitura e controllo qualità  Magazzino prodotti finiti

È affidata a ciascun responsabile di reparto. Ai suddetti reparti va aggiunto l’ufficio fatturazione, supervisionato come l’ufficio acquisiti da direttrice e responsabile di produzione e la zona adibita alla spedizione dei capi di competenza anch’essa del responsabile magazzino materie prime. Missardi oltre che azienda operante come terzista per i maggiori Brands presenti sul mercato, punta sebbene per ora ancora in modo marginale, anche sulle Licenze.

Negli ultimi anni, infatti, il settore della moda ha visto una notevole evoluzione dei contratti di licenza a causa di un contesto sempre più competitivo e della globalizzazione che ha toccato anche questo settore, con l’ascesa di nuovi mercati ed il declino di quelli tradizionali.

Il contratto di licenza in questo settore ha costituito lo strumento strategico-operativo più utilizzato per la crescita delle maison. La licenza più diffusa è la licenza di marchio. Con il contratto di licenza un soggetto (licenziante), titolare di diritti di proprietà industriale, concede in via temporanea e dietro pagamento (royalty) a un altro soggetto (licenziatario) la facoltà di utilizzare quanto è oggetto del contratto. Il contratto di licenza ha tra le sua prerogative il vantaggio di essere estremamente modulabile e può assumere diverse forme in riferimento ai contenuti ed agli obiettivi che le parti contrattuali intendono raggiungere. Il contratto di licensing è lo strumento commerciale per raggiungere obiettivi di crescita, secondo i casi, di fatturato, di gamma di prodotti, di penetrazione commerciale del mercato.

Questa diversificazione, ordini per Brands piuttosto che per Licenze, comporta alcune peculiarità descritte successivamente nella descrizione dei processi, ma non tali da alterarne la struttura organizzativa e layout produttivo, valido per entrambi i casi.

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Figura 1

1. Analisi ambiente di mercato

1.1 Analisi micro ambiente di mercato

L'industria dell'abbigliamento nell'empolese ha una tradizione ben radicata, iniziata con la produzione di vestiti, cappotti e impermeabili per i soldati dell'esercito italiano durante la prima guerra mondiale. E’ poi straordinariamente progredita nei primi anni ’50, fino a diventare attualmente il più importante settore produttivo di Empoli e dell’intera area, sviluppandosi progressivamente nei vari segmenti dell’industria dell’abbigliamento. Il distretto, a partire dagli anni ’80, è stato coinvolto dai processi di ristrutturazione delle medie e grandi imprese della moda tipico dell’epoca, verificando così l’avvio di un forte processo di polverizzazione caratterizzato da una continua riduzione degli addetti delle imprese esistenti e –per lo meno fino agli anni ’90- da un parallelo incremento delle unità locali. Oggi la popolazione manifatturiera del distretto è quindi composta da imprese artigiane o piccole imprese fasoniste dell’abbigliamento (con una presenza importante della comunità cinese), piccole imprese finali che si collocano su fasce diverse di qualità

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di prodotto e un numero più ridotto di medie imprese finali produttrici di abbigliamento di elevata qualità e contenuto moda.

La produzione dei capi in pelle ha mantenuto un’importanza rilevante fino alla metà degli anni ’90, giungendo a rappresentare nel 1996 il 50% delle unità locali del comparto abbigliamento comprendente anche la produzione di articoli in pelliccia. Tuttavia negli ultimi anni tale produzione ha conosciuto una contrazione più forte rispetto a quella avvenuta nella produzione dell’abbigliamento in tessuto e sempre rispetto a quest’ultimo segmento produttivo mostra un grado di polverizzazione più elevato. La strategia comune delle imprese del distretto, in modo particolare di quelle più piccole, è da molto tempo orientata alla flessibilità ed alla velocità dei tempi di consegna e una forte attenzione all’innovazione e al contenuto moda; questa tendenza ha permesso alle imprese rimaste di superare la crisi di settore sopravvenuta negli ultimi anni. Il denominatore comune delle imprese del distretto è la produzione di capi di alta qualità, che, nel tempo, ha portato alla progressiva fuoriuscita e/o marginalizzazione delle imprese operanti nelle fasce di prodotto di bassa qualità, sottoposte alla concorrenza dei paesi con un più basso costo del lavoro (Estremo Oriente, Europa dell’Est). Queste ultime rappresentano attualmente, una piccola frangia di imprese che operano con scarsa attenzione alla creazione dei capi, con produzioni sul marchio del cliente o anche senza marchio e con un’elevata incidenza di pronto moda.

1.1.1 Analisi SWOT

SWOT Strenghts

 Know how e competenze core applicate al fashion elevate

 Management  IF basso

 Servizio al cliente efficace  Qualità e immagine elevati  Flessibilità

 Capacità di problem solving elevata dei responsabili

Weaknesses

 Costi di produzione alti

 Pianificazione e controllo della produzione non ottimali

 Flusso informativo non puntuale, preciso ed allineato al flusso fisico  Indicatori di processo quasi assenti

Opportunities

 Crescita del mix di prodotti offerti

Threats

14  Introduzione nuove tecnologie

informative e informatiche

 Espansione territoriale dell’attività aziendale

 Crescita delle competenze in seguito a corsi formativi interni

 Cambiamenti nel trend di mercato del fashion

 Necessità di maggior investimenti economici finanziari per far fronte all’aumento della frammentazione della domanda

1.1.2 Catena del valore

ATTIVITA’ PRIMARIE  Logistica interna

Gli input fondamentali per Missardi riguardano la ricezione dei figurini dei modelli da realizzare e la ricezione di tessuti, accessori e pellami. A causa dell’accorciarsi del time to market le informazioni sono disallineate ed in ritardo con il flusso fisico.

 Operations

Le operations riguardano la produzione del capo d’abbigliamento mediante il passaggio fra le varie stazioni di lavoro/laboratori organizzati secondo una configurazione di tipo Job Shop, la finitura e controllo qualità e il monitoraggio lungo tutto il ciclo produttivo di aderenza al modello.

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Questa attività riguarda lo stoccaggio dei capi in magazzino prodotti finiti suddivisi per cliente ed in ciascun box ad essi assegnato a loro volta suddivisi per modello, taglia e colore e la distribuzione presso le sedi dei clienti nelle modalità e tempi variabili di commessa in commessa e da cliente a cliente.

 Marketing e vendite

Attività non particolarmente core per un’azienda quale Missardi che lavora per conto terzi. Nel caso specifico delle Licenze acquista maggior rilevanza e consiste nella partecipazione a fiere di settore (a Milano e Parigi principalmente), sfilate, pubblicità sul proprio sito e ricerca di testimonials.

 Servizi

Nei servizi spicca il reso e sostituzione di capi difettosi o non conformi alle specifiche del cliente. ATTIVITA’ SECONDARIE

 Infrastruttura

L’infrastruttura riguarda l’affitto di magazzini dislocati dalla sede principale per facilitare le attività di logistica, l’acquisizione di macchinari all’avanguardia per la produzione, quali plotter da taglio o macchine per accoppiatura di pelli.

 Risorse umane

La gestione delle risorse umane riguarda la ricerca di operai in linea di produzione e ricerca di agenti e sub-agenti di vendita.

 Tecnologia

Si parla di servizi IT, quindi di un sistema informativo in grado di far interconnettere e mantenere allineati dati di produzione, di gestione ciclo vita del prodotto e di contabilità.

 Approvvigionamenti

Riguardano gli acquisti di materie prime: pelli, tessuti ed accessori quali zip, bottoni, grucce ecc.

1.1.3 Modello delle cinque forze di Porter

L’attrattività e le caratteristiche del settore moda si possono riassumere attraverso l’uso di questo strumento che mette in evidenza fonti di competizione e fonti di relazione.

16 Potere contrattuale dei fornitori

I fornitori godono di un elevato potere contrattuale in virtù dell’alta importanza e valore che assume la materia prima da loro fornita, soprattutto nel caso della pelle, piuttosto che dei tessuti ed accessori, nella realizzazione del capo. È il punto di partenza del processo e spesso l’accettazione o meno di un prototipo da parte del cliente è determinata per la quasi totalità dalla qualità iniziale della pelle fornita dalle concerie a Missardi, al netto, di eventuali ulteriori lavorazioni presso

forza

competitiva

MEDIA

potere

contrattuale

dei fornitori

MEDIO

minaccia di

prodotti

sostitutivi

BASSA

potere

contrattuale

dei clienti

ALTO

minaccia di

nuovi entranti

BASSA

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laboratori interni ed esterni. Questo singolo alto potere è mediato però dalla presenza di un mercato frammentato e quindi della presenza di tanti soggetti in zone limitrofe ai quali rivolgersi.

Potere contrattuale dei clienti

Il potere contrattuale dei clienti è molto elevato, poiché questa tipologia di aziende (operanti per conto terzi in ambiente moda) ha a che fare con grandi ed affermati brands i quali essendo presenti in mercati internazionali hanno a disposizione tante reti di fornitura e sub-fornitura alle quali rivolgersi e perfettamente consapevoli con loro ordini di essere in grado di generare grosse fette di fatturato per aziende medio piccole quali Missardi. Perciò per evitare il rischio di perdere un cliente strategicamente importante, offrono dei vantaggi a questi ultimi che possono riguardare sconti, personalizzazione dei prodotti o realizzazione di serie limitate.

Minaccia di prodotti sostitutivi

Trattandosi di prodotti di fascia alta, esclusivi, che puntano molto sulla qualità, la differenziazione, la brand image e la ricerca continua di innovazione in stile e design non esistono capi similari in tutte queste caratteristiche.

Minaccia di nuovi entranti

Questa minaccia dipende dall’entità delle barriere all’ingresso del settore. In particolare le elevate economie di scala presenti ed il rischio quindi per i new comers di necessitare di elevati capitali, avere scorte invendute oppure di praticare prezzi non competitivi, rende tale minaccia bassa. Minaccia resa bassa anche dalla differenziazione del prodotto che fa si che marchio e fedeltà del cliente ai quali si appoggiano i grandi Brands si riflettano di conseguenza anche sulle aziende terziste, protagoniste della realizzazione dei capi.

Forza competitiva

Si tratta di imprese che operano nello stesso mercato e nello stesso settore produttivo. In questo caso, la concorrenza interna è rilevante e si gioca principalmente sul rapporto qualità‐prezzo: le aziende cercano di offrire il miglior prodotto dal punto di vista qualitativo al prezzo più competitivo possibile in un mercato poco concentrato.

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1.2 Analisi macro ambiente

Missardi produce abbigliamento in pelle per grandi firme ed è influenzata da un generale cambiamento del trend di questo settore che voleva produzione e la sua conseguente pianificazione basate su due stagioni: Autunno/Inverno e Primavera/Estate, verso una maggiore frammentazione della domanda e una richiesta di minori volumi di produzione, con un maggior mix e spalmati su intervalli temporali più brevi ma in numero maggiore tanto da passare dalle 2 collezioni l’anno citate precedentemente alle 6 (tenuto conto delle pre-collezioni che vanno ad assomigliare sempre più a vere e proprie collezioni). Un aspetto “fisiologico” da tenere quindi in considerazione, relativo al mercato dell’abbigliamento e della moda, riguarda l’intervallo di tempo che intercorre tra la pianificazione di una collezione e la sua effettiva vendita. Questo comporta il fatto di dover piazzare ordini impegnativi ai fornitori, soprattutto quelli di pellame, (che ha un’alta incidenza sul costo finale del capo) molte settimane prima rispetto alla vendita effettiva, rispettando però time to market sempre più stringenti e con flessibilità tale da adattarsi alle diverse richieste dei clienti. Missardi si colloca all’interno di una categoria di mercato ben più ampia denominata dei “beni di lusso per la persona”, mercato in continua crescita analizzabile mediante lo strumento PEST.

1.2.1 Analisi PEST Fattori politici

 Le “precarie” condizioni di sicurezza internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (ed Europa in generale).

Fattori economici

 analizzando i risultati dei top brands, un panel di 35 aziende quotate della moda e del lusso si evidenzia come il fatturato dei principali player italiani abbia messo a segno un +11,5%, superando i 21,8 miliardi di euro, mentre quelli europei hanno registrato un incremento del 15,3% a 122,8 miliardi.

 Negli USA, il rafforzamento del dollaro ha impattato sulle performance dei vari gruppi, che sono cresciuti di appena lo 0,2%.

Fattori sociali

 La ripresa dei valori intrinseci quali esclusività, artigianalità, qualità e classicità senza tempo. Queste caratteristiche tornano ad essere essenziali per i consumatori core che gli attribuiscono un peso ben superiore rispetto a qualità esteriori come la riconoscibilità del

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brand e la componente estetica, ad oggi valori nettamente in calo. Questa tendenza riguarda prevalentemente i consumatori “vecchio stampo” e si consolida con il crescere dell’età.  La fondamentale importanza del “Made In”: la provenienza dei prodotti è una discriminante

per l’80% dei consumatori, soprattutto nei paesi emergenti. Il Made In Italy riscuote ampi consensi: risulta in testa alle classifiche di preferenza, superando il primato del Made In France. Un limite, non di poco conto, è però rappresentato dall’attuale incapacità di valorizzare a pieno questa caratteristica.

 L’Adovcacy: conta sempre di più il passaparola, sia esso fisico o digitale. I 2/3 dei consumatori sono soliti raccomandare e suggerire i propri brand preferiti. Nell’era dei social media, ciò che è fondamentale per le imprese è articolare una strategia di comunicazione che consenta di avere contatti forti con il consumatore nei diversi mercati.

 Il segmento maschile è in crescita. Gli uomini apportano un contributo consistente alla crescita del mercato del lusso, acquistando per sé ma anche per gli altri. I regali rappresentano il 30% degli acquisti.

 Il nuovo consumatore è globe trotter, effettua cioè molti dei propri acquisti al di fuori del proprio paese, a causa di prezzi più convenienti e maggiore assortimento. Milano è seconda solo a Parigi quale meta di shopping dei globe trotter. Il Made In Italy oggi è sinonimo di lusso. Incalzano Singapore, Mosca e Macao.

Fattori tecnologici

 Digital “Physicalization”: il mondo digitale influenza oltre il 50% degli acquisti. I consumatori più maturi utilizzano il web e le nuove tecnologie prevalentemente per confrontare prezzi e prodotti mentre i più giovani, in un’ottica community, per condividere opinioni con altri consumatori e direttamente con il brand. È previsto un exploit dell’e-Commerce, che passerà dall’attuale 5% del totale al 15%.

2. Analisi dei processi aziendali AS-IS

2.1 I processi aziendali

Per la scelta di un corretto approccio al BPR che si vada ad integrare e supporti l’efficace processo di introduzione di un ERP esistono 5 fasi rientranti nella macro fase della mappatura dei processi che rivestono un’importanza chiave.

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Ancor prima di andare a descriverle nel dettaglio, occorre fare un breve focus sulla definizione di processo stesso e sull’importanza che riveste l’analisi dei processi per un’efficace ed efficiente gestione aziendale.

il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto finale (output del processo) a valore aggiunto, destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente.

Ciascun processo, di qualsiasi natura esso sia, è identificato da una serie di caratteristiche basilari:  Attività

 Sequenza  Input  Output  Cliente

L’attività è l’operazione più elementare, il massimo livello di dettaglio nel quale si può scomporre un processo ed è misurabile sia in termini quantitativi che qualitativi. È attraverso l’esecuzione di attività che avviene la trasformazione di input in output e la conseguente generazione di valore aggiunto per il cliente, il quale per questo valore sarà disposto a pagare un prezzo, generando così utile per l’azienda.

Ciascuna attività per essere definita tale deve rispettare una serie di vincoli:

 È ripetitiva: a parità di input genera sempre lo stesso livello di output, consentendone quindi l’assegnazione a personale con un richiesto livello di competenze e skills

 È misurabile: infatti tutto ciò che non lo è non può essere controllato, gestito o migliorato  È controllabile: in modo tale da poter controllare anche il processo nel suo insieme ed

adottare eventuali e tempestive azioni di correzione e miglioramento da parte di un processo owner

 È gestibile: inteso come attività brevi

 È significativa: è chiaro l’obiettivo che raggiunge ed il valore aggiunto che apporta.

Con sequenza si intende il rapporto logico e temporale con il quale sono legate le attività fra loro. Può essere:

21  Sequenziale

 Parallelo  Esclusivo

 Vincolato dall’accadimento di particolari eventi o semplice schedulazione temporale Pe input si fa riferimento a risorse di vario genere:

 Fisiche  Umane  Tecnologiche  Finanziarie….

L’output è l’esito del processo, può essere un oggetto fisico ma anche un servizio od un’informazione ad esempio.

Il cliente è colui al quale è destinato l’output generato dal processo.

I concetti alla base dell’importanza del processo aziendale così inteso stanno nella sua possibilità di essere progettato e di interagire con gli altri processi aziendali, orientando l’organizzazione aziendale tutta verso un approccio per processi. Approccio che consente di pianificare e controllare la generazione di prodotti e servizi che generino valore aggiunto al cliente, oltre che avere indicazione su particolari aree o attività generatrici di sprechi o inefficienze e perciò migliorabili attraverso un’opera appunto di re ingegnerizzazione. In un’era in cui si afferma sempre più la forza della tecnologia IT e l’uso di sistemi ERP, orientati per processi, per il supporto della gestione aziendale è chiaro come in un progetto di introduzione non si possa prescindere da un ‘attività di BPR.

Chiarito il concetto di processo e della sua importanza, occorre esplicitare cosa si intende per mappatura dei processi. Si tratta di una metodologia atta ad analizzare e scomporre il flusso dell’operatività aziendale in processi più semplici, chiari e dettagliati evidenziando i legami tra le attività all’interno di ciascun processo oltre che le relazioni fra i processi stessi. Obiettivi e step di questa metodologia sono dunque:

 Individuare tutte le attività fino ad un livello di dettaglio desiderato  Individuare i legami fra le attività

22  Individuare i legami fra i processi

 Individuare ed assegnare le risorse ai processi

 Individuare aree di miglioramento ed azioni per metterli in atto.

Come già preannunciato l’attività di mappatura dei processi si articola in 5 fasi:  Identificazioni di tutti i processi aziendali

 Focus su i processi chiave da analizzare

 Raccolta di informazioni qualitative e quantitative sui processi chiave  Prima stesura descrittiva dei processi

 Modellazione grafica e più affinata dei processi chiave.

La fase iniziale è finalizzata ad avere un quadro generale del funzionamento dell’azienda seconda un’ottica orientata per processi, in modo da poterli classificare secondo il dettaglio comprendente gli elementi di base già citati (attività, relazioni. Input, output, clienti). Per far questo vengono in soccorso alcuni strumenti generali, fra i quali il più famoso è la catena del valore di Porter.

La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best seller Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto che insieme concorrono alla formazione di valore aggiunto per il cliente.

I processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output (prodotti e servizi) di un'organizzazione e sono:

 Logistica in ingresso: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'interno dell'organizzazione: flussi che alimentano le attività operative

 Attività operative: attività di produzione di beni e/o servizi.

 Logistica in uscita: comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'esterno dell'organizzazione: flussi che portano sul mercato i risultati delle attività operative

 Marketing e vendite: attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del processo di vendita.

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 Assistenza al cliente e servizi: tutte quelle attività post-vendita che sono di supporto al cliente (ad es. l'assistenza tecnica).

I processi di supporto sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma che sono necessari perché quest'ultimo sia prodotto e sono:

 Approvvigionamenti: l'insieme di tutte quelle attività preposte all'acquisto delle risorse necessarie alla produzione dell'output ed al funzionamento dell'organizzazione.

 Gestione delle risorse umane: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, ecc.

 Sviluppo delle tecnologie: tutte quelle attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi. Queste attività vengono in genere identificate con il processo R&D (Research and Development).

 Attività infrastrutturali: tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità finanziaria, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc.

Altri strumenti ampiamente diffusi sono la Piramide di Anthony e la piramide di Simon.

La piramide di Anthony è un sistema di classificazione per l'organizzazione delle industrie, un modello gerarchico di comportamento organizzativo che ha influenzato il pensiero manageriale. Essa, come una comune "piramide sociale" del tipo delle caste indiane o del vassallaggio europeo, si articola su tre livelli di decrescente importanza: al primo, e più alto, livello della piramide si trova il livello strategico, al secondo quello tattico e al terzo quello operativo.

Il principale motivo di questa disposizione è, secondo R. Anthony, l'autore dell'omonima piramide, che i tre diversi livelli hanno obiettivi gestionali o operativi di diversa lunghezza temporale e quindi di diversa importanza nel destino della società della quale fanno parte. Difatti il livello strategico ha obiettivi a lungo termine, quello tattico a medio termine e quello operativo a breve termine. La piramide di Simon presuppone anch’essa una suddivisione di attività secondo tre livelli, definiti però dalla loro strutturabilità o programmabilità, andando cosìa delineare confini gerarchici non più netti, orizzontali ma più sfumati, rappresentati da linee oblique.

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Il secondo step riguarda la scrematura dei processi in quelli chiave, i più importanti da analizzare. Per questa operazione si può utilizzare:

 un metodo più esauriente, completo che va a scandagliare tutti i processi precedentemente identificati ed è utile nel caso in cui si a che fare ad esempio con l’introduzione di un ERP che riguarda tanti processi aziendali con la simultanea adoziane del sistema per tutti i processi (approccio Big Bang)

 un metodo più mirato che mediante l’uso di matrici nella quale sono elencati processi e criteri di valutazione per ciascuno si va ad attribuire mediante punteggi un’importanza relativa fra essi ed un conseguente ordine di priorità. Utile nel caso di introduzione ERP su un numero limitato di processi e con adozione spezzettata nel tempo (approccio fasato). Il terzo step consiste nella raccolta di più informazioni possibili sui processi chiave selezionati. Può avvenire in diversi modi, generalmente complementari l’un con l’altro:

 attraverso la raccolta e visione di documenti aziendali quali: mansionario, RACI, organigramma…

 attraverso la visualizzazione di procedure e metodi scritti utilizzati per l’esecuzione delle operations quotidiane

 attraverso la somministrazione di questionari agli operatori

 attraverso l’esecuzione di interviste più o meno formali/informali e strutturate/destrutturate ai key uesers

 attraverso l’osservazione diretta del modo di lavorare e comunicare degli operatori

Il quarto step consiste nell’ordinare tutte le informazioni raccolte in processi descritti in forma narrativa dove sono evidenziate tutte le caratteristiche principali ad un livello di approfondimento libero e svincolato da qualsiasi formalismo consentendo così analisi dettagliate.

L’ultimo step chiamato di process modeling consiste nel formalizzare in un linguaggio unificato e grafico tutte le informazioni prima presenti in forma descrittiva. In questo modo si riesce a dare una visione del processo a colpo d’occhio e più snella, ma sottostando però all’insieme di regole di sintassi, semantica e logica del linguaggio di rappresentazione scelto.

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2.2 Business process modeling AS-IS in Missardi

Analizzando flusso fisico, informativo e finanziario i seguenti sono i processi chiave che caratterizzano l’operatività aziendale:

 Realizzazione prototipo  Campionario e collezioni  Gestione pellame e tessuti  Produzione

 Spedizione e fatturazione

Realizzazione prototipo

Il processo si attiva dal momento in cui in seguito ad uno o più contatti ed incontri iniziali con il cliente, da quest’ ultimo viene mandato a Missardi un figurino e/o disegni/bozzetti del modello che deve essere sviluppato, (spesso si tratta di una serie di 5 o 6 alla volta). Questi fanno da input per la ricerca dei mood stagionali e per le direzioni da seguire per quello specifico evento e quindi per la scelta della tipologia di pellame e lavorazioni particolari da ricavare sul capo o sullo stesso pellame da parte dell’ufficio prodotto e per lo sviluppo del cartamodello, cartoncini sviluppati e passati al taglio, dopo aver subito modifiche e conferme del cliente, per produrre il capo da parte delle modelliste.

Dopodiché da parte dell’ufficio prodotto viene compilata la distinta base e la scheda tecnica, documenti nel quale sono compilate tutte le informazioni necessarie alla realizzazione del capo, in particolare:

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 Foto (in alcuni casi disegno) del capo finito e di particolari del capo che necessitano particolare attenzione a causa dell’importanza specifica elevata nel concorrere alla qualità totale del capo oppure a causa della difficoltà elevata della lavorazione ai quali sono soggetti.  Materie prime (pellami, tessuti, accessori) e semilavorati che vanno a comporre il capo e

relativo consumo.

 Ciclo di lavoro necessario a produrre il capo, quindi reparti coinvolti, operazioni, lavorazioni e trattamenti sulla pelle.

 Sviluppo delle taglie a partire dalla taglia base e sviluppo delle misure degli accessori e parti collegate al capo.

Antecedentemente al passaggio all’effettiva produzione del capo, le operazioni subiscono un check combinato da parte dell’ufficio prodotto e della responsabile della produzione al fine di mantenere alta la qualità ma cercando di ridurre al massino tempi e costi necessari, col fine ultimo di aumentarne la redditività per l’azienda. Durante la produzione vengono monitorati e annotati quelli che sono i tempi effettivi al fine di valutare efficacia ed efficienza per singolo capo e per singolo addetto coinvolto.

Il capo subisce poi una fase denominata di fitting e disfettamento che consistono in piccole modifiche e aggiustamenti per correggere eventuali imprecisioni e/o difetti dovuti a lavorazioni o anche al modo in cui il capo deve vestire indosso alla persona.

Al termine di questa fase vengono annotati i costi totali sostenuti alla produzione del capo e quindi:  Costi di materie prime e accessori

 Costo al minuto di ogni fase del ciclo di lavoro  Costi indiretti generali

La fase della formulazione del prezzo è molto articolata e non si fonda sull’applicazione di un mark-up standard in quanto numerose sono le variabili che vanno a concorrere all’esecuzione di questa operazione, quali ad esempio:

 Importanza e potere contrattuale del brand  Previsione sui futuri volumi di vendita  Cliente nuovo o consolidato

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Fase finale del processo sono quelle di spedizione del capo al cliente e fatturazione nella quale viene dettagliato la tipologia di articolo e prezzo.

Campionario e collezioni

Consiste nel processo completo di evasione ordini di produzioni di lotti di pochi capi che andranno appunto a costituire campionario e collezioni, in base all’andamento più o meno positivo e al successo di questi ultimi seguiranno ordini veri e propri di produzione. Poiché però il trend degli ultimi anni è orientato verso lotti di produzione con un volume minore, ma con un mix maggiore i due processi di fatto tendono a somigliarsi andando a differire esclusivamente per il time to market complessivo, ma non per le attività coinvolte.

Il processo parte al momento dell’arrivo di ordine da parte di un cliente (generalmente per mail) il quale viene inserito a sistema da parte del commerciale.

Gli ordini si suddividono in tre tipologie a seconda della tipologia di acquisto della materia prima:  Materiali acquistati da Missardi per il cliente

 Materiali forniti in conto lavoro a Missardi dal cliente  Materiali in parte acquistati ed in parte forniti dal cliente

Pre requisito per il successo di questa attività è l’avvenuta compilazione delle anagrafiche di materie prime, accessori e prodotti finiti oggetto dell’ordine, della distinta base, ciclo di lavoro e scheda tecnica relativa al capo finito da parte dell’ufficio prodotto durante la fase di prototipia descritta precedentemente.

Durante l’inserimento dell’ordine viene posta particolare attenzione a:

 condizioni di vendita relativa al cliente, quali ad esempio condizioni e forme di pagamento, spedizioniere da utilizzare ecc…

28  date di consegna

 prezzi ed eventualmente sconti

 informazioni utili relativi a spedizione e fatturazione

A questo punto gli ordini sono raggruppati per cliente e viene calcolato il fabbisogno di pellami, tessuti e accessori. Viene quindi visualizzata la disponibilità a magazzino e per le mancanze viene inserito l’ordine a fornitore ( o richiesta al cliente nel caso di materiali forniti in conto lavoro). Viene quindi monitorata l’evasione dell’ordine ed eventualmente sollecitato il rispetto della data di consegna.

La merce anche se destinata immediatamente a lavorazioni presso terzisti viene lo stesso ricevuta presso il magazzino di Missardi e quindi fatto il carico a magazzino da bolla di consegna. Stesso discorso vale per i materiali in conto lavoro, che vengono ubicati in magazzino senza distinzione alcuna dagli altri; la distinzione è data esclusivamente dalla codifica diversa in anagrafica articolo. Gestione pellame e tessuti

La corretta gestione del pellame si è rivelata nel corso degli anni una delle attività più critiche principalmente per due motivi: la natura stessa del materiale ed il numero elevato di operazioni in cui è coinvolto dal momento che arriva in magazzino, infatti:

La pelle è un materiale cosiddetto “vivo” in quanto:  ha diverse e molteplici provenienze

 diverse forme derivanti dai diversi animali di provenienza  diversi spessori e diverse superfici

 diverse misure e aree di taglio

 diversi versi di taglio e resistenze in pelli provenienti da animali diversi, ma anche nella stessa pelle

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Le operazioni precedentemente menzionate alle quali si fa riferimento durante la normale e quotidiana operatività aziendale sono:

 piedaggio  test e prove  trattamenti e lavorazioni  prototipia  campionario  produzione  riparazioni  uscite ai laboratori  resi dai laboratori

 resi e rilavorazioni delle concerie

Il pellame viene codificato con un codice parlante nel quale si fa riferimento all’anno, alla natura del pellame ed al cliente al quale è destinato. Viene ricevuto a lotti, bagni e partite ciascuno con le proprie caratteristiche che differiscono di volta in volta e soprattutto con qualità variabile indicata con la classificazione di prima, seconda e terza scelta. Sono tutte informazioni libere, non codificate. Per gestirne una veloce ricerca i pellami sono raggruppati per cliente, anteposto un campione ritagliato di pelle con etichettate informazioni che non derivano da una stampa del gestionale ma scritte a mano, quali fornitore di provenienza, tipologia di pellame, colore e ubicazione preferenziale. I pellami vengono inoltre tenuti sia a mazzi, che in scatole che su pallet stesi, questo esclusivamente per motivi di poco spazio, in quanto per non comprometterne la qualità sarebbe preferibile tenerla tutta stesa, in modo da evitarne la formazione di pieghe.

Alcuni pellami inoltre necessitano l’approvazione del cliente prima di poter entrare nel ciclo produttivo, perciò ne viene mandata una pelle al cliente e le restanti rimangono in attesa di approvazione in una zona leggermente separata dal resto del magazzino per evitare che venga prelevata e messa in produzione prima dell’approvazione.

Tutti i movimenti di carico e scarico di magazzino dovrebbero essere effettuati digitando il numero di riferimento di DDT/fattura in caso di invio o ricezione da concerie o laboratori esterni, oppure il numero di prebolla per movimentazioni fra laboratori interni, quindi il codice materiale, la variante colore le quantità. Ciò non avviene puntualmente a causa di invio in ritardo dei documenti a supporto della merce da parte di concerie e laboratori esterni e di prelievi per campionari e prototipi

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effettuati bypassando questa procedura, troppo onerosa, per garantire velocità di risposta al cliente necessariamente di primaria importanza per questa tipologia di ordini. Tutto ciò si ripercuote in disallineamento di informazione fra giacenza fisica e giacenza dichiarata fiscalmente.

Le giacenze degli anni precedenti sono poste invece in zone di più difficile prelievo dato la loro bassa movimentazione, infatti pelli destinate ad uno specifico cliente per una specifica stagione hanno un uso limitato a quell’occasione a causa del repentino cambio della moda; restano altresì utili per prototipi e prove.

I tessuti sono invece immagazzinati a rotoli e nella parte superiore del tubo attaccato un cartellino dove sono inseriti codice, descrizione e lunghezza della pezza aggiornata manualmente dopo i vari prelievi.

Produzione

La programmazione della produzione è effettuata spesso a mano dalla responsabile e varia di volta in volta in quanto influenzata da molteplici variabili, quali:

 date di consegna richieste dai clienti  numero di modelli confermati

 capacità dei laboratori interni ed esterni

 periodo di riferimento (campionario, press, piuttosto che produzione per collezione ordinaria ad esempio)

 disponibilità dei materiali

Inoltre prima della partenza effettiva in produzione, viene prodotto un capo denominato capo-staffetta o capo-sblocco, si tratta di un unico capo che viene mandato al cliente incaricato di confermare e approvarne misure e qualità dei materiali; fino a quel momento la produzione rimane

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in sospeso, solo dopo aver ricevuto l’ok viene messo in produzione l’intero ordine riferito a quel modello.

In ogni caso il processo si avvia con l’aggregazione di più ordini di uno stesso cliente che si decide di lanciare in produzione. Pre requisito di questa attività ovviamente è il corretto inserimento a sistema dell’ordine del cliente e dell’ordine a fornitore per le materie prime.

Viene creata quindi la bolla di lavoro che non è altro che la scheda tecnica citata precedentemente, infatti essendo un documento sul quale confluiscono informazioni da più reparti e contenendo anche informazioni quali BOM, ordine e cliente al quale è legata e dettaglio delle operazioni da svolgere, si rivela lo strumento più utile per monitorare il corretto avanzamento della produzione, andando ad accompagnare fisicamente il capo lungo tutto il suo ciclo vita.

All’emissione della bolla segue la fase di prelievo di materiali classificabile in quattro diverse tipologie:

 prelievo di pellami e tessuti

 prelievo degli accessori per il confezionamento (talvolta questa attività precede anche l’emissione della bolla per creare scorte pronto all’uso e quindi accorciare il tempo totale di attraversamento del prodotto)

 prelievo degli accessori per rifinitura e controllo (si tratta quindi di bottoni, etichette buste per il confezionamento… che vengono utilizzati nella fase finale del processo produttivo  prelievo dei semilavorati all’entrata ed uscita dai laboratori esterni dove subiscono

lavorazioni

Gli avanzamenti di produzioni sono registrate mediante la creazione di successive bolle per i trasferimenti interni da un reparto all’altro e DDT per le entrate ed uscite dai laboratori esterni. Inoltre il software gestionale attualmente in uso non avendo la possibilità di movimentare i semilavorati non distingue lo stesso materiale e che quindi ha il medesimo codice ma che subisce percorsi diversi, come ad esempio la pelle che arriva in magazzino direttamente dalla conceria e la stessa invece che rientra in magazzino dopo aver subito una lavorazione in un laboratorio esterno nel normale ciclo produttivo.

Una volta che il capo rientra dal laboratorio esterno dove viene eseguita la fase di cucitura (fase generalmente fatta spesso esternamente), è soggetto a controllo qualità fatto visivamente sul capo utilizzando come strumento di controllo la scheda tecnica che ha accompagnato il capo lungo tutto

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il percorso. Spesso a questa fase, direttamente in sede partecipano anche gli addetti qualità dei brands ai quali sono destinati i capi.

In caso di necessità di accorgimenti o riparazioni da eseguire sul capo, sono fatti internamente nel reparto di rifinitura al fine di snellire i tempi e avere maggior garanzia sulla qualità.

Superato positivamente il controllo qualità, il capo raggiunge la zona di confezionamento dove vengono poste etichette, cartellini ed imbustato.

Spedizione e fatturazione

I capi rimangono quindi nei rispettivi box del magazzino prodotti finiti, in attesa dell’autorizzazione alla spedizione da parte del cliente che generalmente arriva in un massimo di 2 ore. Tutte le informazioni relative a modalità di spedizione, luogo di consegna e documentazione in allegato è spesso mandata dal cliente, perciò questa fase risulta abbastanza snella e si articola nelle seguenti attività:

 picking & packing  emissione DDT  emissione fattura

 documenti in allegato quali ad esempio dichiarazione CITES e allegato di libera esportazione. La fattura, sempre per disposizione dei clienti richiede inoltre di essere distinta in base ai capi prodotti per prototipia, campionario e collezione ed è un’operazione attualmente fatta a mano.

3. Stealth3000 ERP

3.1 I Sistemi informativi

Un sistema informativo è “una combinazione di hardware, software e reti di telecomunicazioni che le persone sviluppano, progettano e utilizzano per raccogliere, analizzare, elaborare, memorizzare,

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creare, e distribuire dati utili a supportare, in contesti specifici, l’operatività di un’organizzazione”. Da questa definizione si individuano i 5 principali elementi caratterizzanti ogni SI:

 Hardware: è l’insieme delle componenti fisiche, delle macchine e strumenti necessari allo svolgimento delle operazioni.

 Software: è la componente logica, composta da istruzioni, informazioni o dati da far elaborare alle macchine

 Reti di telecomunicazioni: è l’insieme di dispositivi e dei loro collegamenti che consentono la trasmissione o la ricezione di informazioni di qualsiasi tipo

 Persone: sono i soggetti che si interfacciano e utilizzano il sistema nelle loro operazioni giornaliere

 Dati: sono una descrizione elementare, spesso codificata, di un'entità, di un fenomeno, di una transazione, di un avvenimento o di altro.

In particolare, un sistema informativo aziendale ha lo scopo di elaborare dati di interesse per l’azienda per fornire informazioni che ne migliorino l’operatività e l’efficienza della stessa. Si capisce quindi come alla base ci siano degli input, di natura molto svariata in quanto provenienti da diverse aree aziendali o addirittura esterni all’azienda, un processo di raccolta, selezione e trasformazione in output di interesse per le varie aree aziendali e utilizzabili per diversi profili di utenti presenti. I sistemi informativi aziendali possono essere classificati secondo due modelli differenti a seconda di criteri e classificazione delle attività svolte:

 La piramide di Anthony  La piramide di Simon

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Secondo questo modello è possibile scomporre le attività in tre livelli, ciascuno differente per tipologia di dati trattati e finalità perseguite da tali attività:

 Attività strategiche: sono attività riguardanti azioni a lungo termine, quali la definizione di vision e mission aziendale e la conseguente identificazione di obiettivi strategici, oltre che delle politiche e delle risorse necessarie al loro conseguimento. Sono attività accumunate dalle seguenti caratteristiche dei dati:

 Prospettici  Approssimati  Stimati  Disomogenei  Elaborati internamente  Esterni

Tutte caratteristiche riconducibili al fatto che si tratta di attività rivolte al futuro, provenienti da fonti diverse e con forte impatto sull’ambiente esterno; perciò il focus principale del SI per questa tipologia di attività dovrà essere la flessibilità.

 Attività tattiche: sono attività riguardanti la programmazione e controllo. Si parla quindi della predisposizione di budget, risorse, piani produttivi a medio termini ed indicatori per il controllo del raggiungimento dei risultati pianificati. Trattano dati accumunati dalle seguenti caratteristiche: Attività strategiche

Attività

tattiche

Attività operative

35  Interni

 Omogenei  Sintetici

 Elaborati ripetitivamente

Per questo tipo di attività il SI deve essere in grado di elaborare informazioni in maniera ripetitiva ma al tempo stesso segnalare eventuali eccezioni e quindi informazioni per risolvere tempestivamente.

 Attività operative: sono attività riguardanti le operations quotidiane svolte dagli utenti nel normale svolgimento delle proprie mansioni. Trattano dati:

 Certi  Analitici  In real-time

Per questo tipo di attività che necessitano di essere mantenuti costanti nel tempo per garantire il corretto funzionamento aziendale, la caratteristica principale richiesta ad un SI è la stabilità. Come già accennato precedentemente, questa classificazione trae origine dal fatto che le diverse attività sono accumunate da tipologie di dati differenti, in particolare come esemplificato anche dall’uso di una piramide per rappresentarle le attività strategiche hanno un basso livello di dettaglio e caratteristiche diametralmente opposte a quelle operative, le attività tattiche invece si collocano ad un livello intermedio fra le due. Gli elementi discriminanti fra i tre livelli di attività sono:

 Orizzonte temporale: le attività strategiche riguardano decisioni a lungo termine, si parla di mesi od anni, al contrario quelle operative sono giornaliere

 Ripetitività: le attività strategiche sono svolte una tantum e tipicamente diverse l’una dall’altra, viceversa quelle operative avvengono con frequenza e sempre uguali

 Ruoli organizzativi: le attività strategiche sono svolte dall’Alta Direzione, quelle tattiche dal management intermedio e quelle operative dagli impiegati o operai di linea

 Prevedibilità: minore per le attività strategiche e maggiore per quelle operative

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 Impatto esterno: alto per le attività strategiche in quanto influenzano la posizione competitiva dell’azienda nel mercato in cui opera e basso per quelle operative in quanto confinate all’interno dell’azienda od addirittura all’interno di singole aree o reparti.

Piramide di Simon

Anche secondo il modello di Simon le attività aziendali possono essere classificate in tre livelli, la differenza con il modello precedente sta però nel criterio alla base della suddivisione. Infatti se secondo Anthony le attività possono essere classificate sostanzialmente secondo il livello gerarchico ricoperto dalle persone incaricate di svolgere quelle attività, secondo Simon invece possono essere classificate in base allo loro grado di strutturabilità/programmabilità. Abbiamo perciò:

 Attività poco strutturabili: nuove e straordinarie, richiedenti soluzioni personalizzate.  Attività parzialmente strutturabili: attività in parte strutturabili con un minimo grado

decisionale.

 Attività completamente strutturabili: routinarie e ripetitive con poco grado decisionale. L’elemento fondamentale di questo modello sta nella disposizione grafiche delle linee di demarcazione fra un livello all’altro che da orizzontali passano ad essere oblique. Questo sta a

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significare come persone all’interno di uno stesso livello gerarchico siano in realtà portate a svolgere anche attività di un altro livello con quindi diverso grado di autonomia decisionale.

3.2 ERP

ERP significa Enterprise Resource Planning ("pianificazione delle risorse d'impresa"). Si tratta di un sistema di gestione che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda (vendite, acquisti, gestione magazzino, contabilità ecc.).

Inizialmente si trattava di un software in grado di coprire i processi interni più rilevanti di un’azienda, dall’inizio alla fine, lungo tutto il percorso e tipicamente coprivano tre macro aree: produzione, logistica e amministrazione; con l’evolversi del concetto di business che va ad assumere un concetto sempre più allargato anche il software si è adattato andando a coprire non più esigenze di una singola impresa, ma piuttosto cercando di ottimizzare il flusso di informazioni lungo tutta la filiera. Questa tipologia di sistemi, sono accumunati dalle seguenti caratteristiche, che sono anche quelle che ne determinano i suoi punti di forza:

 Orientamento per processi: coerentemente al passaggio di impresa organizzata secondo una logica funzionale nella quale i vari uffici e reparti lavorano quasi in maniera indipendente l’uno con l’altro ad una logica per processi, anche il sistema opera secondo logiche trasversali all’impresa supportando un flusso informativo che attraversa più reparti e uniformando gli stessi verso un’unica metodologia di lavoro.

 Informazione unica: ciascun dato è registrato su un database unico, evitando così duplicazioni, ridondanze o informazioni obsolete. Ovviamente all’interno di ogni informazioni ci saranno campi utili e perciò visibili e accessibili ad un reparto piuttosto che ad un altro, mantenendo inoltre una tracciabilità riguardante tutti gli aggiornamenti e variazioni che hanno interessato l’informazione. Di contro ai vantaggi di sincronia, accessi profilati e tracciabilità l’unicità del database comporta anche la necessità di manutenzione sistemi di back-up al fine di garantire sempre il corretto funzionamento.

 Approccio event-driven: ogni avvenimento che avviene in azienda è registrato nel database unico e tramite la sua natura relazionale va ad aggiornare tutte le informazioni sulle quali ha impatto, guidando così tutte le transazioni. In questo modo, pur attribuendo maggior autonomia e responsabilità ai singoli reparti garantisce maggior accuratezza dell’informazione, minor tasso di errore e minor tempo di processamento.