Il tema della soddisfazione del cliente è stato, ed è tuttora, oggetto di grande interesse da parte dell’impresa e degli studiosi dei fenomeni legati ad essa. L’idea del soddisfacimento dei bisogni e desideri del consumatore, e quindi la sovranità dello stesso come condizione necessaria al successo dell’impresa appare già negli anni ‘50 determinando una rivoluzione nell’ambito del marketing management. I primi studiosi ad aver introdotto tale concetto sono stati Drucker49 e Levitt50 affermando la centralità della soddisfazione della clientela nell’orientamento strategico dell’impresa.
Se la soddisfazione del cliente non si può considerare un fenomeno recente, va anche detto che le imprese hanno cominciato a valutarla in modo sistematico, ed a sviluppare modelli gestionali solo a partire dagli anni ‘80. In realtà, l’approccio adottato dalle imprese si è incentrato sull’aspetto della qualità totale, che è un concetto ben distinto da quello di soddisfazione.
Per comprendere quali sono i fattori all’origine dell’approccio alla soddisfazione del cliente, va anzitutto considerato come l’impresa si rapportava con il mercato e quali cambiamenti sono intervenuti nel tempo. L’analisi della customer satisfaction costituisce un momento conoscitivo d’importanza centrale ai fini dell’acquisizione e del consolidamento di vantaggi competitivi difendibili nel lungo periodo.
49 Drucker P., in The pratice of management, 1954.
50 Levitt T., “Marketing myopia “ in Harward business review, n.38-3/1960.
Nei Paesi più sviluppati, i mercati sono ormai saturi o crescono con tassi sempre più ridotti; se prima l’obiettivo era acquisire nuovi clienti, oggi è prioritario conservarli. Il motivo sta nel fatto che il costo per conquistare un nuovo cliente è molto più alto di quello necessario per mantenerlo, ma, soprattutto, perché il cliente soddisfatto ritorna e diventa un efficace testimone dell’azienda e della sua performance51. Inoltre, in questi ultimi anni, una serie di fenomeni sociali ed economici hanno portato le aziende ad andare oltre il servizio eccellente e di qualità e ad orientarsi decisamente verso la customer satisfaction.
Conseguire la soddisfazione dei clienti comporta soddisfare tutte le loro esigenze52; essi valutano la loro soddisfazione non solo per il prodotto stesso, ma anche per tutto l’insieme di esperienze che vi si associano. I clienti soddisfatti ritengono di aver fatto esperienza di un’adeguata combinazione di qualità del prodotto, di supporto di marketing e vendita, di prezzo, d’immagine del prodotto, e di facilità del rapporto con il fornitore.
Naturalmente, il cliente considera anche la puntualità, la completezza e l’affidabilità del customer service.
Un cliente soddisfatto è un cliente che sfrutta l’armonia delle sue relazioni con il fornitore: si sente riconosciuto e valorizzato dal fatto di acquistare i prodotti da quel fornitore. Si sente apprezzato perché viene ascoltato, rispettato e soddisfatto nelle sue richieste, sempre senza il bisogno di ricorrere a sollecitazioni o pressioni.
Un cliente soddisfatto sa apprezzare il valore aggiunto, economico (cioè legato al prodotto), finanziario (cioè il vantaggio nell’acquisto e nell’utilizzo del prodotto), temporale (ossia risposta rapida alle esigenze o guadagno di tempo per il cliente) e soprattutto relazionale (cioè qualità della relazione umana e della comunicazione tra cliente e fornitore). Tutto ciò comporta ad un reale surplus per il cliente. Infine, un cliente soddisfatto è un cliente che si sente coinvolto, vale a dire guidato nelle sue riflessioni e nella formulazione delle sue esigenze, affiancato nell’utilizzazione dei prodotti e dei servizi ed, infine, assistito nel tempo in quanto trova delle risposte congruenti con le sue preoccupazioni lungo tutto il ciclo di vita del prodotto.
51 Astesani M.L., “La soddisfazione dà profitti”, in Largo consumo, n. 3/1998, pag. 114.
52 Beccia S., “La soddisfazione dei clienti: come assicurarsi che la propria azienda sia focalizzata sulle reali necessità dei clienti”, in Trade Marketing, n. 16/1996, pp. 99-112.
Sulla base di tali considerazioni, la soddisfazione globale del cliente è raggiunta offrendo un insieme di prodotto e di servizio che supera le aspettative del cliente.
In realtà, poche aziende hanno realizzato i cambiamenti strategici e operativi che sono necessari per realizzare la completa soddisfazione dei clienti, benché i benefici derivanti da ciò siano estremamente significativi. Del resto, la soddisfazione del cliente non è una tecnica, ma una disciplina di gestione e uno stile di comportamento imprenditoriale53, che esplicita le capacita dell’impresa di generare valore per i clienti anticipandone e gestendo le loro aspettative e dimostrando, in tutte le scelte strategiche e tattiche, competenze e responsabilità nel soddisfare i loro bisogni54.
Spesso si tende a confondere il concetto di customer satisfaction con quello di qualità, essendo tali concetti strettamente collegati e astratti. In generale, mentre la qualità di prodotti e servizi può essere intesa sia in modo oggettivo (ossia in conformità alle specifiche di progettazione) che in modo soggettivo (cioè come capacità di soddisfare le esigenze dei consumatori), la customer satisfaction può essere misurata solo in modo soggettivo55.
La nozione di customer satisfaction può essere intesa come “qualità del cliente”: un cliente soddisfatto è un “ottimo prodotto”56 che, nella dinamica concorrenziale del mercato, determina la redditività a lungo termine dell’impresa. Nel nuovo orientamento al cliente, quindi, l’enfasi si sposta dalla qualità del prodotto oggetto di consumo alla qualità del cliente, cioè alla sua soddisfazione, che deriva dalla corrispondenza della sua percezione della qualità del bene con le proprie attese.
Aumentare la qualità senza che vi sia una percezione di questo aumento da parte dei clienti, potrebbe non accrescere la loro soddisfazione. L’errata convinzione dell’esistenza di una diretta correlazione tra qualità del servizio e soddisfazione deriva, probabilmente, dalla sottovalutazione della percezione della qualità da parte del cliente, (per cui non basta manipolare la qualità oggettiva, ma occorre intervenire sulla qualità percepita), e dalla non netta demarcazione esistente tra i concetti di qualità percepita e di soddisfazione.
53 Valdani E., Busacca B., “La customer satisfaction: specificità, analisi e management”, in Micro & Macro Marketing, n. 3/1995, pp. 315-343.
54 Valdani E., Busacca B., op. cit.
55 Riccio A., Cappelli L., “Customer satisfaction: un obiettivo irrinunciabile”, in De qualitate, n. 8/1999, pp. 116-119.
56 Varaldo R., Guido G., “Il consumatore come prodotto: customer satisfaction come qualità del cliente”, in Micro &
Macro Marketing, n. 1/1997, pp. 9-40.
Il cliente può dirsi soddisfatto quando giudica buona la qualità del servizio/prodotto che gli è stato erogato, ossia quando il servizio percepito supera le sue attese.
E’ la qualità del bene o servizio l’oggetto della soddisfazione del consumatore, dove per qualità57 s’intende un concetto di qualità totale, ossia comprensivo sia di qualità tecnica, cioè un prodotto rispondente ad una serie di standard e parametri precedentemente determinati, e sia di qualità funzionale, cioè qualità intesa come la capacità di soddisfare il cliente. Quindi, sono importanti sia le caratteristiche del prodotto/servizio erogato, sia le modalità di erogazione. La qualità viene intesa come la capacità dell’impresa di soddisfare le aspettative della clientela58.
Obiettivo dell’impresa deve essere quello di ridurre fino ad eliminare il differenziale tra la qualità attesa, ciò che il consumatore si attende dal prodotto/servizio, e la qualità percepita, ciò che il consumatore percepisce di aver ricevuto. Per fare ciò è necessario mettere il cliente al centro dell’attenzione, cercare di capire quello che realmente vuole, le sue aspettative e i suoi bisogni.
Spostando l’attenzione dalla qualità oggettiva del prodotto alla qualità percepita, la centralità dell’orientamento al cliente si sposta dalla produzione alla comunicazione.
Infatti, cambiare il modo in cui l’impresa interagisce con i clienti è un compito del marketing: la comunicazione è il mezzo fondamentale, poiché in grado di agire più direttamente sulle variabili cognitive e motivazionali che determinano la percezione del consumo. L’attività di vendita diretta, la pubblicità e le altre attività promozionali concorrono a modellare gli schemi cognitivi che i consumatori utilizzano per elaborare le informazioni. In questo senso, il potere in mano ai distributori diventa sempre più ampio:
il punto vendita si configura, dunque, come uno dei contesti più adatti per determinare le scelte di consumo59. I servizi offerti dalla distribuzione possono dunque svolgere un ruolo chiave nel determinare la percezione della qualità e il livello di soddisfazione.
57 Varaldo R., Guido G., “Il consumatore come prodotto: customer satisfaction come qualità del cliente”, in Micro &
Macro Marketing, n. 1/1997, pp. 9-40.
58 Gualtieri F., Potié C., “Dall'assicurazione della qualità alla fidelizzazione del cliente”, in De Qualitate, n. 5/2000, pp.
19-31.
59 Varaldo R., Guido G., “Il consumatore come prodotto: customer satisfaction come qualità del cliente”, in Micro &
Macro Marketing, n. 1/1997, pp. 9-40.
3.1 La misurazione della customer satisfaction
Affinchè l’impresa possa realizzare la customer satisfaction, si ha necessità di misurarla costantemente.
La misurazione della soddisfazione ha come finalità di conoscere costantemente il cliente, le sue esigenze ed aspettative, se è realmente soddisfatto dell’offerta dell’impresa, di individuare le inefficienze dell’impresa al fine di eliminarle, di distinguere le aree di criticità da quelle di eccellenza, di migliorare la qualità, di migliorarsi continuamente.
I due concetti fondamentali60 alla base della rilevazione della soddisfazione sono: le attese, ossia ciò che i clienti si aspettano di ricevere, e le percezioni, ossia ciò che i clienti giudicano di ricevere. Le prime costituiscono il fondamento su cui si regge il concetto di fiducia, che necessariamente presuppone un elevato grado di certezza delle attese maturate da ciascuna entità coinvolta nella relazione, in merito ai comportamenti della controparte. Nella prospettiva dei clienti, le aspettative pertanto si riferiscono alla sicurezza di ritrovare, in tutte le occasioni di acquisto e di consumo dei prodotti e servizi offerti dell’impresa, le medesime valenze funzionali e simboliche ad essi attribuite.
Le percezioni attengono agli obiettivi che guidano l’azione dell’impresa offerente e alla capacità di quest’ultima di garantire la completa soddisfazione dei benefici ricercati. La conferma delle aspettative rafforza le percezioni del consumatore, accrescendo la fiducia nell’impresa e riducendo il futuro fabbisogno informativo61.
Dagli scostamenti tra le aspettative e le percezioni di performance scaturisce il livello di soddisfazione del cliente risultante dalla differenza percepita fra valore atteso e valore ricevuto. In termini generali, l’impatto negativo esercitato sulla soddisfazione del cliente dal divario fra valore desiderato e valore ricevuto si rivela tanto maggiore quanto più elevata risulta l’incidenza del gap di valore atteso (valore atteso – valore ricevuto) sullo scostamento totale. La customer satisfaction nei confronti dell’impresa dipende, infatti, in larga misura dalla conferma delle aspettative prodotte durante il processo di acquisto62. È indispensabile la misurazione separata di aspettative e percezioni di performance, nonché la loro comparazione competitiva. Solo in tal modo, e confrontando ove possibile
60 Figini M., Dare valore alle esigenze dei clienti e dei dipendenti dell'azienda. Con la customer satisfaction ed i gruppi di miglioramento aziendali, Franco Angeli, Milano, 2003
61 Valdani E., Busacca B., “Customer Based View”, in Finanza Marketing e Produzione, n. 2/1999, pp. 95-127.
62 Valdani E., Busacca B., op. cit.
la percezione relativa con l’oggettiva performance erogata, sarà possibile comprendere la natura degli scostamenti che inibiscono la piena soddisfazione delle aspettative dei propri clienti, ritardando il processo di accumulazione del capitale di fiducia sul quale si fonda il successo dell’impresa63. La misurazione distinta di aspettative e percezioni di performance consente di prevenire condizioni di elevata qualità percepita alle quali però consegue elevata insoddisfazione; oppure, al contrario, di contenere l’insoddisfazione anche in presenza di non elevata qualità dell’offerta. E’ possibile fare una distinzione64 tra i sistemi di misurazione diretta e indiretta: i primi si riferiscono a quelle tecniche che prevedono un esplicito coinvolgimento del cliente, al quale è richiesto di esprimere un giudizio puntuale sul livello di soddisfazione della prestazione a lui erogata; i secondi consentono la rilevazione della customer satisfaction attraverso degli indicatori significativi che, in maniera più o meno esplicita, permettono di correlare i diversi risultati operativi al livello di soddisfazione della clientela.
3.2 L’importanza della gestione dei reclami
Tra gli indicatori che stanno assumendo una grande rilevanza ai fini di una misurazione indiretta della customer satisfaction vi è il comportamento dell’impresa nei confronti di un eventuale reclamo. Difatti, un’inefficace gestione del disservizio può avere un drammatico impatto sulla fedeltà e sulla propensione al passaparola negativo, mentre la gestione rapida di lamentele e reclami è una fonte eccezionale di fidelizzazione dei clienti, ancora più importante del fatto di soddisfarli completamente65.
L’impresa non può non considerare i reclami, i quali invece dovrebbero rappresentare per essa un’opportunità e non semplici problemi da risolvere. Tuttavia, i clienti sono poco propensi a reclamare66, tendono semplicemente a cambiare fornitore, e coloro che lo
63 Costabile M., “La misurazione della customer satisfaction: nuove ipotesi sul paradigma della conferma/disconferma”, in Micro & Macro Marketing, n. 3/1996, pp. 475-501.
64 Iasevoli G., Il valore del cliente. Misurare gli effetti della soddisfazione e della fedeltà sul valore dell'impresa, Franco Angeli, Milano, 2000.
65 Gualtieri F., Potié C., “Dall'assicurazione della qualità alla fidelizzazione del cliente”, in De Qualitate, n. 5/2000, pp.
19-31.
66 Una ricerca ha dimostrato che solo il 4% degli insoddisfatti reclama e il 95% si limita a cambiare silenziosamente fornitore; un cliente insoddisfatto racconta i motivi della sua insoddisfazione ad altri otto dieci clienti potenziali. Carati R., “Fedeltà a caro prezzo”, in Largo consumo, n. 4/2000, pp. 118-119
fanno non sempre ricorrono a strumenti ufficiali protestando, per esempio, con il personale, con un intermediario, con il centro assistenza, ecc.
L’impresa, invece, deve cercare di incentivare la clientela a manifestare il proprio malcontento ed insoddisfazione, non solo al fine di recuperare il rapporto leso, ma anche perché in questo modo ha l’opportunità di disporre di informazioni per migliorare i propri prodotti o servizi.
Per incoraggiare la comunicazione dell’esistenza di un disservizio, le imprese hanno iniziato a creare apposite strutture atte a questo scopo; tra gli strumenti finora adottati per acquisire il maggior numero di reclami, i più utilizzati sono le linee telefoniche dedicate o l’utilizzo di numeri verdi. A tal proposito, uno dei principali vantaggi del numero verde è quello di incentivare il cliente a comunicare con l’impresa e quindi ad esternare la sua insoddisfazione, dal momento che l’impresa si fa carico dei costi telefonici che altrimenti il cliente dovrebbe sostenere67. Nel mondo dei servizi, invece, per raccogliere i reclami o i suggerimenti, vi sono i cosiddetti “complaints box”, o più in generale, le “cassette dei suggerimenti”; tali strumenti, sviluppati prevalentemente nella distribuzione commerciale, si sono diffusi anche in altri contesti.
Alla luce delle considerazioni precedenti, è interessante porre l’accento sul possibile costo dell’insoddisfazione della clientela68, che risulta essere di difficile contabilizzazione.
Spesso l’impresa non rileva e, quindi, non è a conoscenza dei cosiddetti costi “indiretti”
dell’insoddisfazione della clientela. Una ricerca69 ha dimostrato che individuare un nuovo cliente costa in media 6 volte di più che mantenerlo, solo il 4% degli insoddisfatti reclama e il 95% si limita a cambiare silenziosamente fornitore; un cliente insoddisfatto racconta i motivi della sua insoddisfazione ad altri otto/dieci clienti potenziali. Ciò è sufficiente per concludere che anche la perdita di un solo consumatore genera un effettivo rischio per il profitto e, a distanza di tempo, per la stessa sopravvivenza dell’azienda.
La soddisfazione dei clienti acquisiti, più ancora dell’acquisizione di nuovi, è cruciale per il futuro di qualunque organizzazione. Un cliente perso rappresenta, quindi, per l’impresa una perdita di ricavi.
67 Iasevoli G., Il valore del cliente. Misurare gli effetti della soddisfazione e della fedeltà sul valore dell'impresa, Franco Angeli, Milano, 2000.
68 Valdani E., Busacca B., “La customer satisfaction: specificità, analisi e management”, in Micro & Macro Marketing, n. 3/1995, pp. 315-343.
69 Carati R., “Fedeltà a caro prezzo”, in Largo consumo, n. 4/2000, pp. 118-119.
3.3 La soddisfazione: condizione necessaria ma non sufficiente
Per anni le aziende hanno basato le loro strategie di business sulla customer satisfaction, supponendo che il passaggio dalla qualità offerta alla qualità percepita costituisse già una notevole capacità di approcciare il cliente70.
Come evidenziato da numerosi studi71, la soddisfazione del cliente rappresenta al tempo stesso un’antecedente e una conseguenza della fiducia sulla quale si fondano le relazioni di mercato. Essa pertanto influenza positivamente sia il valore dei clienti sia l’orizzonte temporale in cui tale valore si manifesta.
Al progredire della customer satisfaction, e quindi della fiducia nell’impresa, infatti, aumenta il grado di fedeltà dei clienti, si accresce la loro disponibilità a riconosce un premium price ai prodotti acquistati e ad estendere la relazione ad altre categorie di beni e/o servizi presenti nel portafoglio aziendale, s’intensificano le comunicazioni interpersonali positive sull’impresa, in sostanza si assiste ad un incremento di tutte le grandezze che definiscono la qualità della customer base.
Per quanto riguarda la soddisfazione, questo concetto è stato molto studiato nella letteratura di marketing, soprattutto in relazione ai suoi effetti sulla fedeltà verso l’impresa72.
Come più volte evidenziato, la soddisfazione del consumatore costituisce un presupposto necessario per stabilire e sviluppare delle relazioni di lungo periodo, ma non è sufficiente al suo raggiungimento.
I clienti insoddisfatti possono restare fedeli a causa dell’elevato livello del switching cost, ossia del “costo di sostituzione”generato all’interno della relazione. La costruzione di una nuova relazione, infatti, può comportare vari investimenti in termini di sforzo psicologico, di tempo e di risorse finanziarie, che insieme contribuiscono a generare una barriera all’uscita per il consumatore dalla relazione insoddisfacente73. In questo caso, si verifica
70 Longo C., “Dalla customer satisfaction alla customer loyalty per mantenere la leadership di mercato”, in Qualità, n.
7/2000, pp. 21-24.
71 Valdani E., Busacca B., “Customer Based View”, in Finanza Marketing e Produzione, n. 2/1999, pp. 95-127.
72 Reichheld F., Sasser W. Jr., “Zero defections: Quality Comes to Services”, in Harvard Business Review, n. 9-10/1990, pp. 105-111.
73 Reichheld F. F., Il fattore fedeltà. Clienti, dipendenti, investitori fedeli per la redditività dell'impresa, Il Sole 24 ore Libri, Milano, 1997.
la cosiddetta customer detention74, ossia una fedeltà forzata, l’esatto opposto della loyalty:
non sempre quindi il binomio cliente fedele-cliente soddisfatto è veritiero.
Sulla base di tali considerazioni, è da sottolineare la rilevanza che la soddisfazione del cliente ha nel determinare un senso di fedeltà verso l’impresa; perciò, al fine di creare una base di clienti fedeli, è fondamentale che un’azienda implementi un adeguato sistema di gestione della customer satisfaction75. I clienti devono risultare, prima di tutto, soddisfatti.
La soddisfazione induce a comportamenti stabili e ripetitivi che si possono tradurre in fedeltà del cliente, ciò nonostante, la customer satisfaction rimane una condizione necessaria ma non sufficiente per garantire una continuità al rapporto con il cliente è di conseguenza la soddisfazione del cliente non equivale automaticamente alla sua fedeltà.
Per massimizzare la fedeltà, l’impresa deve quindi far sentire il cliente al centro dell’attenzione, non solo, al momento della vendita ma anche durante tutto il periodo che precede e segue la transazione. Questo assunto rappresenta il fondamento concettuale alla base delle teorie sul marketing relazionale76, in cui è prevista una sequenza circolare:
“avvio della relazione, soddisfazione del cliente e sua successiva fidelizzazione”77.
A tal proposito, Costabile78 ha proposto un modello che descrive le fasi e i processi dello sviluppo delle relazioni, partendo dalla customer satisfaction per arrivare alla customer loyalty.
Il modello ha origine dai risultati degli studi sulla customer satisfaction e sul marketing relazionale, rappresentati in una prospettiva dinamica. Tale prospettiva consente di interpretare il ciclo di vita della relazione fra cliente e impresa quale continuum causale e temporale, lungo il quale si verifica una stratificazione dei costrutti relazionali (mentali e comportamentali), fino a raggiungere la customer loyalty. I principali costrutti emersi dallo studio delle conseguenze della soddisfazione del cliente e degli antecedenti delle relazioni di lungo periodo sono: la soddisfazione, la fiducia, la fedeltà comportamentale (la ripetizione d’acquisto), la fedeltà mentale, la customer loyalty e la partnership collaborativa.
74 Quintano M., Il governo della relazioni produttore-consumatore, Giappichelli, Torino, 2001.
75 Cavallone M., Oltre la fidelizzazione. Il marketing nell'era della complessità, Franco Angeli, Milano, 2000.
76 Guenzi P., “Relazioni interpersonali e customer loyalty: il caso dei fitness club”, in Finanza, Marketing e Produzione, n. 1/2004, pp. 119-141.
77 Iasevoli G., “Customer club e lo sviluppo della customer loyalty”, in Micro & Macro Marketing, n. 2/2000, pp. 227-242.
78 Iasevoli G., “La catena della redditività e la centralità del cliente nel sistema aziendale”, in Micro & Macro Marketing, n. 8/1996, pp. 317-335.
Considerando i differenti stati cognitivi della relazione, il modello dinamico di sviluppo della customer loyalty, è costituito da quattro stadi fondamentali79:
1 - la fase della soddisfazione e dell’accumulazione di fiducia, in cui l’individuo sperimenta un allineamento fra valore atteso e quello percepito;
1 - la fase della soddisfazione e dell’accumulazione di fiducia, in cui l’individuo sperimenta un allineamento fra valore atteso e quello percepito;