Indice. Introduzione... 4

Indice

Introduzione... 4 

CAPITOLO PRIMO... 7 

LE ORIGINI DEL MARKETING RELAZIONALE ... 7 

1. Premessa ...7 

2. Lo scenario attuale...8 

2.1 L’allargamento della concorrenza ... 8 

2.2 La dinamica evolutiva della domanda ... 10 

2.3 I cambiamenti dal lato dell’offerta ... 12 

3. L’evoluzione degli studi di marketing...14 

3.1 La nascita dell’approccio relazionale ... 19 

CAPITOLO SECONDO... 26 

DALLA CUSTOMER SATISFACTION ALLA CUSTOMER LOYALTY ... 26 

1. Le tendenze emergenti nei comportamenti di consumo ...26 

2. Il comportamento d’acquisto del nuovo consumatore...28 

3. La customer satisfaction...31 

3.1 La misurazione della customer satisfaction... 35 

3.2 L’importanza della gestione dei reclami ... 36 

3.3 La soddisfazione: condizione necessaria ma non sufficiente ... 38 

4. La customer loyalty ...40 

4.1 La fedeltà: dimensione cognitiva e comportamentale ... 42 

4.2 La fiducia: risorsa fondamentale ... 44 

4.3 Vantaggi della fedeltà e della soddisfazione ... 46 

4.4 La misurazione della customer loyalty ... 49 

5. L’infedeltà ...51 

6. Come sviluppare una strategia di fidelizzazione ...52 

CAPITOLO TERZO... 55 

IL MICROMARKETING DISTRIBUTIVO... 55 

1. L’evoluzione del marketing distributivo ...55 

1.1 Soddisfazione, fiducia e fedeltà nei confronti del punto vendita... 57 

2. Il passaggio dal macro-marketing al micro-marketing...62 

2.1 Le origini del micromarketing... 64 

2.2 Definizioni di micromarketing ... 68 

2.3 Gli orientamenti del micromarketing: fidelizzazione e creazione di traffico ... 69 

2.4 Il ciclo di vita del micromarketing ... 71 

3. Le tre dimensioni del micro marketing...72 

3.1 La segmentazione della clientela ... 72 

3.2 La differenziazione dell’offerta ... 75 

3.3 Le strategie comunicative... 80 

4. La comunicazione per le imprese distributive ...85 

4.1 Il Pos scanner... 90 

4.2 La tecnologia Nfc ... 93 

5. L’importanza delle informazioni e il datawarehousing ...94 

5.1 La qualità dei dati per il micro marketing ... 97 

6. Il contributo dei dati loyalty alla misura dell’efficacia delle promozioni...99 

CAPITOLO QUARTO... 109 

I LOYALTY PROGRAMS ... 109 

1. Raccolte punti e loyalty programs: le origini. ...109 

2. Criteri per la classificazione ...110 

2.1 Il grado di segmentazione della clientela ... 112 

2.2 Differenziazione delle condizioni di vendita... 114 

2.3 La natura del beneficio offerto: below the line e above the line... 116 

3. Gli obiettivi di un programma fedeltà ...119 

4. Le misure di efficacia ...121 

5. Partnership e coalition ...122 

6. L’organizzazione delle attività ...126 

CAPITOLO QUINTO... 133 

LE FIDELITY CARD... 133 

1. Le promozioni-fedeltà nel settore distributivo ...133 

2. Il lancio della fidelity card: un passaggio obbligato...134 

3. La diffusione delle card nei diversi Paesi ...139 

4. Il ruolo della card ...143 

5. Uno strumento per contrastare la mobilità ...144 

6. La fedeltà del consumatore alla card ...146 

7. La tecnologia di un programma con fidelity card...148 

7.1 Il software di gestione ... 150 

8. Il trattamento dei dati raccolti...150 

8.1 La condivisione dei dati con l’industria ... 153 

8.2 La privacy... 154 

9. Principali vantaggi e limiti ...158 

CAPITOLO SESTO... 161 

UN CASO AZIENDALE: LA CARTA FÍDATY DI ESSELUNGA... 161 

1. Premessa ...161 

2. L’eccellenza italiana: il programma Fìdaty di Esselunga...161 

3. Le tre carte Fìdaty...162 

4. Il catalogo ...164 

5. Il network di Esselunga ...165 

6. La marca Fìdaty ...167 

7. I trends degli ultimi dieci anni...167 

8. Le relazioni con i fornitori...168 

9. L’esclusiva di marchio ...170 

Conclusioni... 171 

Opere citate ... 176 

Periodici e riviste ... 180 

Siti internet consultati ... 186 

Introduzione

Questo lavoro di tesi si propone di indagare il complesso fenomeno della fedeltà e di analizzare le strategie attraverso le quali le imprese, in particolare quelle distributive, ricercano la fidelizzazione della propria clientela.

Le imprese si trovano oggi ad operare in un contesto molto più complesso dei decenni scorsi. Il forte incremento della pressione competitiva, i profondi cambiamenti intervenuti nella domanda e nei comportamenti d’acquisto dei consumatori, in ogni settore e specialmente in quello della grande distribuzione, inducono gli operatori a rivedere il proprio atteggiamento nei confronti del mercato. Il commercio inizia a comprendere l’importanza di creare con i clienti relazioni stabili e durature, abbandonando le logiche transazionali per orientarsi verso un marketing di tipo “relazionale”, nel quale assume un’importanza centrale il cliente. E’ necessario che le imprese siano in grado di soddisfare e addirittura anticipare le sue aspettative, preoccupandosi di comprendere le motivazioni che lo guidano nel comportamento d’acquisto e indagando la cause della sua insoddisfazione, tuttavia questo non è sufficiente. Per garantire la propria continuità, le imprese devono attivarsi affinchè la soddisfazione possa tramutarsi in una vera e propria fedeltà cognitiva, in un rapporto basato non solo sull’elemento comportamentale, ma sulla condivisione di valori e sulla fiducia, in grado di legare il consumatore all’insegna, rendendolo insensibile ai tentativi della concorrenza di indurlo a cambiare la sua preferenza. L’impegno delle imprese distributive che intendono operare in questo senso si concretizza nei loyalty programs, dei quali si elencheranno caratteristiche, vantaggi e limiti, con particolare riferimento allo loyalty card, strumento che offre grandi potenzialità, anche se spesso non adeguatamente sfruttate.

Si illustrerà poi l’importanza dei dati prodotti dalla card. Essi sono potenzialmente un grande patrimonio per l’insegna, ma perché possano contribuire alla creazione di valore devono essere adeguatamente trattati e interpretati. Solo così le imprese saranno in grado di conquistare la clientela attraverso operazioni mirate e offerte personalizzate, in grado di rispondere pienamente alle sue esigenze e alle sue aspettative.

I criteri di analisi proposti verranno infine applicati ad un caso aziendale tratto dalla mia esperienza lavorativa, che mi ha permesso di entrare in contatto diretto con uno degli operatori più evoluti della grande distribuzione italiana.

Nel Capitolo Primo, dopo aver analizzato le macrotendenze principali di cambiamento del contesto socio-economico e quindi aver disegnato una rapida panoramica relativa alle trasformazioni che stanno significativamente influenzando gli scenari economici e sociali attuali, viene ripercorsa l’evoluzione degli studi di marketing. Ciò è utile per osservare come il ruolo del marketing si sia evoluto nel tempo e per capire come si sia arrivati allo sviluppo del’approccio relazionale. Il capitolo si conclude con un’analisi dell’implementazione del relationship marketing al mercato del largo consumo.

Il Capitolo Secondo si apre con l’analisi dei cambiamenti intervenuti nel rapporto tra l’impresa e il cliente, evidenziando come nel corso del tempo, quest’ultimo abbia acquisito un’importanza sempre maggiore, fino a divenire oggi il centro delle decisioni aziendali. Si definisce quindi il nuovo ruolo del consumatore che, sempre più razionale, esigente e consapevole dei propri diritti, non può essere più affrontato con approcci tradizionali. Nasce, dunque, la necessità di modificare le scelte strategiche dell’impresa, che vanno finalizzate alla conquista della customer loyalty e si concretizzano nell’organizzazione di programmi per la fidelizzazione, dei quali si elencheranno in seguito i requisiti fondamentali.

Nel Capitolo Terzo si presenta il concetto di micromarketing quale approccio innovativo alle attività di promozione del settore distributivo, presentandone gli elementi fondamentali ed i principali strumenti. Particolare attenzione verrà posta sull’applicazione di tali concetti alla realtà distributiva, e quindi al tema della store loyalty e del comportamento del consumatore nei confronti dell’insegna. Negli ultimi paragrafi, si spiegherà l’importanza della qualità dell’informazione per un corretto sviluppo e un’adeguata implementazione delle iniziative di micromarketing.

Il Capitolo Quarto è invece dedicato alla trattazione dei programmi fedeltà della grande distribuzione e inizia con qualche breve cenno storico che aiuta a capirne l’evoluzione, dall’origine ai giorni nostri. In seguito, dopo avere esposto i criteri più diffusi in letteratura per la loro classificazione e analizzato i principali strumenti attraverso i quali le imprese si propongono di fidelizzare il cliente, ci si soffermerà su alcuni aspetti

organizzativi, approfondendo alcune problematiche ed elencando potenziali rischi ed ostacoli alla loro realizzazione.

Nel Capitolo Quinto si approfondiscono i vari aspetti legati ai programmi fedeltà basati sull’impiego della carta commerciale, strumento irrinunciabile per lo sviluppo di un approccio micro al marketing distributivo. Nello studio della diffusione della loyalty card nel mercato distributivo italiano ed europeo, si esamineranno i diversi tipi di carta commerciale, classificandole ed elencandone benefici e svantaggi. Si individueranno alcune tendenze comuni nello sviluppo di tali iniziative, quali il ricorso sempre più frequente da parte delle imprese ai network della fedeltà. Negli ultimi paragrafi, poi, si affronterà la delicata questione della privacy, ovvero della gestione dei dati originati dalle card e dell’uso che le imprese ne fanno per creare valore.

Infine, nel Capitolo Sesto si propone l’analisi di un caso aziendale piuttosto significativo:

il programma fedeltà di Esselunga, una delle aziende protagoniste del panorama distributivo italiano, nonché a nostro avviso, la più evoluta nell’utilizzo delle nuove tecniche della fidelizzazione. Verranno quindi applicati i criteri esposti nei precedenti capitoli alla realtà presa in esame, riportando osservazioni maturate durante la mia personale esperienza lavorativa presso la società Künzi S.p.a., che mi ha permesso di entrare in contatto diretto con i risvolti pratici dei temi trattati nel presente lavoro di tesi.

C

P

LE ORIGINI DEL MARKETING RELAZIONALE

1. Premessa

In una realtà come quella odierna, competere sul mercato non significa più solo affrontare una pluralità di concorrenti e superarli offrendo prodotti e servizi migliori.

L’incertezza che contraddistingue l’attuale scenario non permette alle imprese di basare le proprie strategie sulle forze che hanno portato in passato al conseguimento del successo¹. Oggi competere sul mercato significa anche affrontare in maniera pro-attiva i cambiamenti che in esso sono in atto.

A seguito dei continui e rapidi mutamenti presenti nell’ambiente in cui le imprese si trovano ad operare, si rende ormai indispensabile, per quelle che ambiscono al successo, perseguire l’obiettivo di un miglioramento continuo delle relazioni con i clienti. Non si tratta semplicemente di un’opportunità da cogliere, ma di una vera e propria necessità.

In questo scenario le aziende hanno due alternative: agire ed essere attive e pro-attive, oppure reagire imitando le concorrenti.

A questo proposito, Valdani propone il modello di un’impresa pro-attiva², cioè un’impresa che, per sopravvivere nei mercati planetari ed ipercompetitivi, deve prevedere e gestire le conseguenze di eventi che non si sono ancora verificati. Si tratta di un’impresa che sa gestire il suo presente mentre progetta e influenza il futuro e si distingue per essere customer centred, ossia centrata sul cliente, accreditato come uno degli assets più critici e strategici per la sopravvivenza dell’impresa stessa. Nel nuovo scenario della competizione, la creazione di vantaggi competitivi sostenibili si fonda sempre più sulla capacità di produrre valore reale per i clienti.

1 Cavallone M., Oltre la fidelizzazione. Il marketing nell’era della complessità, Franco Angeli, Milano, 2000

2 Valdani E., L'impresa proattiva, McGraw Hill, Milano, 2000.

2. Lo scenario attuale

Alla luce delle considerazioni precedenti, è interessante analizzare le principali macrotendenze del cambiamento, fornendo una rapida panoramica relativa alle trasformazioni che stanno significativamente influenzando gli scenari economici e sociali attuali, per poter meglio comprendere come la gestione della fedeltà della clientela stia diventando un imperativo necessario per le imprese.

Le trasformazioni descritte vogliono rappresentare la complessità dei mercati in cui oggi le imprese competono e fornire gli elementi necessari per interpretare la realtà odierna, poiché l’evoluzione del sistema sociale ha portato radicali cambiamenti nel modo di considerare il consumo, la comunicazione e i consumatori.

Tali processi evolutivi hanno carattere di generalità e investono l’universo delle imprese, indipendentemente dal tipo di settore e dal contesto socio-economico in cui operano. Tutti questi fattori hanno determinato consistenti cambiamenti nelle modalità di gestire l’impresa oltre ad influenzare il modo di fare marketing.

2.1 L’allargamento della concorrenza

In primo luogo, è utile esaminare il fenomeno che ha determinato un progressivo sviluppo internazionale delle imprese, ovvero la progressiva globalizzazione dei mercati. Questo è l’elemento che meglio spiega l’ampliamento e l’intensificazione della situazione competitiva, e che ha determinando nuove politiche da parte delle imprese, favorendo l’instaurarsi di un orientamento incentrato non solo sul cliente ma, soprattutto, sulla stabilità della relazione come elemento centrale del vantaggio competitivo dell’impresa.

Non essendo più sufficiente l’efficienza se non accompagnata da capacità innovativa, qualità, servizio e flessibilità, cambia la natura stessa della competizione. Si affermano e si diffondono nuovi modelli organizzativi e gestionali, altamente flessibili, capaci di assicurare una risposta differenziata al coordinamento e all’integrazione delle risorse internazionali.

La globalizzazione è un fenomeno che concede a tutte le imprese l’opportunità di ampliare la “rete di relazioni” sul fronte della domanda con la possibilità di

approvvigionarsi secondo logiche di spinta verso l’efficienza, ma anche la minaccia di dover sostenere il confronto con un numero maggiore di concorrenti, spesso difficili da identificare ed analizzare. Affrontare la globalizzazione richiede molte risorse e genera una crescita consistente del bisogno di informazione proveniente dal mercato, di rapporti a livello distributivo, di sistemi logistici, di capacità di customizzazione, di nuove competenze. Il fenomeno della globalizzazione, che sta investendo la maggior parte dei Paesi avanzati e di quelli in via di sviluppo, obbliga le imprese a riformulare le proprie scelte strategiche e le proprie strutture nel campo della ricerca, della produzione e del marketing; l’effetto sarà quello dell’inasprimento delle dinamiche competitive per la maggior pressione derivante dai mercati internazionali.

La maggior parte delle imprese ricerca opportunità di mercato al di fuori dei propri confini nazionali, entrando a contatto con realtà spesso molto lontane in termini culturali, ambientali, sociali ed istituzionali. La portata e la complessità di tale tendenza ha, pertanto, imposto a molte aziende un cambiamento talvolta radicale dei propri orientamenti strategici ma, soprattutto, ha sottolineato l’importanza di gestire in maniera realmente efficace le relazioni con il cliente inteso come risorsa critica per l’esistenza stessa dell’impresa³.

Le imprese oggi si trovano ad affrontare un livello di pressione competitiva sconosciuta nel passato⁴. Per governare questi contesti di mercato ipercompetitivi sono costrette, da un lato, a migliorare l’efficienza della gestione e, dall’altro, ad accrescere l’orientamento al cliente attraverso un’attenta ed efficace gestione della customer loyalty differenziando la propria offerta.

Vanno poi menzionati i costanti processi di liberalizzazione dei mercati e le privatizzazioni avviate da numerosi governi occidentali. Il venir meno di monopoli nazionali difesi da barriere all’entrata di tipo normativo e, più in generale, l’apertura del commercio mondiale, ha determinato un allargamento della situazione competitiva. Si può pensare al caso del nostro Paese con riferimento a settori come quelli delle telecomunicazioni prima e dell’energia dopo, che hanno conosciuto, a partire dagli anni

‘80, processi di privatizzazione e di liberalizzazione dei relativi mercati.

3 Iasevoli G., Il valore del cliente. Misurare gli effetti della soddisfazione e della fedeltà sul valore dell'impresa, Franco Angeli, Milano, 2000.

4 Castaldo S. Bertozzi P., Category Management. Creare valore per il consumatore, McGraw-Hill, Milano, 2000. 

Infine, un forte impulso al cambiamento è stato sicuramente generato dallo sviluppo e dalla diffusione di nuove tecnologie e nuove forme di comunicazione. La tecnologia informatica ed elettronica ha consentito alle imprese più dinamiche e flessibili di abbattere significativamente i costi di produzione e ha eliminato i problemi di comunicazione attraverso lo sviluppo di Internet e delle reti interne; ha ridotto drasticamente i tempi e le distanze, favorendo incrementi notevoli nella produttività delle risorse umane. E’ forse questa la variabile che ha modificato in modo più incisivo la realtà di tutti i mercati e che oggi, con il commercio elettronico, si presenta come fattore primario di cambiamento; grazie allo sviluppo del Web, il mercato sta diventando più trasparente, ricco di informazioni, senza confini e distanze geografiche.

La progressiva virtualizzazione dei mercati costituisce oggi la spinta più forte verso il completamento del processo di globalizzazione. La rilevante accelerazione dei processi competitivi, indotta dalla virtualizzazione, conduce al continuo miglioramento dell’efficienza ed efficacia dei processi aziendali. Le caratteristiche di funzionamento dei mercati virtuali impongono un ripensamento alle logiche di gestione del rapporto impresa-domanda, ad esempio verso lo sviluppo di strategie di “marketing individuale”, di personalizzazione dell’offerta, di nuove modalità di analisi e monitoraggio del cliente, il quale sta recuperando potere nei confronti del venditore.

2.2 La dinamica evolutiva della domanda

Cambiamenti altrettanto importanti sono da ricondurre alla dinamica evolutiva della domanda⁵. A differenza di quanto avveniva in passato, oggi i consumatori sviluppano una conoscenza più approfondita e dettagliata dell’offerta, la sfruttano a proprio vantaggio e manifestano esigenze sempre più particolareggiate; cresce insomma la domanda di personalizzazione e la tendenza all’individualismo.

Sul fronte della domanda, tra le tendenze più significative che si possono elencare, va sicuramente presa in considerazione la crescita del potere cognitivo e informativo del consumatore, favorita anche da un processo di diffusione e integrazione delle tecnologie       

5 Busacca B., Le risorse di fiducia dell’impresa. Soddisfazione del cliente, creazione di valore, strategie di accrescimento, Utet Libreria, Torino, 1994

applicate al mondo delle telecomunicazioni. Il cliente è diventato molto più consapevole del potere discrezionale che detiene e grazie anche alla maggiore informazione, si è trasformato da consumista “onnivoro” in un attento “consumerista”, che sceglie solo dopo aver ben ponderato quale sia la migliore offerta.

Il consumatore manifesta una predisposizione all’“eclettismo”, ossia “quella cronica infedeltà rispetto ai prodotti e alle marche che caratterizza oggi una larga parte dei consumatori, quelli che sono sempre più disincantati e mutevoli nelle loro scelte”⁶. L’ampliamento e l’approfondimento dei portafogli-prodotti, il moltiplicarsi dei canali distributivi, la diffusione degli acquisti via Internet, l’incremento delle iniziative promozionali, la maggiore consapevolezza e autonomia del consumatore generano infatti tassi crescenti di infedeltà. Nel largo consumo si sta riducendo costantemente la quota di chi si orienta verso un solo brand e aumenta, parallelamente, quella di chi sceglie all’interno di una famiglia, più o meno ampia, di marche: la decisione finale avviene sempre più spesso all’interno di un ventaglio di marche, a seconda dell’offerta o dell’umore prevalente al momento dell’acquisto. Questo aspetto, legato anche alla crescente autonomia dell’individuo, spinge verso una diminuzione della fedeltà alla marca ma anche del punto vendita.

Si assiste poi all’affermazione di modelli di consumo individuali e personalizzati che portano ad un processo di demassificazione della società: il risultato è una maggior frammentazione e instabilità. La presenza di una domanda instabile e tendenzialmente eterogenea tende a creare, con maggior evidenza rispetto al passato, una frammentazione del mercato e determina la nascita di stili di vita differenti, caratterizzati da una crescente necessità d’identità personale, dalla ricerca di prodotti di alta qualità e a costi contenuti, differenziati rispetto a quelli acquistati dagli altri consumatori. Compito dell’impresa è, dunque, quello di cercare di proporre ai propri clienti un’offerta personalizzata, atta a soddisfare i loro specifici bisogni, mediante l’instaurazione di rapporti stabili e duraturi, basati sulla fiducia reciproca;

Strettamente connessa al desiderio di differenziarsi rispetto alla massa, si va affermando in buona parte della clientela, soprattutto in quella appartenente alla fascia socio- economica intermedia, una ricerca continua e costante dell’innovazione e dell’ultimo

6 Codeluppi V., “ Il marketing e il nuovo consumatore” in Micro & Macro Marketing, n.1/2000, pp.9-27.

“modello” tecnologicamente più avanzato ed evoluto. Il risultato è che oggi in molti settori, soprattutto quelli ad elevato contenuto tecnologico, si corre il rischio di attrarre nuovi clienti con modelli di prodotto più all’avanguardia ma, al tempo stesso, di creare insoddisfazione tra coloro che nel recente passato avevano acquistato la versione precedente. In molti casi si può verificare un’erosione della fiducia che inizialmente tali clienti avevano riposto nell’impresa, la quale, rischierebbe, così, di perderli.

Ricerca dell’innovazione quindi, ma anche un progressivo innalzamento delle attese dei consumatori nei confronti dei prodotti, non solo per il loro contenuto tecnologico, ma soprattutto per ciò che rappresentano. Si affermano modelli di consumo ispirati alla ricerca di nuovi valori: la genuinità, l’ecologicità, la curabilità, che si aggiungono a quelli relativi alle prestazioni dei beni e dei servizi. In questo contesto, i consumatori, appena soddisfatti i bisogni primari di base, desiderano che le imprese si preoccupino di soddisfare ulteriori bisogni ad essi collegati. Il cliente si attende, dunque, di instaurare un rapporto completo con l’azienda, che vada oltre la semplice transazione commerciale e che gli consenta di risolvere tutti i problemi connessi ad un determinato bisogno: solo in questo modo l’azienda potrà guadagnarsi la fiducia e la fedeltà dello stesso.

Infine, a caratterizzare fortemente lo scenario attuale dal lato della domanda, vi è l'incremento di varietà e variabilità delle esigenze dei clienti: nello stesso momento i clienti manifestano bisogni molto differenziati gli uni dagli altri, inoltre, gli stessi clienti, in tempi diversi, modificano le loro richieste. Ciò determina un aumento del dinamismo del mercato e spesso i consumatori chiedono di non avere un fornitore per ogni esigenza, ma di poter disporre di pochi fornitori in grado di soddisfare diversi bisogni.

2.3 I cambiamenti dal lato dell’offerta

Anche per quanto concerne l’offerta, si registrano delle significative trasformazioni. In un mercato dominato dalle caratteristiche dell’ipercompetizione, l’azienda si afferma anche grazie all’originalità e alle capacità innovative come la differenziazione della propria

offerta⁷, la diversificazione tra i prodotti, rendendo sempre più critica, sotto il profilo concorrenziale, la capacità di soddisfare le attese del consumatore.

Si sviluppano offerte complesse e integrate, dove l’identificazione della componente di prodotto e di servizio diventa così labile da rendere impossibile, in molti casi, una distinzione netta. Anche in passato era molto frequente che un prodotto fosse “arricchito”, ad esempio, dei servizi di assistenza, garanzia post vendita, ecc. (il cosiddetto concetto di prodotto inteso quale “paniere di differenti attributi”). Oggi, questo abbinamento tra prodotti e servizi, e viceversa, è diventato un fattore distintivo di successo delle imprese, che esse dovrebbero tener sempre presente per poter soddisfare compiutamente le aspettative della propria clientela, evitando, così, che si diriga verso offerte concorrenti più allettanti.

Si rileva, in generale, una domanda piuttosto statica in molti settori industriali. Fatti salvi i settori più innovativi, la prospettiva in tutti i Paesi industriali avanzati è ormai di una crescita contenuta se non nulla⁸. Analizzando, infatti, sia il settore industriale che quello dei servizi, risulta che sono realmente pochi i prodotti o i mercati che evidenziano tassi di crescita consistenti, mentre sono sempre più frequenti le situazioni di stabilità se non di declino. In presenza di mercati statici la conquista di un nuovo cliente è normalmente assai più onerosa rispetto agli interventi che possono essere messi in atto per conservarlo⁹. A fronte di questo scenario, si attua un passaggio da un marketing di tipo “offensivo”, rivolto alla conquista di nuovi consumatori e quota di mercato, ad un marketing invece di tipo “difensivo”, orientato al mantenimento e alla cura dei clienti già acquisiti dall’impresa.

Un altro fenomeno che ha caratterizzato fortemente gli ultimi decenni, è stata la progressiva riconfigurazione della struttura di potere all’interno dei mercati. In passato il channel leader era facilmente individuabile nella figura del produttore, mentre il distributore era un semplice esecutore delle funzioni logistiche¹⁰. Oggi lo scenario dei

7 Busacca B., Le risorse di fiducia dell’impresa. Soddisfazione del cliente, creazione del valore, strategie di accrescimento, Utet Libreria, Torino, 1994

8 Bertoli G., “Editoriale” in Micro & Macro Marketing, n.1/2000, pp. 3-6

9 Reichheld F. F., Il fattore fedeltà. Clienti, dipendenti, investitori fedeli per la redditività dell’impresa, Il Sole 24 ore Libri, Milano, 1997

10 Ostillio M.C., Troilo G., Management dei sistemi informativi di marketing. Competenze, fiducia e tecnologia in evoluzione, Egea, Milano, 2000.

rapporti industria-distribuzione si è radicalmente modificato¹¹ assistendo al passaggio del potere del canale dalle mani del produttore a quelle del distributore, il quale occupa ormai una posizione dominante. La distribuzione moderna presenta delle notevoli trasformazioni rispetto al passato; nuove politiche d’acquisto¹² (centrali, supercentrali), nuove impostazioni di marketing (private label¹³, fidelity card), nuovi metodi di gestione (category management)¹⁴; in generale, un notevole incremento della concentrazione dei distributori. In Italia, verso la fine degli anni ‘80 e circa dieci anni prima negli Usa e in altri Paesi avanzati, si è registrato un aumento delle dimensioni medie degli operatori, in particolare delle grandi catene al dettaglio, sia grazie ad una crescita interna sia attraverso acquisizioni, fusioni e alleanze.

3. L’evoluzione degli studi di marketing

Anche se risulta difficile individuare fasi storiche precise nell’analisi dell’evoluzione degli studi di marketing, soprattutto se si considera che ogni Paese ha la sua storia, la sua cultura, la sua economia, è possibile, seppur con qualche inevitabile semplificazione, individuare tre fasi principali, caratterizzate ciascuna da uno specifico orientamento. Si propone quindi un rapido excursus delle varie fasi di sviluppo del marketing ricordando che teoria e pratica, pur sviluppandosi una sulla base dell’altra, non sempre hanno una sequenza definita e tempi coincidenti.

1) Orientamento al prodotto (1920 - 1960). Le scelte strategiche vengono assunte soprattutto in base a considerazioni tecniche ed economiche inerenti ai fattori di produzione utilizzati. Questo è definito il periodo del marketing “pionieristico” che ha contraddistinto buona parte del secolo scorso, caratterizzato, a sua volta, da due eventi significativi: la prima e la seconda guerra mondiale. Al termine della prima guerra mondiale si assiste alle fasi iniziali dell’industrializzazione, periodo in cui si afferma la

11 Corigliano G., Marketing. Strategie e tecniche, Etas Kompass, Milano, 1999.

12 Varaldo R., Il marketing negli anni Duemila. Sfide per il nuovo secolo, Guerini, Milano, 1999.

13 Con il termine private label s’intendono tutti i prodotti che, anziché con il nome o il marchio del fabbricante, vengono proposti al consumatore con nome o con un marchio di proprietà del distributore.

14 Varaldo R., op. cit. 

standardizzazione produttiva delle imprese contrassegnata dall’aumento delle dimensioni aziendali, degli investimenti e dei rischi. La standardizzazione comporta la necessità di ridurre la varietà-variabilità dei beni da produrre e di aumentare i loro volumi, al fine di sfruttare le economie di scala connesse alle nuove tecnologie e di ammortizzare gli investimenti sostenuti.

In tale contesto l’impresa si pone come obiettivo quello di aumentare la propria capacità produttiva, in modo tale da accrescere la disponibilità del prodotto e di soddisfare un maggior numero di consumatori. Inoltre, essa cerca di ridurre i costi di produzione in modo da fornire un prodotto a prezzo minore. Fattore critico di successo è, di conseguenza, il costo medio unitario di produzione che dipende dall’organizzazione del lavoro e dal grado di meccanizzazione del processo produttivo al fine di raggiungere la massima efficienza produttiva.

Il prodotto è omogeneo e con caratteristiche essenziali e il cliente, ancora poco informato e con reddito nella media abbastanza limitato, è insensibile a qualità, comunicazione e marca, mentre attribuisce un rilievo primario al prezzo¹⁵. L’offerta non è comunque in grado di seguire la domanda, i volumi prodotti sono ancora insufficienti.

In questa prospettiva l’approccio di marketing è molto limitato nelle sue potenzialità poiché la produzione è in grado di rispondere solo in modo rigido alle esigenze del mercato. Un esempio dell’orientamento alla produzione è l’impresa fordista¹⁶, che offriva solo e soltanto una Ford modello T nera; emblematica al riguardo è questa frase di quel periodo: “…scegliete qualsiasi colore purché sia nero” [Henry Ford].

Alla fine del secondo conflitto mondiale si assiste ad uno sviluppo economico eccezionale rappresentato dalla ripresa dell’economia, dalla libera circolazione dei beni, dalla crescita del reddito disponibile per le famiglie e, di conseguenza, dall’aumento sostenuto della domanda. Questo entusiasmante periodo di ricostruzione post-bellica favorisce il diffondersi di nuovi modelli di consumo, l’aumento dei bisogni secondari e delle comunicazioni di massa (radio e televisione), dando così, un forte impulso allo sviluppo degli studi di marketing.

15 Il prezzo è considerato un vincolo per avere accesso a determinate categorie di consumi; la compressione di questo elemento è stato uno dei fattori chiave alla base del successo della Ford.

16 Il principio introdotto da Henri Ford agli inizi del XX secolo nel mercato nascente dell’auto era basato sull’accrescere la produzione e tagliare i prezzi. Ford concentrò le proprie energie nel perfezionare la produzione di massa dell’automobile, così da poter ridurre i costi ad un livello tale da permettere ad ogni americano di acquistarne una. 

In Italia l’uso sistematico delle tecniche di marketing risale agli anni ’60 ed è proprio in questa fase che il marketing assume un ruolo decisamente più importante. La domanda non è ancora molto complessa ma, alle aziende, è comunque richiesto uno sforzo dal lato delle attività promozionali visto che il potenziale cliente risulta più influenzato da diminuzioni di prezzo e attività pubblicitarie piuttosto che dalle reali differenziazioni tecniche del prodotto che rimane ancora poco diversificato. L’obiettivo è quello di offrire il giusto prodotto ad un basso prezzo, in un mercato omogeneo e indifferenziato, secondo un approccio di marketing di massa. Predominante rimane l’attività di vendita, ma iniziano a svilupparsi le prime indagini di mercato finalizzate alla pubblicità e le politiche di comunicazione.

2) Orientamento al mercato (1960 - 1975): da considerarsi vero e proprio precursore all’attività di marketing. In questo periodo prende forma il marketing classico, caratterizzato dall’abbondanza dei beni disponibili sul mercato, dall’utilizzo di metodi sofisticati di osservazione dei mercati e dei clienti e di tecniche raffinate basate su indagini psico-sociologiche del comportamento umano per indurre il cliente all’acquisto.

La rapida evoluzione tecnologica ha portato all’introduzione della meccanizzazione e, successivamente, dell’automazione ampliando considerevolmente le capacità produttive delle singole imprese. Come conseguenza, nasce il problema di come sfruttare il potenziale produttivo sollecitando il consumo tramite l’individuazione e la soddisfazione dei bisogni attuali o potenziali dei consumatori. L’impresa realizza il suo prodotto e, successivamente, cerca di convincere il consumatore all’utilità dell’acquisto attraverso la comunicazione e l’informazione sul prodotto. In questo senso un ruolo rilevante viene assunto dalla pubblicità.

Il mercato si presenta evoluto, formato da consumatori più informati, esigenti e con maggiori disponibilità di reddito. L’orientamento delle imprese si rivolge alle vendite: si afferma il marketing di segmentazione, secondo cui risulta vincente l’impresa che presta attenzione ai bisogni dei diversi segmenti di consumatori in cui è suddiviso il mercato.

Per questo il sistema produttivo deve presentarsi flessibile ed elastico proprio per essere in grado di offrire un prodotto sofisticato e articolato che viene differenziato ricorrendo a due tipi di leve: quelle “tecniche” (prestazioni, qualità, durata, servizio, affidabilità, condizioni di pagamento e consegna) e quelle “di marketing” (immagine, marca,

comunicazione e packaging). Le aziende leader in questo periodo sono quelle che riescono ad ottimizzare la produzione, a raggiungere l’efficienza con sistemi produttivi flessibili ma, allo stesso tempo, che ricercano la qualità totale del prodotto.

La complessità della domanda è indiscussa, ma il ruolo della funzione commerciale non è per il momento molto sviluppato; viene comunque introdotto il concetto di marketing mix ed evidenziati i compiti dei suoi singoli strumenti: prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione. Se l’orientamento al mercato ha costituito una grande evoluzione rispetto all’orientamento al prodotto, tuttavia, esso ha avuto un risvolto negativo: il consumatore è stato sempre più considerato come un oggetto, di cui studiare desideri e comportamenti, e non come un soggetto razionale, capace di azione autonoma; in altre parole, viene percepito come un soggetto da manipolare, più che un soggetto da ascoltare.

Verso la metà degli anni ’70 compaiono i primi sintomi di crisi della funzione di marketing ed iniziano ad essere formulate varie critiche.

3) Orientamento al cliente (1975 - oggi): in questo periodo nasce il marketing della terza generazione che si caratterizza per l’importanza attribuita al cliente e si sviluppa il marketing di nicchia.

Determinare esattamente il momento del passaggio dal secondo al terzo periodo non è facile, tuttavia, lo si può fissare verso la metà degli anni ’70, cioè poco dopo la grande crisi energetica del 1973, che risvegliò bruscamente i Paesi Occidentali dall’illusione di un progresso continuo e senza flessioni.

L’orientamento precedente incentrato sul paradigma delle 4P (product, price, place, promotion) teneva conto della variabile "cliente" solo marginalmente. Il cliente, infatti, era visto come obiettivo delle azioni di marketing volte a soddisfarne i desideri e i bisogni.

Con l’orientamento al cliente, si verifica una vera e propria inversione di tendenza nella gestione aziendale. L’azienda, infatti, non considera più il cliente come un oggetto di manipolazione e di sfruttamento ai fini del profitto, ma come un soggetto da soddisfare per creare valore, sia per lui stesso che per l’azienda. L’obiettivo del profitto ora viene visto come un obiettivo di medio termine, strettamente connesso con l’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile. L’orientamento al cliente segna un’inversione del modo di ragionare tradizionale, proprio di una cultura derivata dai processi industriali,

dalla catena di montaggio: in tale cultura si parte dagli input, si passa per la trasformazione di questi input in prodotti e si arriva all’output che è la vendita al cliente.

Con il nuovo modo di ragionare, al contrario, l’input è dato da ciò che ha valore per il cliente e da questo si risale alle decisioni del processo aziendale, mentre le materie prime, che prima erano considerate l’input, ora sono l’output del processo.

Le tecnologie dell’informazione, sviluppando sistemi di produzione flessibile a basso costo rendono possibile la personalizzazione di massa. Così le imprese entrano nell’era della mass customization, nella quale il prodotto viene creato solo dopo che il consumatore ha specificato le sue aspettative e i suoi desideri, divenendo un coproduttore.

Il marketing, in questo nuovo contesto, diventa una funzione di primaria importanza e le aziende più accorte hanno cercato di adeguarsi a questa realtà sviluppando delle azioni coordinate volte a studiare, controllare e influenzare il mercato per poter rendere più diretto e stabile il legame con il cliente e consentire un più sicuro collocamento della produzione.

Le nuove imprese sono consce che la superiorità dei loro prodotti o servizi è meno difendibile nel tempo a causa di una maggiore concorrenza e della rapidità del cambiamento tecnologico. In tali contesti soddisfare il cliente, meglio dei propri concorrenti, rappresenta per l’impresa la fonte del vantaggio competitivo. Le decisioni chiave dell’impresa, le sue stesse strategie devono appunto dipendere dalle esigenze del cliente.

Significativi cambiamenti si verificano anche nella domanda che diventa molto più complessa: i clienti non sono più soddisfatti di prodotti standard, ma ricercano, sempre più di frequente, un prodotto diverso, personalizzato, funzionale al soddisfacimento delle loro specifiche esigenze¹⁷. Vi è la necessità di segmentare il mercato, di produrre prodotti corrispondenti alle caratteristiche della singola classe dei consumatori o addirittura del singolo consumatore arrivando alla personalizzazione estrema del prodotto.

Si segmenta così più dettagliatamente il mercato, si individuano delle nicchie che racchiudano consumatori con caratteristiche omogenee. Il punto di forza di ogni impresa diventa ora la capacità di saper soddisfare le richieste del cliente, meglio ancora se si riescono ad anticiparle.

17 Cuomo M.T., La customer satisfaction: vantaggio competitivo e creazione di valore, Cedam, Padova, 2000

A partire dagli anni ‘90 si assiste ad una ulteriore evoluzione del marketing: si realizza che la difficoltà non è attrarre il pubblico verso i propri prodotti e servizi, quanto, piuttosto renderlo fedele e soddisfatto e per questo motivo si punta ad accelerare il processo di attenzione al cliente attraverso una nuova logica, conosciuta come approccio relazionale, basata sulla relazione duratura con il cliente.

3.1 La nascita dell’approccio relazionale

La storia dell’economia, in particolare di quella italiana, ci mostra come sia possibile idealmente suddividere il secolo scorso in due parti pressoché uguali: i primi 50 anni caratterizzati dalla predominanza della funzione produttiva ispirata dal principio che “si vende ciò che si produce” e dove l’impresa impone il proprio punto di vista al cliente senza approfondirne esigenze ed aspettative; la seconda metà del secolo contrassegnata dal crescente interesse allo sviluppo e all’integrazione dei mercati e maggiore attenzione a soddisfare le attese del consumatore monitorando costantemente la domanda.

Dall’approccio del marketing di massa si passa, così, ad un marketing basato sulla segmentazione e, soprattutto, orientato alla creazione e al mantenimento delle relazioni con i clienti. Il tema delle relazioni ha assunto crescente importanza fino a divenire oggetto di un filone di ricerca autonomo, denominato marketing relazionale (o relationship marketing).

In particolare, è interessante evidenziare il passaggio da un approccio tipico del marketing classico, impostato sul principio deduttivo secondo cui si studia la domanda per individuare i bisogni dei singoli, ad un approccio di tipo induttivo, in cui si rilevano le esigenze dei singoli per desumere la domanda complessiva del mercato.

Quello che distingue il relationship marketing dal mass marketing è che, mentre l’obiettivo ultimo di questo è l’incremento delle vendite, stimolando il cliente all’acquisto, il marketing relazionale cerca di creare un legame permanente con il cliente che lo coinvolga e generi fedeltà nei confronti dell’impresa: l’incremento delle vendite rimane sicuramente uno degli obiettivi, ma viene spostato nel lungo periodo¹⁸.

18 Ziliani C., Micromarketing. Le carte fedeltà della distribuzione in Europa, Egea, Milano, 1999.

Si passa quindi da una visione orientata alla singola transazione, l’atto di vendita, ad un’ottica centrata sulla costruzione di relazioni durature.

Il termine marketing relazionale è diventato di uso comune soprattutto nell’ultimo decennio, quando le leve del marketing tradizionale, le “quattro P” di prodotto, prezzo, punto vendita e promozione si sono rivelate non più efficaci nella definizione di una strategia di marketing.

I concetti di base del marketing relazionale sono stati elaborati nel Nord Europa alla fine degli anni ’70 nell’ambito della scuola svedese di marketing industriale¹⁹, che studiava i processi di scambio nei mercati caratterizzati da clienti poco numerosi e prodotti di elevato valore economico unitario, tipici del settore industriale (business to business).

Nonostante buona parte della letteratura sulle relazioni sia incentrata sullo studio dei mercati industriali, la prospettiva del relationship marketing è stata, in seguito, applicata anche in altri contesti, quali i beni di largo consumo e durevoli, i rivenditori e i canali distributivi, i servizi, che, date le loro caratteristiche, sono prevalentemente intangibili e spesso inscindibili da un rapporto umano diretto, e che dunque si prestano a portare in primo piano la necessità di interazione diretta con il cliente.

Infatti le distinzioni per tipologia di prodotto tendono ormai a perdere di significato, nel momento in cui si affermano quasi ovunque sistemi di offerta di combinazioni complesse di beni materiali e servizi, di elementi tangibili e intangibili²⁰; inoltre qualsiasi prodotto può essere valutato in funzione dell’utilità che offre al consumatore, ossia del livello del servizio che propone, per cui la funzione e la destinazione di qualsiasi prodotto è quella di rendere un servizio al consumatore identificabile con il valore d’uso. Una delle prime definizioni conosciute di marketing relazionale è quella di Berry²¹, che si riferisce in particolare al mondo dei servizi: “il marketing relazionale ha il compito di attrarre, mantenere e, nelle società di servizio, migliorare la relazione con i clienti. Offrire servizi e vendere ai clienti esistenti è, in un’ottica di marketing di successo nel lungo periodo, altrettanto importante che acquisire clienti nuovi”.

19 In particolare ci si riferisce ai risultati delle linee di ricerca condotte, negli anni Settanta, dalla Scuola Nordica nell’ambito dei servizi (Grönroos e Gummerson) e dall’Industrial Marketing Group (Hakansson, Johansson e Mattsson) soprattutto grazie al contributo del Prof. Hakanson. 

20 Pels J., “Exchange relationships in customer markets”, in European Journal of Marketing, n. 1-2/1999, pp. 19-37.

21 Berry L.L., “Relationship Marketing of Services”, in Journal of the Academy of Marketing Science, n. 4/1983, pp.

236-245.

Nell’ambito di questa nuova visione è la stessa concezione di marketing a cambiare: esso viene ora definito da Takala e Uusitalo²² come “l’insieme delle attività di un’impresa volte a costruire, mantenere e sviluppare relazioni con la clientela”, e ancora, secondo Grönroos²³, “il marketing relazionale deve stabilire, mantenere e potenziare le relazioni con il cliente e con gli altri partner dell’impresa, ottenendo al tempo stesso un profitto in modo che siano raggiunti gli obiettivi di tutte le parti in gioco; tutto questo è possibile attraverso uno scambio reciproco e il mantenimento delle promesse fatte”. Con questa definizione vengono identificate le tre attività principali che caratterizzano questo approccio, ovvero la creazione, il mantenimento e il potenziamento delle relazioni, soprattutto nei confronti dei rapporti con i clienti. E’ importante poi sottolineare due aspetti fondamentali di tali relazioni, ovvero il carattere di reciprocità dell’interazione e la rilevanza delle aspettative sui comportamenti futuri della controparte e sul conseguimento dei risultati perseguiti. I vantaggi del marketing relazionale sono ottenibili solo se il consumatore è disposto ad entrare a far parte di una relazione duratura con il produttore, nonostante le opzioni alternative di scelta che gli vengono offerte dalle imprese concorrenti. Tale definizione enfatizza infine l’intenzionalità dell’adozione dell’approccio, che ha come prerogativa fondamentale la ricerca dell’economicità.

Un’altra nota definizione, che include anche i rapporti con soggetti diversi dai clienti, è quella adottata da Morgan e Hunt²⁴, secondo i quali “il relationship marketing si riferisce a tutte le attività di marketing finalizzate a generare, sviluppare e conservare scambi relazionali di successo nelle partnership con fornitori e clienti, e in quelle laterali e interne all’impresa”.

Si può affermare quindi che il marketing relazionale è un modo particolare di interpretare il marketing, dirigendosi verso una dimensione relazionale dove la cosa più importante è gestire il ciclo di vita della relazione con ogni cliente, al fine di costruire scambi durevoli, basati sulla fiducia e reciprocamente soddisfacenti²⁵.

22 Takala T., Uusitalo O., “An alternative view of relationship marketing: a framework for ethical analysis”, in European Journal of Marketing, n. 2/1996, pp. 17-45.

23 Grönroos C., “Service Management and Marketing”, Lexington Books, Lexington, 1990. 

24 Morgan R. M., Hunt S. D., “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing”, in Journal of Marketing, n.3/1994, pp. 20-38.

25 Marini U., “Marketing relazionale e nuove modalità di generazione del valore per il cliente”, in Sinergie, n. 51/2000, pp.3-42

L’obiettivo principale del marketing relazionale è, come abbiamo detto, mantenere e sviluppare il rapporto con i clienti attuali, piuttosto che di acquisirne di nuovi; si richiede, quindi, la focalizzazione sulle esigenze individuali e sulla personalizzazione dell’offerta nei processi di creazione e trasferimento del valore, anche mediante l’aumento del livello di coinvolgimento del cliente.

Un altro presupposto del marketing relazionale è l’estensione temporale nella quale si sviluppa la relazione tra cliente ed impresa attraverso una serie ripetuta di scambi. Il valore generato per le parti nella relazione non deve essere legato in maniera esclusiva alla transazione di natura transazionale-finanziaria, ma come risultante di un complesso di episodi interattivi tra cliente ed impresa. La relazione non può essere interpretata come mera sommatoria di singole transazioni indipendenti, ma ogni transazione assume significato se inserita nel contesto di accadimenti passati e futuri che definiscono la relazione nel suo complesso. Il valore offerto al cliente va, dunque, interpretato non tanto nella prospettiva di un singolo episodio di scambio, ma è determinato dal confronto fra benefici e sacrifici riconducibili alla relazione nel suo complesso, poiché la percezione di valore del cliente si crea e si modifica nel tempo, essendo influenzata dall’esperienza passata e dalle aspettative future.

Peculiarità del marketing relazionale è dunque l’adozione di una prospettiva temporale più ampia con conseguente aumento dell’incertezza, perciò diventano importanti il commitment²⁶ e la fiducia²⁷.

Tutti i principali studi sull’argomento hanno evidenziato il ruolo centrale della fiducia, considerata una delle principali determinanti delle relazioni stabili e collaborative e indicata come una risorsa fondamentale per consentire il successo dei processi di scambio in presenza di informazioni incomplete e imperfette, o anche solo per ridurre gli sforzi di ricerca da parte dell’acquirente²⁸.

L’impresa deve considerare ogni momento come un’opportunità per dimostrare il livello di qualità dell’offerta, per incrementare la fiducia del cliente e, contemporaneamente, per

26 Il commitment è interpretabile come la dimensione psicologica della fedeltà e rappresenta un indicatore dell’orientamento futuro dei soggetti coinvolti nella relazione di lungo periodo, nel senso che sintetizza la previsione relativa alla durata, alla stabilità e alla qualità di tale relazione. Il commitment è composto da tre elementi fondamentali:

la volontà di sviluppare una relazione stabile con la controparte, la disponibilità a sostenere sacrifici nel breve periodo per mantenere il rapporto e la fiducia nella stabilità della relazione.

27 La fiducia si stabilisce quando una delle parti si fida dell’affidabilità e dell’integrità della controparte.

28 Costabile M., Il capitale relazionale. Gestione delle relazioni e della customer loyalty, McGraw-Hill, Milano, 2001.

aumentare la fedeltà dello stesso. La fiducia rappresenta quanto un soggetto o un’organizzazione si attendono dalla controparte in merito alla soddisfazione delle proprie aspettative²⁹.

Una misura generale della performance di mercato dell’impresa è rappresentata proprio dalla soddisfazione delle parti nella relazione. Si cerca, cioè, di valutare in maniera bilaterale quale sia il livello di soddisfazione sia del cliente sia dell’impresa nello sviluppo della relazione consentendo la previsione di quale possa essere l’effettiva predisposizione delle parti a continuare la relazione con l’altro partner. In conclusione, la soddisfazione e la fedeltà del cliente costituiscono degli antecedenti della possibilità di mantener la relazione e consentono di fornire le informazioni necessarie per eventuali azioni correttive³⁰.

Nella prospettiva di marketing relazionale, un’altra caratteristica fondamentale è il riconoscimento dell’interattività e della bidirezionalità dei rapporti tra l’impresa e gli altri soggetti con i quali interagisce e, in particolare, con il cliente che non è soggetto passivo ma, anzi, svolge un ruolo attivo. Questo porta allo sviluppo di una partnership caratterizzata da reciprocità, interdipendenza e co-generazione di valore. L’effettuazione di interazioni a due vie è fondamentale perché presuppone la possibilità e la volontà dei soggetti di svolgere un ruolo attivo.

Dalle caratteristiche sopraelencate, possiamo quindi arrivare a definire la relazione come

“un insieme interconnesso di episodi di reciproco scambio di valore, caratterizzato da interazioni bi-direzionali e multidirezionali fra i soggetti coinvolti, contraddistinti d processi di apprendimento e influenzato dalle aspettative sul futuro e dal contesto circostante”³¹.

29 Baccarani C., Aguiari R., Imprese commerciali e sistema distributivo. Una visione economico-manageriale, G.

Giappichelli, Torino, 3° edizione, 2001. 

30 Quintano M., Il governo della relazioni produttore-consumatore, Giappichelli, Torino, 2001.

31 Guenzi P., La vendita relazionale. La gestione dei processi commerciali nella prospettiva del relationship selling, Etas, Milano, 2002. 

3.2 Vantaggi e problemi connessi al marketing relazionale

Le imprese che adottano un approccio di marketing relazionale possono conseguire risparmi di costi, grazie alla riduzione del turnover dei clienti, e incrementi nei ricavi, grazie alla migliore comprensione dei clienti e dal conseguente maggior valore offerto.

Inoltre, può aumentare la redditività grazie ai migliori risultati in termini di stabilizzazione dei volumi di vendita, diminuzione dei costi di pubblicità, aumento del passaparola, premium price, prevenzione nei confronti dei competitori.

Alcuni autori³², però, hanno evidenziato un aspetto potenzialmente negativo del marketing relazionale: l’adozione di questo approccio strategico, infatti, implica spesso investimenti consistenti e tempi lunghi, soprattutto per predisporre e organizzare i sistemi informativi necessari. L’istituzione di rapporti di lungo periodo con i clienti genera quindi sia vantaggi che svantaggi potenziali, perciò la convenienza economica del ricorso al marketing relazionale non sarebbe affatto scontata³³.

Le imprese possono accrescere la potenzialità delle relazioni con i propri clienti sia attraverso l’offerta di incentivi tangibili come sconti, promozioni e servizi aggiuntivi, sia di incentivi intangibili, quali ad esempio status e senso di appartenenza a club esclusivi.

In tale prospettiva, il semplice impiego di incentivi monetari per stimolare la relazione con i clienti rischia di trasformarsi in mere iniziative promozionali, di breve periodo e facilmente imitabili, rischiando così di incentivare comportamenti opportunistici da parte dei clienti che potrebbero acquistare solo i marchi in promozione, causando effetti contrari a quelli perseguiti dalla strategia relazionale.

Si può concludere, dunque, che il ricorso al marketing relazionale non è appropriato in tutte le situazioni: la convenienza per la sua adozione è, in parte, influenzata da caratteristiche relative ai clienti e ai prodotti, ma la sua concreta adozione è in larga parte la conseguenza delle scelte strategiche delle imprese, finalizzate ad erigere barriere competitive e ad aumentare il proprio patrimonio di risorse intangibili.

32 Peppers D., Rogers M., Impresa one to one. Il marketing relazionale nell’era della rete, Apogeo, Milano, 2001.

33 Guenzi P., La vendita relazionale. La gestione dei processi commerciali nella prospettiva del relationship selling, Etas, Milano, 2002. 

3.3 Il marketing relazionale applicato ai mercati del largo consumo

L’approccio relazionale nei mercati del largo consumo (mass markets), pur essendo questi orientati al raggiungimento dello stesso obiettivo, vale a dire la creazione di legami di lungo termine con i clienti, assume forme distinte che spaziano dai programmi finalizzati alla customer retention, alla customer loyalty ed al one-to-one marketing³⁴.

Il focus del marketing relazionale nell’ambito dei mercati di massa è tradizionalmente identificato con la customer retention e la correlata ricerca della fedeltà del cliente. Una relazione tra cliente e imprese si sviluppa quando entrambi possono ottenere dei benefici da una ripetizione di scambi. Per l’impresa tali benefici consistono nella redditività della fedeltà e nell’allontanamento del consumatore dalla concorrenza, mentre, per il cliente consistono nel massimizzare la soddisfazione mediante la personalizzazione dell’offerta e dalla contemporanea riduzione dei costi degli acquisti.

L’implementazione di tali approcci è facilitata dallo sviluppo e dalla diffusione delle tecnologie dell’informazione applicate sia all’analisi e interpretazione dei dati, sia all’introduzione di nuove forme di comunicazione e di distribuzione. Tra gli strumenti di governo, la gestione dell’informazione assume un ruolo rilevante. La personalizzazione richiede un elevato livello di accuratezza nella conoscenza dei clienti e delle loro esigenze. Per quando concerne le attività di marketing delle relazioni, le tecnologie dell’informazione si propongono come uno strumento capace di ottimizzare, questo processo conoscitivo e, in seguito, la fase di distribuzione³⁵. La tecnologia assume un ruolo fondamentale nell’offerta del servizio. Dal lato del cliente, l’inserimento delle novità tecnologiche nel processo di prestazione del servizio implica un aumento delle attività di aiuto, incidendo sulla natura dell’interazione che sarà sempre più vicina alla co- produzione del cliente stesso. Contemporaneamente, si richiede al cliente un incremento delle proprie skills per l’utilizzo della tecnologia.

34 Peppers D., Rogers M., Impresa one to one. Il marketing relazionale nell’era della rete, Apogeo, Milano, 2001.

35 Quintano M., Il governo della relazioni produttore-consumatore, Giappichelli, Torino, 2001. 

C

S

DALLA CUSTOMER SATISFACTION ALLA CUSTOMER LOYALTY

1. Le tendenze emergenti nei comportamenti di consumo

Come accennato nel capitolo precedente, a causa della crescente complessità della società e dei mercati negli ultimi decenni si sono verificati cambiamenti assai significativi nelle condizioni demografiche, socioeconomiche e culturali che hanno prodotto, in quasi tutti i Paesi, seppure con diversi tempi ed intensità, decise modificazioni nelle strutture e nei comportamenti di consumo³⁶.

Il consumatore diviene perciò più esigente e selettivo, ma anche più eclettico, meno legato a schemi rigidi, più attivo e protagonista; utilizza il consumo come mezzo d’espressione della propria identità.

È sempre meno facile catalogare comportamenti e tendenze del nuovo consumatore e, paradossalmente, si arriva a definirlo “un mostro”³⁷: è insaziabile (vuole sempre nuovi prodotti e servizi), è spietato (ignora l’azienda nel caso non soddisfi i propri desideri), è esigente (richiede all’azienda un impegno continuo), è infedele (cambia fornitore se si trova meglio con gli altri), è vendicativo (non frequenta più l’azienda se qualcosa non lo soddisfa), è egocentrico (si crede diverso da ogni altro e vuole un trattamento personalizzato)³⁸.

Il consumo viene sempre più ad assumere una componente individualistica e personalizzata, infatti, il consumatore ricerca nei prodotti la capacità di soluzione dei problemi ed attribuisce quindi valore non all’oggetto in sé quanto ai risultati della sua utilizzazione; ciò implica una difficoltà nell’individuazione della direzione dei consumi.

Tuttavia, sono rilevabili alcuni tratti significativi³⁹ dell’evoluzione dei consumi: la comune propensione alla qualità, al gusto estetico, al servizio, all’attenzione delle valenze       

36 Collesei U., Ravà V., La comunicazione d' azienda. Strutture e strumenti per la gestione, Editore Isedi, Torino, 2004.

37 “Il consumatore, un mostro” in Mark up, n. 7-8/1997, pag. 53.

38 Figini M., Dare valore alle esigenze dei clienti e dei dipendenti dell'azienda. Con la customer satisfaction ed i gruppi di miglioramento aziendali, Franco Angeli, Milano, 2003.

39 Collesei U., Ravà V., op. cit.

comunicative dei prodotti e delle marche; alle forti istanze di personalizzazione e di adattamento dei prodotti alle proprie specifiche esigenze; alla ricerca di individualità, di espressione della propria personalità; all’apprezzamento dei valori etici e di rispetto dell’ambiente; al bisogno di radicamento e di cosmopolitismo; alla sensibilità al prezzo, che non significa necessariamente ricerca del prezzo più basso, ma di una giustificazione tra prezzo e soddisfazione che si ritrae dal consumo. Emergono valori legati alla naturalità del prodotto, agli acquisti non ostentativi, che propongono un consumo più attento ai valori ecologici e al rifiuto dello spreco.

Considerati questi cambiamenti, oggi il consumo riveste un ruolo sociale fondamentale, il consumo diventa sempre più comunicazione, difatti non basta più informare, comunicare ai clienti, occorre comunicare con i clienti. Di conseguenza, sono cambiati anche i consumatori, anzi, cambiano continuamente e diventano sempre più esigenti.

Si tratta allora di conoscere cosa veramente vuole il cliente. Ai bisogni che da sempre inducono al consumo se ne affiancano altri nuovi, sovente più importanti di quelli tradizionali. Fra questi i bisogni di informazione, di segnalare agli altri la propria identità, influenzano le scelte di consumo in una grande varietà di settori e non sono più soltanto i consumi “importanti” ad essere investititi di questa funzione ma anche quelli apparentemente più banalizzati, ad esempio l’acquisto di un prodotto biologico o prodotto da aziende aderenti a determinati codici di comportamento. Le scelte di consumo diventano, così, veicolo e testimonianza di un determinato stile di vita.

Questi cambiamenti investono, in particolare, la funzione di marketing che viene ad assumere una crescente dimensione strategica nella personalizzazione dell’offerta: si passa così dal mercato di massa a mercati altamente segmentati, dal marketing di nicchia al marketing personalizzato, che si basa sullo sviluppo del rapporto diretto con il cliente in un’ottica relazionale.

Essendo diventato più difficile ricomporre la varietà finale dei consumatori, la

“micronizzazione”⁴⁰ della domanda (dove i segmenti finali coincidono con i singoli consumatori) diventa l’unica strategia perseguibile dall’impresa a fronte della crescente individualizzazione dei consumi.

40 Vicari S., Bertoli G., Busacca B., La valutazione dei beni immateriali nella prospettiva della fiducia, Working paper, Osservatorio di Marketing, SDA Bocconi, Milano, 1999.

Nella formulazione delle strategie di marketing, le imprese più attente al cambiamento del mercato seguono un approccio sempre più orientato allo sviluppo di relazioni durature con il singolo cliente e maggiormente basato sul tentativo di trasformare quest’ultimo in un partner fidato. Di conseguenza, il marketing utilizza le proprie risorse non solo per conquistare nuovi consumatori, ma anche, e soprattutto, per gestire quelli già acquisiti. Le aziende si sono trovate di fronte alla necessità di sviluppare al loro interno una nuova mentalità, legata più all’innovazione e alla comprensione dei clienti che alla gestione⁴¹.

2. Il consumatore di oggi

L’analisi del cliente e del suo comportamento d’acquisto è diventato uno degli aspetti centrali delle strategie di marketing di ogni azienda che voglia ritenersi competitiva sul mercato.

Fra i principali obiettivi vi è la comprensione delle motivazioni alla base delle scelte del consumatore e la definizione dell’articolazione del processo decisionale e del comportamento assunto dall’individuo per soddisfare i propri bisogni.

Per una corretta politica di marketing è fondamentale capire come si svolge la scelta del prodotto da parte del consumatore; questo è forse il campo di studio più problematico e al tempo stesso più critico poiché è estremamente difficile prevedere il comportamento di un individuo in una certa situazione⁴².

E’ bene ricordare come il comportamento del consumatore, in quanto espressione della natura umana, presenti un’elevata complessità che non consente di inquadrarlo all’interno di categorie prestabilite; considerazione che vale ancora di più nel nuovo contesto di riferimento. Ad aumentare notevolmente la complessità dell’analisi va aggiunto che diversi possono essere i fattori di influenza che incidono sulle caratteristiche del consumatore, fattori che non sono necessariamente economici, ma anche sociologici e psicologici.

41 Ambroso O., Customer relationship marketing. Come valorizzare il capitale clienti, Etas, Milano, 2001. 

42 Buzzavo L., Stocchetti A., Marketing, tecnologia, globalizzazione. Le sfide della competizione globale e delle tecnologie digitali per il marketing, Franco Angeli, Milano, 2000.