Università degli Studi di Padova
DIPARTIMENTO DI TECNICA E GESTIONE DEI
SISTEMI INDUSTRIALI
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
Tesi di laurea
Strategie per la trasformazione digitale. Il caso
Safilo
Relatore:
Laureanda:
Ch.mo Prof.
Andrea Vinelli
Matilde Polito
Matricola:
Correlatore:
1171825
Luca Vendraminelli
Massimo Piva
“Solo il cambiamento è eterno, perpetuo e immortale”
Un ri ngr aziamento special e ai mi ei genit ori che hanno sempr e sostenuto l e mi e s celte e hanno per messo il consegui mento di questo import ant e t raguardo.
Un grazie a Fr ancesco che con la sua forza, ha saputo incoraggiar mi anche nei moment i pi ù diff icili .
I
Indice
Sommario
Introduzione ______________________________ 1
Capitolo 1 - La Quarta Rivoluzione Industriale _ 5
1.1 Introduzione ______________________________ 6
1.1.1 Il fenomen o ___________________________________ 6
1.1.2 Le ri voluzi oni industriali _______________________ 10
1.1.3 Caratt eri sti che e prin cipi fondam entali ___________ 13
1.1.4 Opportunità e sfide ____________________________ 17
1.2 Evoluzione Tecnologica ____________________ 26
1.2.1 Int roduz ion e _________________________________ 26
1.2.2 H ype C ycl e – Gartn er __________________________ 28
1.2.3 Nuove Tecnologie ed es empi applicativi ___________ 32
Capitolo 2 – Digital Transformation _________ 47
2.1 Digital Strategy __________________________ 48
Reimagining your busines s __________________________ 50
Reevaluating your value chain _______________________ 53
Reconnectin g with custom ers ________________________ 55
Rebuil ding you r organizati on ________________________ 57
II
2.2.1 Come cambi a i l modo di lavor ar e ________________ 58
2.2.2 Le person e al cen tro della tras for mazion e _________ 62
Capitolo 3 – Domanda di ricerca ____________ 69
Capitolo 4 – La metodologia proposta ________ 73
4.1 Design Thinking __________________________ 74
4.2 La metodologia ___________________________ 76
4.2.1 M ake it Clear _________________________________ 77
4.2.2 M ake It Tan gi ble ______________________________ 82
4.2.3 M ake it Real _________________________________ 89
Capitolo 5 - Il caso Safilo __________________ 91
5.1 Safilo: La storia __________________________ 92
5.2 Trasformazione Digitale di Safilo ___________ 96
5.2.1 M ake It Cl ear ________________________________ 98
5.2.2 M ake It Tan gi ble _____________________________ 100
5.2.3 M ake It Real ________________________________ 106
5.3 Impatto su KPI e gestione aziendale ________ 114
III
Indice delle Figure
Figur a 1.1 - Digital Transf ormation is a Journey (Bos ton Consul ting Gr oup, 2016)
Figur a 1.2 - Rappr es ent azione dell e quatt ro ri vol uzi oni indus triali
Figur a 1.3 - L e quatt ro caratt eristi che dell'Industr y 4.0 (Deloitte AG, 2015)
Figur a 1.4 - Quota dell 'industr ia manifat turi era sul valor e aggiunto (S trat egic Poli cy Forum on Digital Entr epr eneurshi p, 2015)
Figur a 1.5 - Gli ef fet ti dell 'industri a 4.0 (Ber ger, 2016) Figur a 1.6 - T he McKinsey Di gital Compass maps (McKinsey, 2015)
Figur a 1.7 - Sfide al l’impl ement azione dell e iniziat ive Indust ry 4.0 (PwC , 2014)
Figur a 1.8 – Support o ri chi est o ai policy makers (Pw c, 2014) Figur a 1.9 - Motivaz ioni di i mpl ementazi one dell e i niziat ive Industr y 4.0 (Berger, 2016)
Figur a 1.10 - – L ’eff etto combinatori o delle nuove t ecnol ogi e (World Economi c Forum, 2016)
Figur a 1.11 - Indust ry 4.0: L e nove t ecnologi e abilitanti (Bost on Consul ting Gr oup, 2015)
Figur a 1.12 - Hype Cycle (Gartner, 2018)
Figur a 1.13 - Top 10 Strategic Technol ogy Tr ends f or 2019 (Gartner , 2019)
Figur a 1.14 - YuMi di ABB
Figur a 1.15 - Infogr afica bl ockchain
IV
Figur a 2.3 - Importanza del la cul tura (Boston C ons ulting Group, 2018)
Figur a 3.1 - Digital Transf ormation e Di gital Strategy
Figur a 4.1 - L a met odologia (Vendraminelli, Macchion, N os ell a & Vinelli , 2018)
Figur a 4.2 - L e fasi del MIC (Vendraminelli, Macchion, Nosella & Vinelli , 2018)
Figur a 4.3 - Approccio Di ver gente -conver gente (Vendr ami nel li , Macchion, N os ella & Vinelli , 2018)
Figur a 4.4 - L e fasi del MIT (Vendraminelli, Macchion, Nosella & Vinelli , 2018)
Figur a 4.5 – Organi gramma per l a f as e MIT (Vendr ami nel li, Macchion, N os ella & Vinelli , 2018)
Figur a 4.6 - Digital Proj ect Matrix (Vendrami nel li, Macchi on, Nosel la & Vi nel li, 2018)
Figur a 5.1 - Gantt at tivit à del 2018 (caso Safil o) Figur a 5.2 - Make It Clear (caso Safil o)
Figur a 5.3 – Digit al Proj ect Matr ix (caso Safil o) Figur a 5.4 – AWMS (caso Safilo)
Figur a 5.5 - Uni vers al HMI (caso Saf ilo)
Figur a 5.6 - Cockpit & Digital FOP (cas o Safil o) Figur a 5.7 - Piano di deployment (caso Safilo)
Indice delle Tabelle
Tabel la 5.1 - Di gital Strategy (caso Safil o)
Sommario
Il present e lavoro di tes i nas ce dall ’ esperienza di st age in AzzurroDigit al e , st art up innovativa padovana, i mpegnat a e specializzata nell’affiancamento delle aziende manifatturiere nei percorsi d i Digit al Transformation.
L’obiettivo finale della tesi è dimostrare come la metodologia innovati va ideata e s tudi ata in coll aborazione tra AzzurroDigi tal e e il Dipartim ent o di Tecni ca e Ges tion e dei S ist emi Indust riali dell’Università di Padova possa essere impiegata efficacemente nel processo di t ras form azione digit al e dell e im pres e.
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Introduzione
La t ecnologi a s ta diventando sempre di più part e dell a nostra quoti dianit à, entra nell e nost re vit e com e una ragnat ela, portando con s é cambi am enti e st ravolgim enti posi tivi e/o negativi .
Negli ultimi anni i termini “Digi tal Transform ati on ”, “Industry 4.0” e “Smart Factory” si sono diffusi a macchia d’olio in contesti impens abili e con s oluzi oni st raordinarie, m a s pesso emerge una debol e com prensione del l oro si gni fi cato più profondo e dei passi concreti che si cel ano dietro ai process i di tras form azione . Per cavalcare l’onda della digitalizzazione le organizzazioni hanno bisogno di definire una strategia digitale, uno schema d’azione in grado di gui dare l e inizi ati ve int erne di innovazi one, ri solvere i dibattiti sull e priorit à, migli orare i processi decisi onali e qui ndi governare l a Di git al Transformati on allineando investi m enti , sforzi ed obi etti vi.
Il presente elaborato si pone l’obiettivo di descrivere e analizzare l’importanza della Strategia Digitale ; la sua definizione, l’execution ovvero la trasformazione della DS (Digital Strategy) in opportunit à t angi bili da sfruttare att ravers o progetti digitali concreti ed infine l’impatto e le conseguenze che la messa in pratica porta all’interno di un’organizzazione .
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innovati ve, ognuna dell e quali propone spazi di appli cazione divers i a s econda dell e esi genze dei s ettori indust ri ali e dell e impres e che i n ess i vi operano.
Nel s econdo capitol o viene t ratt ato in modo pi ù approfondito il tem a dell a Tras form azione Di git al e, pri ma attraverso l o st udio dell a l ett eratura ri guardant e l a Digi tal Strategy , defi nit a come el emento fondam ent al e e basil are nel process o di digit ali zzazione da cui nascono nuove capacit à, uni che, i ntegrabil i nel modell o di busines s, e reattive ai continui cambi am enti dell e condi zioni di mercato. E poi att ravers o l’i nt roduzi one al t em a dell a cultura digit al e, ovvero i cambiam enti che l ’evol uzi one t ecnol ogi ca port a sul mondo del l avoro e l’import anza del le persone ; m anagement , leader e lavoratori, nel process o di cam bi am ento.
Il terzo capitol o i ntroduce l a domand a di ricerca dell a t esi evi denzi ando le cons iderazi oni e le idee da cui ha avuto i nizio t utt o il lavoro. Il capit ol o successivo funge da i ntroduzi one al caso prati co, qui vi ene des cri tta l a m etodologia st rutturat a e st udiat a dall’Università di Padova in tutte le sue sfaccettature, evi denzi ando le basi su cui si poggia e l e fasi di cui si com pone . Infine, i l capitol o concl usivo ha com e obietti vo quello di port are il caso studio e val utare l ’appli cazi one dell a m etodol ogi a precedentemente analizzata .
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1.1 Introduzione
1.1.1 Il fenomeno
Il termi ne Indust ry 4.0 indentifi ca un nuovo paradi gm a di organizzazione e controllo che rivoluziona l’intero processo della catena del valore dell’industria manifatturiera (Deloitte AG, 2015).
La bas e è l a capacit à di avere accesso i n t empo reale a tutt e le informazioni rilevanti del processo, dall’ ideazione del prodotto fino alla sua consegna al cliente, unendo tutti i nodi all’interno dell a cat ena del valore .
L’aumento dei volumi di dati, della potenza di calcolo, della connettività; l’emergere di funzionalità avanzate di analisi e busines s i ntelligence; nuove form e di i nt erazione uomo -macchina e i migl ioram enti nella roboti ca e nell a s tampa 3D, s i di ffondono nell e fabbri che e snelliscono i l processo di produzi one rendendolo più efficiente, dinamico e adat tabil e al le esigenze del m ercato (Gil chri st, 2016) .
Nell’espressione stessa Industry 4.0, l’uso di una numerazione tipica del m ondo IT indi ca l a fort e spint a t ecnol ogi ca che caratt erizza questo movim ent o.
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The B ost on Consuti ng Group (2016) s ottolinea com e il process o di trasform azio ne digit al e si a un process o di tipo tri al -and -error che segue un percors o a quattro st ep: Educate, Cryst alli ze, Accel erat e, Scale Up & Transform (figura 1.1).
Quest e fas i perm ett ono di aiut are il m anagem ent a deli neare il punto di part enza, i l met odo con cui ges tire l ’int ero process o e com e creare un progresso e migli oram ent o effetti vo attravers o l a trasform azione di git al e.
EDUCATE:
Ogni azi enda che decide di i ntraprendere un percors o di trasform azione digit al e opera i n modo di verso, in bas e all e propri e capacit à, circostanze, necessi tà e grado di ambiz i one. Al cun e saranno in grado di trasform are processi, operations e modell i di busines s a livell o tot al e, m ent re alt re punteranno a specifi che aree e funzi oni.
Il primo passo quindi consiste nell’educare e creare consapevol ezza ris petto al corrent e uso de l digitale in azi enda, att raverso un approccio ini zi ale agil e e veloce.
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In questa prima fase l’obiettivo è quello di definire i team e le parti maggiorment e connesse all e opport unit à e minacce port ate dall e tecnologie digitali, creare un senso di urgenza, chiarire l’invito all’azione, e quindi creare un contesto tale per perme ttere ai leaders di gui dare l a trasform azione.
CRYSTALL IZE:
Il secondo s tep si riferisce all a neces s ità di fiss are un pi ano d’azione in cui definire un portafoglio di progetti e iniziative da port are avant i, focal izzandosi su aspetti quali il miglioram ent o dell a s oddisfazione del cl iente, riprogett azione e revisi on e di prodotti , s ervi zi o m odelli di business .
ACCELERAT E:
Una volta congelato il piano d’azione e definite le priorità di progetto, il passo successivo consiste nell’accelerare il processo di trasform azione.
La sfi da è quell a di utili zzare un approccio reattivo ed agil e che richi ede velocit à nell a generazione di idee, nell a raccol t a di feedback da cli enti e nel conti nuo perfezi onamento del prodot to o concetto di prodotto.
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SCALE UP AN D T RANSFORM:
l’ultimo passo rappresenta il consolidamento delle fasi precedenti con lo scopo di accrescere e trasformare l’azienda, sulla base di leve qual i il livell o di am bizio ne, capaci tà, com petenze di git ali e alt ri fattori ass ociat i al m ercat o est erno. C reare nuove com petenze e conoscenze è i l pri mo step che perm ett e all e imprese di cost ruire nuovi modi di lavorare, nuovi modell i di business , e nuove opportunit à di m ercato. L a chiave qui è sfrutt are al m assi m o la scalabilità intrinseca del digitale e l’abilità di responsabilizzare persone e t eam, m otivate dal sens o di libertà ed entusi asmo dell’essere innovativi. È importante poi integrare talenti in azienda con l‘obiettivo di creare un’unità digitale in grado di operare come cent ro di eccell enza, archivio di conoscenze t ecnologi che, e permettere all’impresa di sviluppare la propria esperienza.
Una volt a acquisit e l e competenze, creati tal enti e i nt ernali zzati, è necess ari o i nt egrare il processo di t ras formazi one digit al e con quelle che sono l e ti piche attivi tà azi endali. Leadershi p forti sono cruciali in quest’ultima fase, per la creazione di una cultura digitale nelle diverse unità di business e nell’ambito IT.
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1.1.2 Le rivoluzioni industriali
Ripercorrendo le fasi dell o s viluppo i ndust ri al e (figura 1.2) , possi amo identi fi care t re vere e propri e rivoluzioni: l a prim a , nel 1784 con l a nas cita dell a m acchina a vapore , e qui ndi l’introduzione di macchinari che sfruttano la potenza di acqua e vapore per m eccani zzare l a produzi one; l a s econda, nel 1870 con l’avvio della produzione di massa, l’uso sempre più diffuso dell’elettricità, l’avvento del motore a scoppio e l’aumento dell’utilizzo del petrolio come nuova fonte energetica. Ed infi ne, la terza, nel 1969 con la nascita dell’elettronica e dell’informatic a (Schwab K.,2016). Da essa è s caturit a l ’era di git ale, con s is temi el ettroni ci e IT (Inform ation Technology) des tinat i ad increment are i livelli di autom azione del la produzi one. Eri k Brynj ol fsson e Andrew McAfee, ent rambi docent i del Mass achus etts Inst it ute of Technol ogy (M I T), i ntroducono la famosa espressione “the second machine age”, titolo del loro libro pubbl icato nel 2014. (Brynjolfs son & M cAfee, 2014)
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digitali si manifesterà “full force” (“con tutta la sua forza”) attraverso l’automazione e la realizzazione di “unpreceden ted things” (“cose senza precedenti”).
“L’industria 4.0 nasce pertanto dall’ulteriore accrescimento delle pot enzi alità t ecni che e sci entif iche, rappr es entando oggi una vera sfida in t er mini di ri ordinament o complessivo della soci età e del suo elemento decis i vo ri guardante i l ci clo dell a for mazi one, accumulazione e distribuzione della ricchezza.” (La Porta, 2016)
Il t ermine viene largament e utili zzat o in Europa, in particol are, nel sett ore m ani fatturi ero tedesco dove l o s tess o ha avut o origi ne. L’espressione è stata usata per la prima volta nel 2011 alla Fiera di Hannover, i n Germani a e s i riferis ce al piano i ndust ri al e del governo t edes co, pres ent ato appunt o nel 2011, poi concreti zzato all a fine del 2013. (Schwab, 2016)
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mani fattura del paes e ai vertici mondi ali rendendol a competiti va a livel lo global e.
Il modell o di venne font e di is pirazione per m olti alt ri Paesi , così nel settembre 2016 l’allora presidente del consiglio Matteo Renzi e il mini stro del lo Svil uppo Economico C arl o C al enda pres ent arono il Pi ano del governo it al iano per l ’Indust ria 4.0 (Mini st ero dell o Svil uppo Economi co, 2016).
Il provvedim ento rappresent ava una grande occas ione per le aziende per cogli ere le opport unit à l egat e all a quart a ri vol uzione indus tri al e. Quello che il Governo proponeva era un vero pat to di fiduci a con il mondo delle imprese che avevano int enzione di cres cere e innovare.
“Industria 4.0 investe tutti gli aspetti del ciclo di vita delle impr es e che vogli ono acqui sir e competiti vità, offr endo un supporto negli investi menti, nella digit alizzazione dei processi produt tivi, nell a valor izzazione della produtti vi t à dei lavor atori , nell a formazione di compet enz e adeguat e e nell o s viluppo di nuovi prodotti e pr oces si. Il successo del Piano Industri a 4.0 di penderà dall’ampiezza con cui ogni singolo imprenditore utilizzerà le misure messe a disposizione” così spiegava il ministro dello
sviluppo economico Carlo Calenda nell’introduzione al piano (Calenda, 2016) .
In paesi com e US A e Inghilt erra per riferi rsi all a quart a rivoluzione si usano termini pi ù generali com e Internet of Thi ngs (IoT), Int ernet of Everythi ng (IoE), o Industri al Internet .
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com pet enze e caratteristi che che il nuovo lavoratore deve assumere e, infine, sul modo di fare imprendit ori a.
1.1.3 Caratteristiche e principi fondamental i
Le principali caratt eri sti che del l’Indust ry 4.0 poss ono ess ere definit e e suddivis e in quatt ro grandi categorie (Del oitt e AG, 2015), all ’int erno dell e quali i dentifichiamo quelli che sono i princi pi fondam ent al i che ogni produtt ore deve necess ari am ente tenere in considerazione ed impl em entare nel percorso di digit ali zzazione e aut omazione dei process i produttivi (fi gura 1.3) . Si tratt a di concetti fondam ent ali , utili a del ineare l a st rada i n quello che sarà un l ungo e compl esso process o di tras form azione (Gil chri st, 2016).
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La prim a caratt eri st ica è l egat a al concetto di “Sm art Fact ory” (Verti cal N etwor ki ng Of Smart Pr oducti on Syst em ). La fabbri ca si pres ent a com e un l uogo sem pre più tecnologi co e compl ess o che poggia su un requisito sostanziale: l’interconnessione tra tutti gli ass ets con uno s cambio conti nuo di i nform azioni e dati, si a all’interno che all’esterno dell’azienda.
L’essenza del “network verticale” deriva dall’introduzione di sistemi di produzione cyber -fi si ci (CPPS cyber -physical production s yst ems ) ovvero sistem i i nformatici i n grado di interagi re in modo continuo con il sist em a fisi co in cui operano. Oltre all a capac it à di com uni care con il sis tem a fis ico, è necess ari o ricreare dei modell i virt ual i del la realt à i n cui è pos sibil e es eguire el aborazi oni ed att uare scelt e che hanno ripercuss ioni sui processi reali . In quest o m odo si dà l a possibili tà a fabbri che e impi an ti di produzione di reagire rapidament e e in modo appropriat o a vari abili , com e li vell i di dom anda, livelli di s corte, difetti e rit ardi imprevi sti.
I sist emi cyber fisi ci non consentono s olo lo svil uppo di autonomia organi zzativa per l a gestione dell a pr oduzione m a anche per attività di m anutenzi one, l ogis tica e s ervizi di marketi ng, con lo scopo di creare un’organizzazione agile in grado di offrire ai cli enti prodotti e servizi individualizzati e mi rati.
La s econda carat teristi ca fa riferi ment o all'int egrazi one ori zzont al e ( Hori zontal Int egration T hrough Gl obal Value C hai n
Networks ). Il proces so produttivo non s egue più una predefinita
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Int eroperabilit à è l a capacit à di creare un ambi ente int erconnesso, flui do e coll aborati vo, in cui tutt i i com ponenti, uomi ni, fa bbriche e t ecnol ogi e, poss ono connett ersi, comunicare e operare insi em e tramit e cloud e Internet of Things. Questo ti po di int egrazi one facili ta l a creazi one, il m ant eni mento e il migli oram ent o dei rapporti e dell e interazioni t ra gli at tori del la val ue chain. Forni tori, azienda, di stributori e cli enti di ventano quindi legati da una ret e di condivisione di informazioni riguardant i la manutenzione dell e macchine, l a forni tura di m at erie prim e, l a pianifi cazione della produzione e l a di stribuzione dei prod otti , agendo s u fat tori quali t em po, qualit à, ris chio, prezzo e sost enibilit à ambi ental e. Tutt o questo flusso informativo deve ess ere gestit o i n modo dinami co, in real time in t utt e l e fasi dell a catena del valore, consentendo una m aggi ore t rasparenza e un alto livel lo di fl es sibili tà per rispondere in m odo rapido a probl emi e richieste esterne e facilitare l’ottimizzazione dei processi produtti vi.
La più st rett a condi visione di i nform azioni ri guardanti proces si e dati di produzione, port a all a nascit a di nuovi modell i di busi nes s e nuovi modelli di coll aborazione, proponendo nuove s fide all e parti coinvolt e. I prodotti int elli genti e int erconnessi aprono inolt re un enorm e canal e di comuni cazione fra azi enda e cli ent i: il prodott o diventa una piatt aform a di gital e che abilit à lo svil uppo di nuovi s ervi zi , permett endo all ’azi enda di raggiungere nuovi segm enti di cli ent el a e di i nst aurare relazioni forti e sist em ati che.
La terza proprietà è rappresentata dal concetto di “through -engineering” attraverso l’intera catena del valore e attraverso l’intero ciclo di vita di prodotti e clienti (Through-Engineering
Across The Entire Value C hain) . L'idea è che l'att enzione non deve
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dall a produzione all a dismis sione. L’aspet to principal e all a bas e di questo concetto è che i dati e l e inform azioni sono resi di sponibili in tutt e le fasi del ci clo di vit a del prodotto . L’utili zzo di s ensori e s ist emi di cont rol lo automat izzati permett e l a raccolt a di un el evato num ero di dati, che resi disponi bi li dirett am ent e nel luogo in cui vengono rilevati possono es sere us ati ed el aborati i n t empo real e per prendere decisi oni i mmedi ate e focali zzat e.
Modul arit à e decent rali zzazione s ono due principi fondam ent ali di questo approccio: il prim o indi ca la capacit à di adatt ars i in m odo flessibile a mutevol i ci rcost anze , m ent re il s econdo evi denzi a l’importanza di lasciare autonomia decisionale ai diversi sistemi all'i nt erno dell e s mart fact ories con l o s copo di evitare devi azi oni. Un cont rollo cent rali zzat o dell e attivit à s i presenta di ffi cil e i n un contes to vari abil e e ris ult erebbe in contrasto con il concett o di operativi tà conti nua.
L’ultima caratteristica si focalizza sul tema tecnologico.
La di git ali zzazione ri chi ede conti nuam ent e soluzioni di aut omazi one s empre più el aborat e ed autonome: le t ecnologie esponenzi ali agis cono com e accel erat ori e cat alizzatori port ando all a creazione di sol uzi oni s em pre più personal izzat e, fl essi bi li, e un import ante ris parm io di costi nei process i indust ri ali.
(Accel er ation Of Manufacturing)
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Per riusci re ad ott enere maggiori opportunità dalle tecnol ogi e Indust ry 4.0 e comprendere a pieno l e s ue propri et à, l e azi ende dovranno inves tire m olto nel la creazi one di nuove capacità: di reperimento, cons ervazi one, circolazi one di dati; analisi e l oro utili zzo, m a anche nuove abilit à in t ermi ni di int erazione t ra uom o e macchi na e tra mondo fisi co e digit al e. (McKinsey & C ompany, 2016).
1.1.4 Opportunità e sfide
Il s ett ore manifatt uri ero rivest e un ruolo di grande import anza per l’Europa (figura 1.4), pari al 15% del valore aggiunto (rispetto al 12% negli St ati Uniti ) e assum e un ruol o chiave nel gui dare atti vità di ri cerca, i nnovazi one, produttivit à, creazione di pos ti di l avoro ed es port azi oni (Strat egi c P oli cy Forum on Di gital Ent repreneurs hip, 2015).
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Lo st ess o settore genera l '80% dell e innovazi oni dell 'UE e l '80% delle sue esportazioni, ma nell’ultimo decennio ha perso molti posti di l avoro, e con la produzi one nei mercati emergent i in rapida cres cit a, l'Europa sta affrontando una dura concorrenza.
Nel rapporto “Think Act” di Roland Berger (2016), si analizzano le opportunità portate dall’industry 4.0 e l’impatto a livello economic o. La produzione europea pot rà raggiungere una cres cit a dal 15% al 20% (quota del P IL del s ettore) entro il 2030, t enen d o conto dei servizi a valore aggiunto generati e portati dall a quart a rivoluzione indust riale .
L’impatto sarà visibile anche sul rendimento del capitale investito, com unement e not o con l 'acronimo ingl es e R OCE (+25%), sul grado di util izzo dell'impi ant o, su profi tti e gi ro d'affari, s ulla riduzi one del parco macchine e sugl i i nvestim enti i n personal e (fi gura 1.5).
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Dal punto di vist a operativo i l digit al e crea nuove t ecnol ogi e di produzione, nuovi m at eri ali , nuove rel azi oni e nuove modal it à di archivi azione, el aborazione e condi visione dei dati, influenzando tutti i processi all’interno della catena del valore. Nuovi dispositivi di pro duzione, come le st ampanti 3D, accelerano i ci cli di s viluppo del prodott o e rendono possibi li nuovi processi di coll aborazi one support ando la prototipazione rapida e l a pers onali zzazione, con una riduzione dei di fet ti, una m igli ore t racci atura dei problem i e un tim e to m arket pi ù rapido. L’i ntegrazione dei dati dell a value chain cons ent e un aument o di effi ci enza, flessi bilit à, velocit à e una considerevol e riduzi one degli sprechi ed elimi nazi one di tutt e l e inform azioni ridondanti o conflittuali .
Per riusci re ad ident i ficare le giust e opportunit à dal l ato operat ivo -manageriale rivolt e al mondo del l’i ndust ria e l egat e all a Di gital Trans form ation, l a s oci et à McKinsey (2015), grazi e alla pot ent e com binazione di es peri enza maturat a i n num eros i progett i di digit ali zzazione, è ri uscita a creare un “Digi tal Com pas s”. (“Bussola digitale”) Lo schema grafico (figura 1.6) permette di identificare le opportunit à pi ù prom ett enti in ambi to digit al e, in modo da poter prendere decisi oni inform at e e capi re a quali atti vità dare priorit à.
I t rend in questione s ono i s eguenti: • RESOURCE/PROCESS
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• ASSET UTILIZATION
Riduzione dei tempi di fermo macchi na del 30 -50% grazie ad ass et pi ù flessibili, monitoraggi o e controllo remoto, manutenzione predi tt iva e realt à aum ent at a.
• LABOR
Aum ent o dell a produttivit à nell e professioni t ecni che del 45 -55% m ediante autom azione di conos cenza, ovvero attraverso il processo di coll aborazi one uomo -m acchi na, monitoraggi o, controllo remot o e gesti one di git al e dell e performance. • INVENTORIES
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• QUALITY
Riduzione dei costi di controllo dell a qualit à del 10 -20% grazie a modalità avanzate e tecnologiche di “quality” managem ent .
• SUPPLY-DEMAND MATCH
Aumento dell’accuratezza nelle previsioni dell’85% grazie all a st rett a connessione dom anda -offert a.
• TIME TO MARKET
Riduzione del Ti me To Market (TTM ) del 20 -50%. Il t empo che int ercorre t ra i deazione e comm erciali zzazione di un prodotto diminuisce grazie all’open innovation, proget tazi one, s peri ment azioni e si mul azioni.
• SERVICE/AFTERSALES
Riduzione dei costi di m anutenzione del 10 -40% grazie all a manutenzione predi ttiva, assis tenza i n remoto e real tà virt ual e gui dat a.
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L'attenzione si focali zza principalm ente sull a port ata degli investim enti i ni zi ali e la diffi cil e valut azione dei costi/benefici, spesso non chi ari per l e nuove appli cazi oni Indust ry 4.0. Questo perché digit ali zzazi one non si gni fi ca sol o acquist are dell e n uove macchine e im plementare nuove t ecnol ogie, l’azienda deve avere il coraggio di ripens are i propri modell i di business e rist rutt urarsi tenendo presente l’incertezza e la gradualità del processo.
Un altro tema i nteress ant e di sfi da è l egato ai nuovi li vel li di com pet enza e qualifi ca ri chi esti per i dipendenti. Il cambi am ento digitale modifica i requisiti dei lavoratori lungo l’intera catena del val ore, dall o svil uppo fino all a vendit a, ri cercando hard skills , soft skills e modi di pensare sempre nuovi, in grado di sfruttare al
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massi mo l e innovazioni t ecnologi che dell a quart a rivoluzi one indus tri al e.
Le azi ende i nolt re s ono spesso spavent at e dalla com plessit à dell e tecnol ogi e, dall a di fficil e i ntegrabilit à t ra entit à e dati proveni enti da mondi e cost rut tori di versi e dal le incertezz e su t emi quali Dat a security, privacy, IP -security et c.
La vast a gamm a di sfide ris ult a com pless a e non può es sere superata solo attraverso l’azione delle singole aziende, ma tramite sforzi congiunt i di as soci azioni indust ri ali , sindacati, ass ociazi oni di dat ori di lavoro e sopratt utto t ramit e il s ost egno es pli cito dei poli cy -makers (figura 1 .8).
I respons abili politi ci giocano un im portante ruolo nel cont ribuire a pl asm are l a nuova forza l avoro, con nuove skill s e abi lità, part endo dal la form azione scol asti ca e creando le basi per una nuova educazione che incoraggia l’uso e lo sviluppo di tecnolog ie
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innovati ve. Support ano l a creazi one di standard indust riali europei o a livell o int ernazi onal e che consent ono la defini zione di norme, regol am enti e leggi com e base per una buona integrazione ori zzont al e e verti cal e dell a cat ena del val ore.
Si impegnano poi nell’imposizione di forme di t ass azione agevolat e per incent ivare gli i nvestim ent i in innovazione , s pess o però quel lo che l e aziende ri chi edono è una m aggiore chi arezza e durabi lit à, per perm ett ere agli imprendi tori di cost rui re pian i a lungo t ermine in modo solido , non affret tat i dalla s cadenza dell’incentivo.
I piani d’azione degli Stati Europei mostrano delle somiglianze, speci alm ent e per quant o riguarda gli obietti vi, focali zzat i s ulla cres cit a dell a competiti vità del le economie nazionali att raverso l’ammodernamento dell’industria.
Le motivazioni legate all’attuazione di iniziative a favore del sett ore indust ri ale e le misure appli cate dipendono da quell e che sono percepit e dai vari paesi com e le sfide pi ù urgenti con la possi bilit à i nolt re di unire obi etti vi s ul pi ano economico a obiet tivi di caratt ere ambientale e sociale (figura 1.9) .
La m aggior part e dei P aesi si concentra sul migli oram ent o dell a produttività e dell’efficienza dell’industria, e in questo approccio si contraddisti ngue l a Germani a che è un Paese alt am ent e l egato all a m ani fat tura e necessit a di continui st ep evolutivi in t ermi ni di perform ance produtt ive per t enere il passo con l a concorrenza strani era a bass o cos to.
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1.2 Evoluzione Tecnologica
1.2.1 Introduzione
La rivol uzione digit al e sta t rasformando molt i as pett i del l avoro, fino ad incidere su i nteri sett ori , così come il vapore, il mot ore e l'el ett ri cit à hanno rivoluzionato i ntere parti dell 'economi a dal XVIII s ecolo i n avanti, l e nuove t ecnologi e di git ali st anno inizi ando a cambiare drast icam ent e i l mondo i ndustrial e odi erno. Gli effetti combinatori di quest e t ecnologi e – big dat a, IoT, cloud, intel ligenza arti fi ci al e, sensoristi ca - stanno accelerando il progres so i n modo es ponenzi ale (fi gura 1. 10).
La tecnologia di vent a onni present e e accessi bil e i n modo sempre più am pio, creando un impatto profondo sul com portamento dei cli enti e l e l oro aspet tative. La pressione s ulle azi ende continua ad aum ent are, spingendo molt i all a ri cerca di nuove opport unit à per aum ent are produt tività ed effi cienza ( Worl d Economi c Forum,
2016).
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Nel 2009 la com missione europea def ini sce il concet to di tecnol ogi e abil itanti , ovvero un insi em e di t ecnologi e ad alto coeffi ci ent e di conos cenza, associ at e ad el evat a int ensit à di ri cerca e sviluppo, rapi di cicli di innovazione, spes e di invest imento e posti di l avoro qualificati.
Si tratt a di t ecnologie m ultidi sci plinari all a bas e del proces so di digit ali zzazione. Hanno la capacit à di i nnovare processi, prodotti e servi zi in tut ti i set tori economici, prom uovendo la combinazione, la convergenza e l’arricchimento dei cicli di produzione e creando un’import ant e fonte di i nnovazione (Commi ssion Of The European Communit ies, 2009).
Nel m ondo odi erno è evidente com e l e tecnologie corrano veloci e sicuram ent e t ra 2009 e 2019 le cos e sono cambi at e. In questi anni molti st udiosi, s oci et à, m anagers e analisti hanno affront at o il t em a dell’evoluzione tecnologica, cercando di indagare e definire nuove tecnol ogi e i nt eress anti per le azi ende.
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1.2.2 Hype Cycle – Gartner
Per st are al pas so con i continui cambiamenti le imprese devono lavorare m etodicam ent e per percepi re nuove i nnovazi oni e possi bilit à, dare un s enso all e loro ambizi oni per il fut uro e t rovare la s icurezza per andare olt re l a fronti era digitale.
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generare un val ore per il busi ness e qual i invece sono da tenere d’occhio perché promettenti ma ancora in fase evolutiva.
Hype cycle di Gart ner (2018) è uno st rum ento grafi co che perm ett e di i ndagare grado di m aturit à e grado di adozione di determi nat e tecnol ogi e, in modo da valut are quanto si ano promettent i e pot enzialment e ril evanti per risolvere probl emi azi endali reali e sfrutt are nuove opportunità (figura 1. 12).
La metodologi a si basa su cinque fasi che descrivono il com portam ento del cont esto in cui una tecnologi a evol ve vers o l a sua m at urit à, perm et tendo di raccontare un percors o doppio, che unis ce l e aspett ative e l e pret es e del mercato da un l at o e il percorso delle t ecnol ogi e verso la loro maturit à dall’alt ro.
L’obiettivo è quello di aiutare le aziende ad individuare inters ezioni con il propri o model lo di bus ines s o per lo svil uppo di modelli fut uri .
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Secondo David Cearley, manager analista di Gartner “Il futuro sarà caratt erizzato dall a presenza di dispositi vi intel ligenti i n grado di offrire servizi digitali ovunque” (“The future will be characterized by sm art devi ces deli vering increasi ngl y i nsightful digital s ervices everywhere.”), per spiegare il fenomeno conia il termine “Intelligent digital mesh”: t re parole a cui siamo apparentemente abit uat i da anni m a che st anno assum endo signi ficati nuovi via vi a che l a t ecnologi a evolve.
Ogni macro -t ema i dentifi ca al suo i nterno nuove t endenze tecnol ogi che, mut evoli o non ancora ampiam ent e ri conos ciut e che avranno un im patto e trasformeranno il m ondo indust riale nel 2023 (Gartner , 2019).
Int elli gent , fa ri ferim ento al m ondo inform ati co dom i nat o dall’intelligenza artificiale; Digital al mondo immersivo dato dall’unione tra fisico e digitale e Mesh, o meglio “ maglia”, la nuova chain che in mani era pervasi va cambi erà il m odo di fare busines s (fi gura 1.1 3).
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1.2.3 Nuove Tecnologie ed esempi applicativi
Come anti cipato nel paragrafo preceden t e le nuove t ecnol ogi e digit ali sono varie ed eterogenee, alcune di nuova generazione e rel ati vament e s conos ciut e, m ent re altre sono in circol azione da divers i anni m a st anno t rovando ri nasci ta in applicazioni
moderne, speci alm ente quando pensat e in congiunzi one con alt re tecnol ogi e o si stem i.
Ripercorriamo dunque i passi dell’evoluzione tecnologica partendo da quell e che il BCG nel 2015 ha defi nito t ecnol ogi e abil itanti , per poi approfondi re due tendenze t ecnologi che (blockchai n e AI) oggi ad el evat a pot enzi ali tà che avranno un im patt o consi derevole nell o sviluppo futuro e apriranno nuove st rade per il pers egui ment o di ambi zioni strat egi che . (Del oitt e, 2019)
1. Advance M anufacturing Solutions
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l'el ett ronica di consumo) accanto agl i umani: due bracci a imbottit e e appli cazio ni di visione arti fici al e (di sci plina che studi a come abil itare i comput er alla comprensi one e al la interpretazi one dell e inform azioni vis uali pres enti i n imm agi ni o video)
garantis cono s icurezza di interazi one e un buon grado di riconoscimento dell e part i .
Il loro uti lizzo spazia più campi appli cativi e coinvolge una miri ade di nuove figure professi onali.
Number 1 logisti cs , azienda logisti ca itali ana del s ettore alim ent are, nel 2016 ha int egrato nel proprio processo una li nea roboti zzat a antropomorfa per il confezi onamento di prodott i. Un investimento innovativo che ha permesso all’azienda di liberare gli operat ori da attività pi ù ripeti tive per concent rars i su funzioni a m aggior valore aggiunt o e quindi ott enere vantaggi in t ermi ni di flessibil ità, effi ci enza e fatt urat o (Number1 Logistics Group, 2016).
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2. Addit ive M anufacturing
La manifattura additiva, anche chiamata “prototipazione rapida” o “3D printing” nasce nel 1986 grazie a Chuck Hull, fondat ore di 3D S yst ems, com e m etodo rapido per realizzare prot otipi fisi ci part endo da un fil e di gital e. Il t ermine identifica un insi em e d i t ecni che e tecnologie di fabbri cazione che permettono di ott enere un prodott o real e part endo da una m appat ura digit al e reali zzat a mediant e soft ware C AD.
Si tratt a di un approccio i nnovativo di int egrazi one t ra mondo real e e mondo virt uale, che si cont ra ppone ai tradi zionali m et odi di fabbri cazi one i n cui si ri chi ede l’utilizzo di stampi o di lavorazioni a partire da forme piene. La tecnica ha già t rovato appli cazi one i n numerosi ambiti, dall'industria all’ambito medico e domestico, tempi e costi di produzi one però l a rendono adatt a a cont esti parti col ari dove i vantaggi di una geom et ri a ottimi zzata s uperano gli svantaggi di costo o dove l’urgenza giustifica un incremento dell e spes e di r eali zzazione.
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3. Augment ed R eality
La realtà aumentata consiste nell’ arricchimento della percezione s ens ori al e umana m edi ante aggi unt a di informazioni elaborate e trasmesse ad un device dell’utente: tablet/smartphone, visori, auricolari o guanti. L’utente continua a vivere la realtà fisica con l’aggiunta di inform azioni e input che poss ono ess ere m ani pol ati el ettroni cam ent e.
Un es empi o rappresent ati vo di questa tecnologi a è l a soluzione AR SMAR T ASS ISTANC E ideat a e svil uppat a da Realmore per Camel S.p.A. Si tratta di un’applicazione per dispositivi mobili e i ndos sabili che cons ente di migli orare l e procedure di manut enzione di un im pi ant o i ndus tri al e di filt razi one. Un as sist ent e digit al e e intera ttivo perm ett e agli operatori sul campo di ess ere guidati pas so dopo passo all a manutenzione e al troubleshooting dell’impianto, mettendo a dis posi zione m anuali , checkli st per l e vari e attivit à di manutenzione e procedure guidate “step by step” per la risol uzione dei problemi. ("C am el Spa - Realm ore. C as o Studio.", 2019)
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4. Simulat ion
La si mul azione è uno st rum ento sperim ent al e di analis i utili zzato in vari am biti sci ent ifi ci e t ecnologi ci, che consent e di ott enere una rappres ent azione vi rt ual e del process o, prodott o o s ervi zio che vari a il proprio com port ament o i n funzione di paramet ri cont rol labili dagli utili zzat ori. Simul are un sist em a signi fi ca costruire un modell o e us arlo per st udi arne il com portam ento e l e reazioni con agenti est erni. Attraverso l a reali zzazi one di copi e di git ali del prodott o un'am pi a gamm a di vari anti può ess ere confrontata, t est at a e val utat a, tut to i n modo virt ual e. Si genera un approccio innovati vo all o s viluppo, reali zzazi one e m antenimento di un prodott o: si poss ono prevedere o anti ci pare probl emi in produzi one, mi gliorare l o sviluppo del prodott o e diminuir e i cost i di reali zzazione di prot otipi e t est.
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5. Horizont al and Verti cal Int egration
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6. Indust ri al Int ernet of Thi ngs (IIot)
L’Internet dell e cos e è la traduzi one l ett eral e dell’espressione inglese “Internet of things”, coniata nel 1999 dal ri cercat ore brit annico Kevin As hton per indi care la possi bilit à di collegare a Int ernet qualunque oggetto o dispositivo dot ato di sensori. IoT I dentifi ca qui ndi un insi eme di oggetti fisici dot ati di opportune tecnologie in grado di comunicare, ri levare e t ras mett ere att ravers o internet informazioni sul proprio stato o sull’ambiente est erno. Cos ì il mondo fisi c o può ess ere (quasi ) int eram ent e digit ali zzat o, m onit orat o e i n molti casi virtuali zzat o.
I cam pi di applicazione s ono vari, spaziano dalle automobili all’agricoltura e dal mondo biomedicale agli el ettrodomesti ci.
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remoto dei sistemi in produzione e l’intervento mirato e vel oce del s upport o t ecni co al fi ne di ri durre il pi ù possibi le i fermi m acchina e altre ineffi ci enze (Bagnoli, Bravin, Mass aro & Vignotto, 2018) .
7. Cloud
Il cloud comput ing è la ri sposta ad una crescente dom anda di capacit à di cal colo, m em ori zzazi one, el aborazione e flessibilit à di approvvigi onamento di dati. Si t ratt a di una serie di t ecnologi e che perm ett ono di el aborare, archivi are e memorizzare dati grazie all’utilizzo di risorse hardware e soft ware dist ri buit e nell a ret e, con lo s copo di offrire innovazione rapida, risorse fl es sibili ed economi e di s cala. Il cloud computing rappresent a un grande cam biam ento rispett o all a vi sione tradi zional e dell e azi ende in m at eria di risors e IT; il servi zio consente vantaggi in t ermi ni di scal abilit à, cost o, vel o cit à, produtti vi tà, prest azi oni e sicurezza.
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8. Cyber S ecurity
Con il termine Cyber security si intende l’insieme di tutti quei processi che consentono l a prot ezione delle inform azioni attraverso att ivit à di prevenzi one, ril evazione e risposta ad attacchi provenienti dalla rete. L’aumento del num ero di di spositivi col l egati determi na una crescita della cosi ddett a s uperfi ci e di att acco che incl ude infrast rutture indus tri ali , robot, macchine di ass emblaggio, sist emi logisti ci e i sist emi i nform ati ci. Se da un lat o i l paradigm a dell’industria 4.0 richiede una apertura ver so il mondo, al fine di abilitare l’integrazione tra sistemi diversi, dall’altro è fondamentale uno st ret to controllo del le port e di comunicazione verso l’esterno per proteggersi da attacchi e usi im propri dei dati generati e condivi si.
Nel 2017 il Gruppo Mas chio Gas pardo, multi nazi onal e leader nell a produzione di attrezzat ure agri col e per la lavorazione del terreno, semina e il tratt amento del le colt ure, con s ede in Veneto è fi nita s ot to att acco hacker. L’azienda è stata costretta per almeno due giorni a bloccare sist emi informativi , chiudere i t re st abili menti di Campodarsego, C adoneghe e Mors ano al Tagli am ento e mandare a casa 650 tecni ci e operai. (Marian & Paduano, 2017)
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9. Big Dat a Analyt ics
Big Dat a Analyti cs è il proces so di raccol ta, organizzazione e anali si di grandi volumi di dati per est rarre inform azi oni e support are il proces so decisional e del m anagem ent .
Con il termi ne big data i denti f ichi amo grandi quantit à di dati (vol um e) eterogenei (vari et y) generat i con s empre m aggiore vel ocit à e frequenza (velocit y), s uperando i limit i dei tradi zionali dat abas e.
Il termi ne Analti cs i nvece definis ce le special i tecnologie e metodi anali tici finali zzati ad est rarre conos cenza e val ore dai Big Data.
Big data anal yti cs è considerat o quindi un processo di
Business Intelligence adatt ato ai Big Data, dove è s empre più necessario l’utilizzo di strumenti automatici che possano aiut are i m anager ed i res po nsabili dell'azienda a prendere le decisi oni gi ust e per m assim izzare i profitti ed evit are gl i sprechi dovuti a scel te s bagli at e.
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Blockchain
Si tratta di una t ecnologi a che permette a ut enti che non si conoscono l’un l’altro, ma con un interesse comune, di creare una regist razi one (record) dell e t ransazi oni e dei proces si permanente, immodi fi cabil e e t rasparent e, senza affidarsi ad una autorit à cent ral e (M ulligan, 2016).
Il sis tem a è im maginabil e com e una catena di blocchi di inform azioni che continuano a crears i in ordine cronologico, avval endosi di un si stem a di critt ografi a che assi cura che tutti i dati si ano aut enti ci e immodi fi cabili (figura 1.1 5 ).
Al mom ent o, questa tecnol ogi a è utili zzat a preval entem ente per attività di aut enti cazione in ambit o finanzi ari o, ma le appl icazioni sono molt issim e, il suo percorso verso un’adozione sempre più ampi a pros egue m an mano che l e organi zzazi oni acquis is cono una più profonda com prensione del suo val ore.
Con l’avvento della trasformazione digitale e le nuove tecnologie di m achine learni ng, IoT e analyti cs, i consum at ori sono sempre
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più connes si e con m eno barriere fra loro; i ris chi per quest o tipo di i nterazioni s ono i mpossi bili da superare s enza i l s upporto dell a strut tura dell a blockchain, in grado di permettere questo livel lo di connessione m ant enendo un livell o al tissimo di s icurezza e prot ezione (M arr, 2018). Tut te le form e di com mercio e ogni cosa dot ata di valore pos sono pot enzi alm ent e cambi are attraverso l a blockchain, perm ett endo ai consum atori l a prot ezi one di cui hanno bisogno nell’economia di oggi.
La sua utili tà può avere applicazioni m olto prati che: nel m ondo mani fatturi ero e industri al e può essere utilizzata per tracciare l e trans azioni avvenute lungo l a suppl y chain, nel cont esto HR , può aiut are a cost rui re un sis tem a di curriculum vit ae più t rasparente e facilm ente verifi cabi le per veloci zzare i process i di sel ezione e recruiti ng e i n ambit o legale può rendere più effi ci ent e e rapido il tracci am ento, per es empio, dei t rasferim enti di propri et à (com e IP, accordi di real est at e).
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Cogniti ve T echnologies
Si tratt a di un insi eme di t ecnologi e innovative che offrono la possi bilit à di insegnare a m acchi nari il modo di pens are e com portarsi di un es sere umano. P arl iam o di sist emi di m achine Learning, roboti c process autom ati on (RP A), NPL (nat ural language proces sing) e in general e i l domi nio ampio dell’intelligenza artificiale.
Il t ermi ne AI identi fica la capacità di un sistema t ecnologi co di risol vere problemi, s volgere com piti e att ività tipi ci dell a m ente e dell’abilità umane. Questo include att ività di pianificazione, com prens ione del li nguaggio, ri conos ci ment o di oggetti, s uoni e applicazione di abilit à e approcci di probl em s olvi ng.
Machine Learning è un’applicazione di AI, una tra le tante strade possibili per raggiungere l’utilizzo concreto delle intelligenze artificiali, che fornisce a sistemi informatici l’abilità di imparare automaticamente e migliorarsi attraverso l’esperienza, senza essere esplicitamente programmati. L’obiettivo è quello di perm ett ere ai com put er di im parare autom ati cam e nt e senza intervent o o assi st enza um ana e m odifi care l e loro azioni conseguent em ent e.
L’ecosistema tecnologico dell’AI è molto ricco, ma i livelli di maturit à del le sol uzi oni s ono di fferenti.
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Quella dei veicoli a guida autonoma è forse l’area più avviata: l’interesse è cresciuto a dismisura grazie ai droni, ma ci si è mossi con molt a rapidit à anche s u vetture pi ù tr adi zionali (da Bm w ad Audi , Ford e Toyot a) che già oggi inglobano funzionalit à di assi stenza all a gui da che utili zzano al gori tmi di int ell igenza art ifi ci al e. Al tri esempi interess anti sono i chat bot , il riconoscimento di patt ern e utili zzo del linguaggi o n atural e, per es empi o att ravers o app e s ervi zi come Siri, Cort ana e Alexa.
Guardando al fut uro una dell e evol uzi oni più prom ett ent i, m a che richi ederà ancora qual che anno di ri cerca e s perim ent azione, è quella dell e real t im e emoti on analytics : l’i ntelligenza arti fi cial e in grado di anali zzare ed i nt erpret are i s egnali del cervello umano att raverso tono dell a voce o espressi oni facci ali, ri conoscendone quindi l e emozioni.
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Un esempio interessante di applicazione AI è l’app per la sanità digit al e dell a startup bri tanni ca B abyl on Healt h.
Il sistema dell’applicazione confronta i sintomi definiti dall’utente con un dat abas e di m al atti e per offrire i ndicazi oni sull a terapi a da seguire, ri corda al paziente quando deve ass umere i m edi ci nali e monitora il suo s tat o di sal ut e per veri ficare se st a migli orando o se è guarito.
Babylon nasce come aiuto per medici e specialisti nell’identificare patologie e terapie di guarigione, ma l’obiettivo a lungo termine è quello di ri us cire a curare le persone di rettam ente con l’intelligenza artificiale, senza l’intervento di un medico in carne e oss a.
Nell’arco di 2-4 anni si avranno a disposizione soluzioni che sposteranno ancora più in alto l’asticella della customer experi ence; l e t ecnologi e AI -driven s aranno il pro ssim o grande abili tat ore e l a capacità di anti cipare i t rend s arà i l vero vant aggi o com peti tivo dell e azi ende.
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2.1 Digital Strategy
Osservando l’evoluzione del mercato nell’ultimo decennio è inevitabil e ris contrare profondi mut am ent i a livello st rutt ural e. La ri voluzi one di gital e ha st ravolt o int eri s ettori, creando convergenze im pens abili fi no a pochi anni fa, cons ent endo a soci et à com e Facebook ed Am azon di cons eguire cres cit e esponenzi ali e ad alt ri agili giocatori di em ergere con modell i di busines s nuov i ed innovati vi , imponendo così una fort e accel erazione al processo di t rasform azione dell e aziende, dei prodotti e del l oro m odo di i nteragi re con i clienti.
Per avere s uccess o oggi le organi zzazioni hanno bisogno di una propost a di val ore uni ca ed innov ati va in grado di incorporar e tecnol ogi e ed approcci di git ali di fficilm ent e i mit abili da concorrenti. N on bas ta però creare unità digitali separat e, proporre esperim enti/ progetti o sempli cement e int egrare t ecnologi e innovati ve per mi gl iorare l'effi ci enza p roduttiva, è necess ario defini re una st rategi a digital e, int egrata con l a st rat egi a azi endale com plessiva, i n grado di l egarsi e incorporare il vero DNA dell’organizzazione. (Gupta, 201 8)
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Per ri us ci re a cogli ere l e op portunit à portate dall ’era digit al e l e aziende devono fare una s celta, ragionat a, tra due direzioni: il maggior coinvolgimento del cliente, con l’obiettivo di creare esperi enze pers onali zzat e e migl iorare il grado di fideli zzazi one (Cust om er Engagem ent St rat egy), o l a real izzazione e int egrazi one di prodotti e servizi “information -enriched” in grado di riformulare la value proposi tion azi endal e. (Di giti zed Sol utions St rat egy) In Apple per esempio, l'innovazione è guidata da una “digitized soluti on start egy ”: l'azi enda si i mpegna nell ’offri re un'ott ima esperi enza al cli ente, m a il focus princi pal e è s ul prodotto, che viene prim a di tutt o.
Esist e un nat ural e si nergi a t ra l e due st rategi e digit ali , nonost ant e ciò però è ess enzi al e fare una scelt a. Lo s copo è quell o di stabilire una direzione nel compl icato percors o vers o un futuro digit ali zzat o, co ns entendo a di rigenti e manager di ass egnare
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risors e, condurre ini zi ative, valut arne i progressi e reindiri zzarne gli s forzi s e necess ario (fi gura 2.1) .
Reimagining your business
Il primo pass o per s tabil ire una di git al strat egy consist e in una profonda rifl es sione sull'ess enza pri nci pal e del business , attraverso l’analisi di tre componenti: ambito, modello di business ed ecos ist ema
Secondo il professo P ort er, sebbene un'im presa poss a avere un g ran num ero di punti di forza al confronto dei concorrenti , esi stono due font i pri nci pali di vantaggio competi ti vo: l a di fferenziazi one, ovvero la capacità dell’impresa di creare e proporre prodotti e/o servi zi i nnovativi e differenzi ati; e la l eadership di costo, ovvero la capacit à di produrre a basso costo s fruttando economie di s cala ed effici enza operati va. (1979)
Quando però un’azienda decide di espandere il proprio ambito di busines s modifi cando as petti com e confi ni e concorrenza, come ha fat to Am azon, ri sult a necessario ri pens are e rival utare com petenze chi ave e vant aggi o competitivo.
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Oggi l’approccio tradizionale volto a proporre prodotti o più economici o mi gliori è superato; le imprese per compet ere e creare val ore per i cli enti devono adott are nuove s trat egi e in grado di cogliere l e nuove opport unit à di m ercat o (fi gura 2.2) .
La st rat egi a dei prodotti o s ervi zi compl ement ari, anche chi amat a razor -bl ade st art egy, ha com e obi ettivo quell o di guadagnare non sul dis posit ivo i n s é, m a su tutti quei servi zi aggiuntivi che amplificano e migliorano l’utilità del prodotto stesso. Il “rasoio”, ad es empi o il Kindl e, può essere propost o e venduto a prezzi m olto bassi, quasi in perdita, con lo scopo di compensare poi sull’uso ed acquis to del le “l am e”, ovvero gli ebooks.
Se invece consideriamo l’ambito della rete e del mondo connesso, il valore di un prodot to com e What sApp o Uber aum ent a man m ano che più persone lo usano. Si crea uno scenario chiamato “winner -take-all ” che rende molto diffi cil e la competi zi one per t utti quei concorrenti che punt ano esclusivamente su costi bass i o differenzi azione di prodotto.
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Anche qui Am azon è un esempio int eres sante: prim a di decidere di aprire il s ito a vendi t ori di t erze parti, era un sempli ce ri vendit o re online, s enza ness uno effett o di ret e; oggi invece deve confront arsi anche con questa tipologi a strat egi ca.
La strat egia tra t utt e più ambi zi osa è quel l a i ntrapres a dall a societ à cines e Tencent, che ha com e obi ettivo quello di uni re i benefi ci di com plem entari et à ed effetti di ret e. Nel 2011 l a s ociet à l anci a WeC hat, prodotto nato i nizial mente com e appli cazi one di messaggistica, simile a WhatsApp, quando però l’applicazione inizi a a guadagnare popol ari tà divent ando il mezzo di mess aggisti ca preferito pe r quas i t utti i cons um atori ci nesi, l a soci et à decide di ass oci arvi una seri e di s ervi zi compl em ent ari tra cui l a possi bilit à di pagare boll ett e, ordinare ci bo, prenotare un appunt am ent o dal m edi co e scanneri zzare un codice QR in un superm ercat o.
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Reevaluating your value chain
Il secondo pas so consist e nell a ri val ut azione dell a cat ena del val ore.
L’evoluzione in ambito tecnologico digitale crea nuove opportunit à nell a ges tione dell a catena del val ore, cons ent endo all e aziende di operare con maggi ore efficienza ed effi caci a, rafforzandone l a reattivit à ed evit ando la nas cit a di potenzial i criticità lungo l’intero flusso di valore.
La digit ali zzazi one dell a value chai n può ess ere dunque vist a come un “percorso” che porta ad una gestione completamente integrata, dalla ricerca e sviluppo alla distribuzione, con l’obiettivo di creare un uni co ecosist em a capace di arm oni zzare e gesti re i n m aniera lineare i fl ussi logistici ed ott enere l a m aggi ore fl essi bi lità possi bil e.
Con i nuovi s aperi e i nuovi business model int rodotti dall e start up, il paradigma della “closed innovation”, ovvero l’innovazione dentro l’impresa, non basta più. Diventa fondamentale aprire il processo di innovazione all’esterno.
Si propone quindi un nuovo paradi gma s econdo il qual e un’organizzazione, per creare pi ù valore e rimanere competitiva, può e deve fare ri cors o, olt re all e idee origi nat e internam ente, anche a fonti est erne, olt repass ando i tradi zionali confini aziendali.
Proct er and Gambl e oggi sviluppa più del 35% dei nuovi prodotti
integrando elementi e concetti provenienti dall’esterno.
L’approccio, denominato Connect&Develop , porta vantaggi in
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Dal punt o di vi sta operativo come abbiamo visto nel capi tolo precedente, l a gest ione i nt egrat a dei processi cons ent e di avere a disposizione dati e inform azioni tempes tive ed aggiornat e, che poss ono ess ere com binate con le i nnovative t ecnol ogi e di git ali e sfrutt at e per sim ulazioni di s cenari, progettazi one avanzat a di prodotti e analisi what -i f dei sis t emi, orm ai s trum enti irrinunci abili per l e aziende.
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La t ecnol ogi a di git al e cam bia l e abit udi ni dei consum atori, il m odo con cui cercano i nform azioni e acqui st ano prodotti; dis pos itivi mobili, App, M achine Learning, aut omazioni e m olto altro consentono ai cl ien ti di ot tenere ci ò che vogli ono quasi es att am ent e nel mom ent o in cui ne hanno bisogno.
Quest e nuove tecnologie digitali port ano un im port ant e cambi am ento nell e aspet tat ive dei cli enti , dando vit a a un nuovo tipo di acquirent e m oderno, cost antem ente connesso e sopratt utto ben cons apevol e di ciò che può fare con l a t ecnol ogi a.
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fedeli e soddis fatti (Minguzzi, 2017). Ogni Brand vorrebbe es sere in grado di at tirare nuovi consum atori e cont emporaneam ent e mant enere l e rel azioni con quelli esist enti, l a rispost a però non risi ede s olo nel la tecnologia e nei dati, m a nel t rovare nuovi modi per fornire un valore che possa ess ere percepit o com e uni co dai consum atori. Secondo uno st udio condott o da Accenture, circa il 65% dei cli enti amm ett e di es sere più propenso ad acquis t are da una soci età che li ri conosce con il proprio nom e, che conos ce l a loro cronologi a degli acquisti e che r accomanda i prodotti in bas e all e attività precedenti. (Accenture, 2016)
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Rebuilding your organization
Gestire il cambiam ento in una grande organi zzazi one non è un com pito banale, ed è ancora pi ù diffi ci le i n contesti i ncert i in rapida evol uzi one. A differenza dell e s tartup, le grandi azi ende hanno molt e ris orse, che non possono ignorare e azi oni sti a cui devono ris pondere. L a s fida è quell a d i gestire due organi zzazi oni in parall elo, rafforzare il core busi ness d a una part e e pens are al futuro e alle nuove opportunità dall ’altra.
“È come cambiare il motore di un aereo durante il volo. L'aereo tenderà a cade re pri ma di poter risali re di nuovo - questo è un momento spavent oso e incerto, quando t utti nel l'organi zzazi one iniziano a mettere in discussione la strategia della compagnia.” (Gupt a, 201 8)
Le grandi organi zzazioni soprattutt o quell e più vecchi e, dovran no necess ari am ente investi re nell a creazi one di strutture operative solide (operati onal backbone), creare nuovi approcci organi zzativi, integrare piat taform e di s ervi zi di git ali, e forni re prodott i e s ervizi integrati ai clienti. (Ross, Sebasti an & B eath, 2017)
Evol uzi oni i n t erm ini di disponibilit à di dati, int elligenza art ifi ci al e e apprendiment o aut om ati co s tanno inolt re avendo un impat to signifi cativo su l avoro ed occupazi one, m odi fi cando quelle che sono l e abilit à d i cui l e azi ende avranno bi sogno in fut uro e perm ett endo alle imprese di utili zzare nuovi approcci di tipo dat a-driven nell a ges tione dei t al enti.
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"C’è oggi la necessità di essere in uno stato di costante rivoluzione: non s i t rat ta di fare un cam biam ent o, bensì cost rui re un nuovo m omentum e rit mo nel business che ri fl ett a una capacit à continua di i nnovare” (Bil efi el d, 2016).
2.2 Cultura Digitale
2.2.1 Come cambia il modo di lavorare
Negli ultimi anni , s ono st ati molti gli accademi ci, i gruppi di rifles sione, i cons ulenti st rat egi ci e polit i ci che hanno affront ato il tem a del futuro del lavoro. In parti col are, si ragi ona s u come questo poss a es sere modellato i n modo produtti vo a benefi cio dell e economie e delle s oci età e le implicazi oni dei cambi am enti nel lavoro sugli indi vi dui, i lor o m ezzi di s ost ent am ent o e le generazi oni più giovani che studi ano per ent rare nel la forza l avoro futura.
L’elemento comune a questi dibattiti è la consapevolezza che, ment re le s copert e t ecnologi che spost ano rapidam ent e l a fronti era tra l e mansi oni svolt e dagli um ani e quell e es eguit e da m acchi ne e algorit mi, il m ercat o del l avoro st a subendo grandi t rasformazioni a livello global e. Quest e tras form azioni , se gesti ste con saggezza , potrebbero port are a una nuova era per il mondo del l avoro e una migliore qual ità dell a vita per tut ti, ma s e ges tit e m al e, ris chi ano di ampli are le lacune nell e compet enze e creare maggiore disuguagli anza.
