DIGITAL INSURANCE HUB

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DIGITAL INSURANCE HUB

Steering Committee Meeting &

Kick Off dell’iniziativa

CeTIF-Università Cattolica – 26 gennaio 2017

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AGENDA

Benvenuto e saluti istituzionali Le attività di CeTIF

Digital Hub: obiettivi, attori e struttura Lo Steering Committee

I trend di trasformazione del mercato Insurance 2020: la Compagnia del futuro Il programma e gli output della ricerca

Confronto tra i membri dello Steering Committee Next steps

Aperitivo di networking

15.00 - 15.10

15.10 - 15.25

15.25 - 16.00

16.00 - 17.15

17.15 – 17.30

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Documento riservato e confidenziale

Il CeTIF

CeTIF dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo.

Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB .

In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo.

Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT : l’Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l’Information Technology.

STRATEGIA FINANZA INNOVAZIONE

RICERCA 15 strutture di ricerca quali Competence Centre ^e HUB , cui partecipano oltre 20.000 professionisti

WORKSHOP ^Oltre 10 workshop all’anno dedicati a banche, compagnie assicurative e aziende non finanziarie

PUBBLICAZIONI realizzate da qualificati docenti ^e ricercatori provenienti dal mondo accademico, scientifico e finanziario

PERCORSI

FORMATIVI É presente la struttura CeTIF Academy , scuola di alta formazione universitaria

che ha l’obiettivo di trasferire le conoscenze sviluppate in oltre 20 anni di ricerca.

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PREMESSE ED OBIETTIVI DEL «DIGITAL INSURANCE HUB»

L’obiettivo del Digital Insurance HUB è quello di fornire un percorso di ricerca annuale,

multidisciplinare ^e integrato che possa offrire alle compagnie un luogo di confronto ed un servizio continuo nell’analisi e nell’interpretazione delle sfide ^della trasformazione digitale ^.

COMMUNITY

KNOWLEDGE

BEST PRACTICE BENCHMARK

CASE HISTORY NETWORKING

Il settore assicurativo italiano si trova ad operare in uno scenario di mercato molto diverso rispetto al passato, sono di esempio l’aumento della concorrenza, la tensione sulla

redditività dei canali distributivi tradizionali e il netto calo delle sottoscrizioni

delle polizze auto.

Attraverso singole iniziative tattiche e approcci più o meno strutturati alla

‘‘Digital Transformation’’, le compagnie stanno già ottenendo

i primi benefici.

Tuttavia gran parte delle potenzialità e delle opportunità della

‘‘Digital Revolution’’ rimangono tutt’oggi inutilizzate:

nuovi canali, come Home Insurance, Mobile, Social Network;

ma non solo: Big Data & Analytics, Customer Behaviour e

supporto alla mobilità.

Da queste premesse nasce il «Digital Insurance Hub».

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5

ATTORI E STRUTTURA DEL DIGITAL HUB

COMPAGNIE DI ASSICURAZIONE

Top Manager provenienti dalle Direzioni Generali, Marketing, Digital, Operation & IT e Canali; Middle Manager e PMO, coinvolti in un mix di incontri dal taglio strategico e operativo

CeTIF RESEARCH TEAM

Composto da Professori e Ricercatori con esperienza pluriennale nell’analisi del mercato finanziario

AZIENDE DI TECNOLOGIA E SERVIZI DI CONSULENZA Professionisti che operano con ruoli chiave all’interno delle principali realtà del mercato

STEERING COMMITTEE

Costituito dai Top Manager delle Compagnie partecipanti, indirizza i lavori e i temi del Programma di Ricerca nel corso di un incontro collegiale, definendone le linee guida strategiche e gli argomenti relativi ai temi emergenti, e valida le modalità di raccolta dati.

TAVOLO DI LAVORO

Incontri condotti e moderati da CeTIF. Promuovono una partecipazione attiva, metodologicamente strutturata e orientata al confronto e si avvalgono di Case History e degli strumenti di ricerca applicata sviluppati da CeTIF.

SUMMIT

Evento a carattere seminariale che prevede la

presentazione dei temi emersi e degli output prodotti nel corso dei tavoli di ricerca.

BENCHMARK

Raccolta di dati quali/quantitativi, svolta in parallelo agli stream progettuali e che si pone l’obiettivo di posizionare le Compagnie partecipanti rispetto alle strategie digitali rilevate nel mercato finanziario.

AT TO RI ST RUT TUR A

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6

LO STEERING COMMITTEE

OBIETTIVI

La riunione ha l’obiettivo di:

• indirizzare i lavori dell’Hub e validare la metodologia di raccolta e analisi dati per il benchmark

• analizzare lo stato dell’arte dei progetti di trasformazione digitale

• offrire una visione di sintesi rispetto ai contenuti delle giornate operative

Inoltre, i rappresentanti dello Steering Committee saranno coinvolti durante il percorso per:

• validare i risultati delle analisi e il relativo posizionamento

• presentare e commentare le principali evidenze all’interno dei Summit

Lo STEERING COMMITTEE: incontro collegiale orientato a promuovere un confronto attivo e paritario tra i rappresentanti delle Compagnie Partecipanti e dei Partner della Ricerca.

Ruggero Frecchiami Francesco Ghizzardi

Ugo Rossi; Carlo Antonio Menozzi Andrea Jurkic

Andrea Carnevale

Fabio Carniol; Paolo Veca Lauretta Filangieri

Ermanno Grassi; Alberto Rossi Daniela Paleari

Giacomo Lovati

Paolo Barzaghi; Giacomo Mazzanti Guido Proietti

Daniele Franzosi; Livio Iannizzi Compagnie

Partner

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7

PRESENTAZIONE DEI MEMBRI DELLO STEERING COMMITTEE

• Nome e Cognome

• Compagnia / Società

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8

I TREND DI EVOLUZIONE DEL MERCATO

CONSUMATORE

TECNOLOGIA

NUOVI COMPETITOR

• Ibrido e omni-canale

• Più informato e consapevole negli acquisti

• Esigente e con spiccata autonomia

• I «GAFA», big player digitali

• Insurtech

• Continua crescita del canale Mobile

• Connected devices

Nel 2016 se ne sono registrate più di

1000

, di cui oltre 300 finanziate da VC, per circa

17 miliardi di dollar

i

USAGE BASED INSURANCE

DATA-DRIVEN BUSINESS

Il mercato dei device IoT raggiungerà nel 2020 circa 29,5 miliardi di

dispositivi installati tra wearables e impianti di domotica

L’utilizzo di telematics nel comparto auto ha permesso di sviluppare polizze pay-as-you- drive ^e pay-how-you-drive ; aprendo le porte a nuovi concetti quali: Insurance on- demand ^e micro-assicurazione

P2P INSURANCE

Questo nuovo modello, che coinvolge

community di persone e ispirato a logiche win- win, permette di ottenere vantaggi ^per l’assicurato (sconti) e la compagnia

(riduzione sinistri), innescando comportamenti virtuosi.

Il dato è il nuovo asset da valorizzare. Alcuni ambiti:

- Orientamento strategie di marketing ^e

personalizzazione del modello di servizio

- Fraud detection - Claims Management

Fonti: Capgemini 2016; Venture Scanner 2016

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9

UN CONFRONTO TRA INVESTIMENTI IT E DIGITAL SATISFACTION

66 86 108,2

117,7 125,3

147 176,8 178,1

187,1 189,6

Media Retail Servizi Professionali Pubblica Amministrazione

Aziende di servizi Energia Assicurazioni Banche Telecomunicazioni Aziende di produzione

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Spesa globale in IT (miliardi di $) Digital satisfaction score

Confrontando la spesa globale in IT divisa per settori e l’indicatore di digital satisfaction sui relativi consumatori emerge che:

• non esiste una correlazione diretta

tra spesa in IT e indice di digital satisfaction;

• focalizzandosi sul settore finanziario si nota come le compagnie assicurative registrino un volume di investimenti in IT simile a quello delle banche, tuttavia l’indice di digital satisfaction è nettamente inferiore; ciò è dovuto al fatto che i

consumatori valorizzano

maggiormente gli

investimenti in canali digitali

e il contestuale

sviluppo di VAS

già avvenuto nel comparto bancario.

Quindi non è sufficiente investire in modo consistente in componenti IT, ma è necessario che tali investimenti vengano allocati lungo

tutta la catena di creazione del valore

, dall’efficienza dei modelli operativi all’innovazione dei modelli di servizio.

DIGITAL TRENDS

Fonti: Celent 2015; Morgan Stanley/BCG 2015

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10

I TREND DEL MERCATO ITALIANO

TOP TRENDS MARKET TRENDS

35.413 33.687 32.800 32.002 69.715 85.100 110.518 114.949

2012 2013 2014 2015

Rami Vita Rami Danni Alla fine del 2015 la raccolta premi complessiva ammonta a circa

147 miliardi di euro

, crescendo del

+2.5%

rispetto al 2014. Circa il

78%

della raccolta proviene dal

comparto vita

^, che registra una crescita del

+4%

^;^mentreⁱ

rami danni

si contraggono del

-2,4%.

12,8% 0,5%

7,3%

15,9%

63,4% 78,6%

8,4%

8,1% 0,2% 4,7%

Agenti Broker

Vendita diretta Promotori finanziari Sportelli bancari Nei rami vita il

canale bancario

registra un

aumento del

5,7%

, nel comparto danni il

canale agenziale

registra una contrazione del

-3,3%

^. Dato rilevante è la quota coperta dai

broker

nei rami danni che è aumentata del

+6%

rispetto all’anno passato.

CANALI DISTRIBUTIVI

4,8 milioni di black box installate.

Più del 50% degli italiani acquisterebbe polizze che offrono VAS.

Il canale e-commerce è cresciuto del 70% in un

anno.

Il 15% degli acquisti e-commerce vengono effettuati da mobile.

+80 milioni di connessioni mobile attive. (penetrazione del 134%)

Fonti: ANIA 2016; BAIN 2016; BCG 2015; Netcom 2016; WeAreSocial 2016

Vita Danni

Raccolta Premi (valori in mln. €)

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11

TRASFORMAZIONE DIGITALE: LE PRIORITA’ DI INTERVENTO

I principali investimenti delle Compagnie italiane per il governo della digital transformation. Il grafico posiziona 13 progettualità secondo due dimensioni: lmpatto sul modello di business e Priorità di investimento; classificandoli in 3 cluster: interventi che impattano sui processi interni, miglioramento dei sistemi IT, canali.

Priorità di investimento

Im pa tt o s ul m od ello d i b us in es s

0% 30% 60% 90%

25%50%75%100%

Miglioramento dell'impianto di monitoraggio e controllo dei

processi

Contact center App Mobile

Canale Web (pubblica e riservata) Sviluppo prodotti innovativi

(IoT)

CRM & Analytics

Automazione processi operativi

Dematerializzazione

Cyber Security Data Governance e

Data Quality

Modernizzazione infrastrutture tech

Upgrade dei sistemi IT

Processi interni Canali

Sinistri e Anti-frode

Fonte CeTIF 2016

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TRASFORMAZIONE DIGITALE: LE PRIORITA’ DI INTERVENTO

I principali investimenti delle Compagnie italiane per il governo della digital transformation. Il grafico posiziona 13 progettualità secondo due dimensioni: lmpatto sul modello di business e Priorità di investimento; classificandoli in 3 cluster: interventi che impattano sui processi interni, miglioramento dei sistemi IT, canali.

Priorità di investimento

Im pa tt o s ul m od ello d i b us in es s

0% 30% 60% 90%

25%50%75%100%

Miglioramento dell'impianto di monitoraggio e controllo dei

processi

Contact center Sinistri e Anti-frode App Mobile

Canale Web (pubblica e riservata) Sviluppo prodotti innovativi

(IoT)

CRM & Analytics

Automazione processi operativi

Dematerializzazione

Cyber Security Data Governance e

Data Quality

Modernizzazione infrastrutture tech

Upgrade dei sistemi IT

Processi interni Canali

Fonte CeTIF 2016

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13

INSURANCE 2020: LA COMPAGNIA DEL FUTURO

CUSTOMER CENTRICITY

OMNICANALITÀ &

OPERATIVITÀ 24/7

CONNECTED DEVICES

DIGITAL PROCESS

& AUTOMATION La Compagnia del futuro

dovrà ritagliarsi un nuovo ruolo, quello di assistente personale che non si limita

ad assumere i rischi del proprio assicurato, ma farà in modo che questi

possano essere prevenuti, aiutandolo nelle scelte e orientandolo verso

comportamenti virtuosi

INSURANCE 2020

BIG DATA

& MACHINE LEARNING AGILE ORGANIZATION &

NUOVI RUOLI e

COMPETENZE PARTNERSHIP CON

SOGGETTI TERZI (InsurTech)

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14

I PILASTRI DEL DIGITALE: UN COFRONTO CROSS-INDUSTRY

OMNICANALITÀ &

DIGITAL PROCESS

& AUTOMATION

INSURANCE 2020

BIG DATA

NUOVI RUOLI e

SOGGETTI TERZI (InsurTech) La Compagnia del futuro dovrà ritagliarsi un nuovo ruolo, quello di assistente personale che non si limita

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15

INSURTECH VS. ISTITUZIONI FINANZIARIE TRADIZIONALI

VELOCITA’ DI INNOVAZIONE USABILITA’

UTILIZZO TECNOLOGIA

FACILITA’

DI ACCESSO

DIMENSIONE BASE UTENTI SICUREZZA e

COMPLIANCE

S I T I U T Z I O N I N I

U S R T E C H

«Quali fattori reputi maggiormente distintivi nell’offerta di servizi finanziari da parte di InsurTech/Istituzioni Finanziarie».

(Scala di valori da 0 = per nulla distintivo a 5= massimamente distintivo)

Fonte CeTIF 2016

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16

LE BEST PRACTICE ASSICURATIVE

OMNICANALITÀ &

DIGITAL PROCESS

& AUTOMATION

INSURANCE 2020

BIG DATA

NUOVI RUOLI e

WHATSAPP

Testo, immagini, messaggi vocali per richiedere

informazioni e assistenza diretta.

Big Data per

valutare evoluzione dei danni gravi generabili post- infortunio.

Assiste il cliente con servizi e

suggerimenti su trattamenti e stile di vita per prevenire peggioramenti.

Sul Web accompagna il cliente in una Abitazione virtuale, presentando rischi specifici e precauzioni che possono essere prese (gamification).

L’utente può acquistare alcune polizze ma anche

prodotti/servizi non assicurativi.

Servizio di wealth coaching con wearable (battito, pressione, % grasso).

Fornisce, oltre alla polizza, lezioni personalizzate con nutrizionisti, fisioterapisti e psicologi in ottica di

assistenza continua.

STREAM 1

STREAM 2

STREAM 3

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22

INSURANCE DIGITAL BENCHMARKING

STREAM I

IoT & New Digital Experience

STREAM II

Omnichannel &

Digital Transformation

STREAM III

From Data to Service Innovation

IL CALENDARIO DELL’INIZIATIVA

STEERING COMMITTEE

IoT & CUSTOMER INSIGHT

CONNECTED CUSTOMER EXPERIENCE

WEBSITE E MOBILE APP

HOME INSURANCE E SOCIAL MEDIA

OMNICHANNEL DIGITAL EXPERIENCE SUMMIT

DATA INTEGRATION, ANALYTICS &

BIG DATA

CUSTOMER LIFECYCLE, PARTNERSHIP &

VALUE ADDED SERVICES

DATA & INNOVATION CHALLENGE SUMMIT Gennaio

Febbraio Marzo

Aprile Maggio

Giugno

Settembre Ottobre

Novembre

STREAM I

• integrazione di strumenti connessi (blackbox, whitebox, wearable, sensori,…) e tecnologie per l’interazione con la clientela;

• erogazione di servizi a valore aggiunto sfruttando le potenzialità dei canali (fisici e virtuali) per migliorare la customer experience;

• metodologie di sviluppo, modelli organizzativi e di governo per l’erogazione di prodotti/servizi innovativi (Innovation Hubs, introduzione di elementi Agile ecc.).

STREAM II

• strategie di presidio dei canali digitali: Web, Mobile e Social media;

• logiche di differenziazione (funzionalità, contenuti erogati) sui canali intermediati e diretti;

• Focus sui canali e le modalità di erogazione dei servizi a valore aggiunto dello Stream 1;

• integrazione di punti di contatto e strumenti tecnologici per ridefinire la customer journey nell’engagement e nella fruizione di prodotti e servizi.

STREAM III

• utilizzo ed integrazione di fonti informative interne, banche dati esterne, web e social, fonti innovative (mobile, connected devices) per la conoscenza del cliente e l’innovazione delle strategie di marketing;

• strumenti e tecniche di elaborazione dati e conseguenti modelli di servizio offerti al cliente;

• approccio strategico in ottica di assistenza e servizio personalizzato del cliente end-to-end;

• logiche di partnership con soggetti terzi (InsurTech).

contributo di

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23

MAPPE DI POSIZIONAMENTO STRATEGICO

Questo output mette in evidenza le Digital Strategy delle compagnie, andando ad analizzare i principali driver di cambiamento e le priorità di investimento delle imprese in ambito digital transformation (Business digital orientation, Governance e processi, Personale e Workplace, Sistemi informativi).

GLI OUTPUT DELLA RICERCA

POSIZIONAMENTO SUL MODELLO DI SERVIZIO

L’output mette a confronto le compagnie in merito al livello di innovazione del modello di servizio: intensità di presidio dei canali intermediati (agenzie, filiali, promotori) e diretti (web, mobile, social), i punti di contatto attivi e l’integrazione tra mondo fisico e digitale.

AREE DI TRASFORMAZIONE

La compagnia viene collocata in un framework normalizzato per confrontare con il mercato quali sono le specifiche progettualità in cantiere (CRM analitico, Sistema fraud management, Mobile App,...), andando ad evidenziare quali saranno i vantaggi competitivi raggiungibili nel 2020 e misurare gli eventuali gap.

- ON TIME - - FORESEEKER -

- HARD AT WORK - - FORERUNNER -

Livello di digitalizzazione Bassa Alta

Intensità di presidio delle aree di

indagine

BassaAlta

8 8

6 5

5

7 7

3 6

2 2 1

4 4

STARTER DIFFERENZIATI 3

FOCALIZZATI INNOVATORI

COMPAGNIA VS. MERCATO

C1 C2

C3 D1 D2 D3

AUTO / DANNI / VITA

HEATMAP OPERATIVE SU FUNZIONALITA’ / PRODOTTI INNOVATIVI / VAS

Permette di evidenziare a livello visivo quali sono i gruppi funzionali/contenuti/prodotti e servizi innovativi che risultano essere più presidiati/offerti da parte dei player analizzati. La scala cromatica utilizzata prevede il colore bianco per gli ambiti poco presidiati, mentre il rosso evidenzia uno sviluppo completo delle funzionalità presenti in quell’ambito.

Sito Pubblico Sito Riservato Mobile app Social Media Aggregatori Punti self Sito Pubblico Sito Riservato Mobile app Social Media Aggregatori Punti self FATTORI TRASVERSALI

A - Comunicazione e storytelling 35% 21% 15% 19% 1% 0% 65% 45% 31% 39% 1% 2%

Compagnia2 ^48% ^36% ^36% ^40% ^0% ^0% ^92% ^88% ^92% ^52% ^0% ^0%

Compagnia3 52% 52% 0% 0% 0% 0% 52% 52% 0% 0% 0% 0%

Compagnia4 44% 4% 28% 16% 4% 0% 44% 4% 28% 16% 4% 0%

Compagnia5 ^28% ^28% ^0% ^56% ^0% ^0% ^96% ^96% ^0% ^96% ^0% ^0%

Compagnia6 32% 0% 0% 0% 0% 0% 72% 0% 12% 16% 0% 16%

Compagnia7 36% 28% 36% 24% 0% 0% 40% 32% 36% 36% 0% 0%

Compagnia8 ^8% ^0% ^8% ^0% ^0% ^0% ^56% ^44% ^52% ^60% ^0% ^0%

B - Contatto e collaboration 35% 30% 22% 8% 0% 1% 67% 57% 35% 23% 0% 1%

Compagnia2 53% 53% 53% 29% 0% 0% 94% 94% 94% 29% 0% 0%

Compagnia3 ^24% ^24% ^0% ^0% ^0% ^0% ^35% ^41% ^0% ^0% ^0% ^0%

Compagnia4 ^35% ^18% ^35% ^6% ^0% ^6% ^47% ^18% ^35% ^12% ^0% ^6%

Compagnia5 24% 24% 0% 12% 0% 0% 94% 94% 0% 94% 0% 0%

Compagnia6 35% 24% 6% 0% 0% 0% 71% 35% 29% 0% 0% 0%

Compagnia7 ^41% ^41% ^35% ^0% ^0% ^0% ^59% ^59% ^53% ^0% ^0% ^0%

Compagnia8 35% 24% 24% 0% 0% 0% 53% 65% 76% 18% 0% 0%

FATTORI SPECIFICI RAMO DANNI AUTO

C - Servizi assicurativi 28% 30% 17% 1% 4% 1% 51% 66% 33% 20% 4% 1%

Compagnia2 ^17% ^33% ^33% ^6% ^0% ^0% ^33% ^56% ^56% ^6% ^0% ^0%

Compagnia3 44% 44% 0% 0% 0% 0% 61% 78% 0% 0% 0% 0%

Compagnia4 39% 39% 28% 0% 28% 6% 39% 39% 33% 0% 28% 6%

Compagnia5 ^17% ^28% ^0% ^0% ^0% ^0% ^78% ^100% ^0% ^100% ^0% ^0%

Compagnia6 17% 0% 0% 0% 0% 0% 78% 83% 50% 28% 0% 0%

Compagnia7 28% 28% 22% 0% 0% 0% 28% 39% 44% 0% 0% 0%

Compagnia8 ^33% ^39% ^33% ^0% ^0% ^0% ^39% ^67% ^50% ^6% ^0% ^0%

D - Servizi a valore aggiunto 27% 27% 27% 5% 0% 3% 43% 54% 49% 21% 0% 3%

Compagnia2 33% 56% 56% 11% 0% 0% 56% 100% 100% 22% 0% 0%

Compagnia3 ^22% ^33% ^0% ^0% ^0% ^0% ^33% ^67% ^0% ^0% ^0% ^0%

Compagnia4 ^33% ^22% ^44% ^11% ^0% ^22% ^33% ^22% ^56% ^11% ^0% ^22%

Compagnia5 44% 11% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0%

Compagnia6 11% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 22% 56% 0% 0% 0%

AS-IS TO-BE

Visione aggregata per ramo di

business

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24

MULTILEVEL BENCHMARKING

Livello di digitalizzazione

Bassa Alta

Intensit à di presidi

o delle aree di indagin

e BaAlt ssaa

8 8 6 5

5

7 7

3 6

2 2 1

4 4

STARTER DIFFERENZIATI 3

FOCALIZZATI INNOVATORI

Sito PubblicoSito RiservatoMobile appSocial Media AggregatoriPunti self Sito PubblicoSito RiservatoMobile appSocial MediaAggregatori Punti self FATTORI TRASVERSALI

A - Comunicazione e storytelling ^35% ^21% ^15% ^19% ^1% ^0% ^65% ^45% ^31% ^39% ^1% ^2%

Compagnia2 48% 36% 36% 40% 0% 0% 92% 88% 92% 52% 0% 0%

Compagnia3 52% 52% 0% 0% 0% 0% 52% 52% 0% 0% 0% 0%

Compagnia4 44% 4% 28% 16% 4% 0% 44% 4% 28% 16% 4% 0%

Compagnia5 28% 28% 0% 56% 0% 0% 96% 96% 0% 96% 0% 0%

Compagnia6 32% 0% 0% 0% 0% 0% 72% 0% 12% 16% 0% 16%

Compagnia7 36% 28% 36% 24% 0% 0% 40% 32% 36% 36% 0% 0%

Compagnia8 8% 0% 8% 0% 0% 0% 56% 44% 52% 60% 0% 0%

B - Contatto e collaboration 35% 30% 22% 8% 0% 1% 67% 57% 35% 23% 0% 1%

Compagnia2 53% 53% 53% 29% 0% 0% 94% 94% 94% 29% 0% 0%

Compagnia3 24% 24% 0% 0% 0% 0% 35% 41% 0% 0% 0% 0%

Compagnia4 35% 18% 35% 6% 0% 6% 47% 18% 35% 12% 0% 6%

Compagnia5 24% 24% 0% 12% 0% 0% 94% 94% 0% 94% 0% 0%

Compagnia6 35% 24% 6% 0% 0% 0% 71% 35% 29% 0% 0% 0%

Compagnia7 41% 41% 35% 0% 0% 0% 59% 59% 53% 0% 0% 0%

Compagnia8 35% 24% 24% 0% 0% 0% 53% 65% 76% 18% 0% 0%

FATTORI SPECIFICI RAMO DANNI AUTO

C - Servizi assicurativi 28% 30% 17% 1% 4% 1% 51% 66% 33% 20% 4% 1%

Compagnia2 17% 33% 33% 6% 0% 0% 33% 56% 56% 6% 0% 0%

Compagnia3 44% 44% 0% 0% 0% 0% 61% 78% 0% 0% 0% 0%

Compagnia4 39% 39% 28% 0% 28% 6% 39% 39% 33% 0% 28% 6%

Compagnia5 17% 28% 0% 0% 0% 0% 78% 100% 0% 100% 0% 0%

Compagnia6 17% 0% 0% 0% 0% 0% 78% 83% 50% 28% 0% 0%

Compagnia7 28% 28% 22% 0% 0% 0% 28% 39% 44% 0% 0% 0%

Compagnia8 33% 39% 33% 0% 0% 0% 39% 67% 50% 6% 0% 0%

D - Servizi a valore aggiunto 27% 27% 27% 5% 0% 3% 43% 54% 49% 21% 0% 3%

Compagnia2 33% 56% 56% 11% 0% 0% 56% 100% 100% 22% 0% 0%

Compagnia3 22% 33% 0% 0% 0% 0% 33% 67% 0% 0% 0% 0%

Compagnia4 33% 22% 44% 11% 0% 22% 33% 22% 56% 11% 0% 22%

Compagnia5 44% 11% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 0%

Compagnia6 11% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 22% 56% 0% 0% 0%

AS-IS TO-BE

COMPAGNIA VS. MERCATO

C1 C2

C3 D1 D2 D3 AUTO / DANNI / VITA

Visione aggregata per ramo di business

DIGITAL HUB

BENCHMARK ^NATIONALOUTLOOK INTERNATIONAL OUTLOOK

MAPPE DI POSIZIONAMENTO

STRATEGICO

AREE DI TRASFORMAZIONE

POSIZIONAMENTO MODELLO DI SERVIZIO

HEATMAP OPERATIVE FUNZIONALITA’/PRODOTTI/

VAS

- ON TIME - - FORESEEKER -

- HARD AT WORK - - FORERUNNER -

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25

TAVOLO DI LAVORO E STRUMENTI DI RICERCA

1. CASE STUDY: conoscere ed analizzare esperienze aziendali rilevanti, allo scopo di identificare pratiche di eccellenza adottabili dalle istituzioni del panel. Confronto immediato tra le esperienze e i modelli di business, organizzativi e di servizio di ciascuna organizzazione.

2. SURVEY/INTERVISTE: indagini campionarie condotte a mezzo di intervista strutturata face-to-face o con questionari online, finalizzate a rilevare opinioni, pratiche in uso, dati qualitativi/quantitativi.

3. DELPHI: indagine che aiuta a trovare soluzioni a problemi complessi, potenziando la comunicazione all’interno di un gruppo. Si compone di una serie di preposizioni alle quali si deve fornire un grado di accordo e un commento.

4. TEMPLATE e CHECKLIST: documento che consente la raccolta ed il confronto di dati qualitativi/quantitativi forzando il compilatore all’utilizzo di un modello strutturato. Permette di ottenere risposte da diverse istituzioni in forma omogenea e facilmente schematizzabile.

5. MATURITY MODEL: strumento di indagine che si compone di una check-list qualitativa attraverso la quale i partecipanti sono chiamati a posizionarsi in corrispondenza del grado di maturità più rappresentativo della propria situazione in relazione alle dimensioni analizzate. Il grado di maturità di un’azienda rispetto a queste dimensioni può essere rappresentato da un percorso evolutivo, in termini di efficienza-efficacia, a più stadi, che potrà variare a seconda del modello adottato dall’intermediario.

6. USE CASE: relazioni di casi che presentano come le Compagnie possono applicare ai loro modelli operativi e di servizio innovazioni tecnologiche al fine di migliorarne l’efficienza e l’esecuzione.

7. ANALISI DESK: approfondimenti e analisi condotte dal team di ricerca CeTIF sulla base di fonti dati pubbliche (IVASS, ANIA, bilanci compagnie, siti aziendali, Borsa Italiana,…) e da rilevazioni effettuate in analoghe attività di ricerca.

Considerando imprescindibile il contatto con i rappresentanti del mercato, con i quali strutturare, condividere ed interpretare le attività di ricerca, il programma si articola in una serie di

TAVOLI DI LAVORO: incontri tra rappresentanti del mercato assicurativo che promuovono una partecipazione

attiva, metodologicamente strutturata e orientata al confronto.

01

CASE STUDY

02

SURVEY e INTERVISTE

04

TEMPLATE e CHECKLIST

05

MATURITY MODEL

07

ANALISI DESK

03

DELPHI

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CASE USE

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STEERING COMMITTEE

• Motivi di interesse per l’iniziativa e aspettative

• Commento in merito a:

o obiettivi e contenuti del Programma

o Struttura e pianificazione delle attività

o Output

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NEXT STEPS

SURVEY (febbraio-marzo)

Compilazione di un questionario in merito a:

• Digital Governance

• Ambiti e priorità di investimento

VALIDAZIONE DEI RISULTATI

Call di presentazione e validazione dei risultati al termine di ogni Stream

Tavolo di lavoro – Stream I: IoT & New Digital Experience

14 Febbraio 2017

I prossimi appuntamenti per lo Steering Committe:

SUMMIT

Partecipazione in qualità di Relatore ai Summit (giugno, novembre)

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