Rebuilding your organization
5.3 Impatto su KPI e gestione aziendale
Il nodo cruciale su cui si è fondata l’analisi preliminare per com prendere l a conveni enza dell ’avvi o dei progetti ipoti zzati si è concretizzat a nell a loro valut azione economi ca in termini di benefi ci e s aving at t esi.
La gestione dei dati dei dipendenti, anagrafi che, livell i di com pet enze, corsi di form azi one, vi sit e medi che, certifi cazioni, prim a ges tita in m odo di spers ivo e framment ario su s trum enti divers i, programmi speci fi ci , fogli excel o cartacei vi ene ora controllata in modo cent rali zzat o su un'uni ca pi att aform a . La pianifi cazione del la forza l avoro, prim a svolt a giornalm ent e e in modo manuale dal capo reparto sul la bas e dell e sue conos cenze del personal e e sulla base della s ua esperienza l avorati va , ora viene gest ita in modo dinami co e quasi autom ati co , t enendo in considerazione imprevisti ed as senze, grazi e all e funzi onali tà e all e el aborazi oni int elligenti del soft ware AWMS.
Ne derivano ris parmi notevoli i n t ermini di cost o e t empo, per t utte le atti vit à di pi ani fi cazione, l a gesti one dell e attività inas pet t at e, la ges tione dei cent ri di cos to , dell e compet enze e di tutti i dati dei dipendenti ; vantaggi che si traducono in aumento di efficienza, produtti vit à e s avi ng di m anodopera.
L’interfaccia universale d elle postazioni di lavoro invece abilita la tracci atura de gli ordi ni di produzi one, il rilevam ent o in R eal Time dei dati sull a qual ità in accett azione e nel processo ed il monitoraggio del funzionam ento delle m acchine con aggiornamenti su m anut enzione e caus ali di fermo . Si tratt a di uno st rum ent o fisi co touchscreen, utilizzato dagli st essi operatori di rett am ent e i n fase di l avoro per i mput are tutti i dati e l e inform azi oni rel ative all e attività svolt e. Consent e un risparm io import ante di tempo,
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inizi alm ente impi egato dagl i operatori per compil are fogli cart acei com e rapporti ni di l avoro o rapportini su certi fi cazi oni di qual ità, un risparmio dell’utilizzo di carta, maggiore standardizzazione dei dati e l’ottimizzazione delle attività di set up e manutenzione con vantaggi di effi ci enza. I dati raccolti contribuis cono poi a creare un database cent ralizzato , font e ed abili tat ore di t utt e le funzionalit à del progetto Cockpit.
Quest ’ ultim o offre l a possibi lit à di anali zzare i KP I’s di i nteress e per l’azienda e tracciare gli ordini di Produzione a livello di singola post azione di lavoro. Si t rat ta di uno st rum ento util e al management per valutare l’andamento d el lavoro e della produtti vit à su un det ermi nato st abilim ento, centro di costo ed ori zzont e t em poral e. I dati in input raccolti a part ire dai pannell i HM I vengono el aborati att ravers o opportuni al goritmi e t rasformat i in grafici rappres ent ativi e di caratt ere visual utili a comprendere se l’avanzamento segue gli standard o se sono presenti ineffici enze, probl emi e fermi non previ sti , t utto in t em po real e . I s aving dei proget ti sono stati cal col ati nell e fasi preliminari del piano di l avoro, attraverso un’at t ent a analisi nat a dall a coll aborazione t ra il team di AzzurroDi git al e e il t eam di Controllo di Gest ione di S afilo.
Ad ogni atti vità oggetto di cambi am ent o, è stat o associ ato un costo, rel ati vo all a situazione di part enz a, basat o s u dati int erni azi endali vali dat i con opportune tecniche t empo -metodist e. Per ognuno di essi poi sono st ati fat ti dei ragi onam enti con l ’intero t eam s u quelli che sarebbero st ati i saving port ati dall ’impl em ent azione dei proget ti st es si.
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Per es empio, nel caso del progetto AWMS, è st ato i n primis calcolato il tem po dedi cato annualm ent e dai capi reparto per l a schedul azi one degli operai ; consideri amo i s eguenti dati:
- 1 h/gg per la pianificazione del personale - 1,5 h/gg per la gestione di prestiti e ferie - 1h/gg per gestione imprevisti
- 2 persone interessate
Ne deriva il cal col o dell e ore im pi egat e giornalm ent e per l a schedulazione degli operai (nell’area pilota) :
2x (1+1,5+ 1) = 7 h/gg
Considerando poi l e giornate l avorati ve standard annuali ovvero 222 gg/ anno , è possi bile cal col are il num ero total e di ore annue:
222 x 7 = 1554 h/ anno
Defini to il c ost o orari o dell a manodopera dirett a , 23 euro/ h , si ottiene il costo totale annuo associato all’attività:
23x1554 = 35742 euro/anno
Stimato un s avi ng t otal e del progetto pari all ’80% si otti ene: 35742 x 80% =28593,6 euro / anno
Tenendo i n fi ne in considerazione un coefficiente di riduzione del 15% dovut o ad una stima del cal o di produzione per l ’anno 2019 rispett o al 2018 , s egue il risul tat o final e :
28593,6 x 85% = 24304,56 euro/ anno
A questo punto il dato deve essere imputato considerando l’impatto nell’anno 2019 suddiviso per trimestri e il rimanente nel 2020 (tabella 5.5) :
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T a b e l l a 5 . 5 - I m p a t t o 2 0 1 9 - 2 0 2 0 ( caso Saf i l o )
Questo vuol e ess ere un esem pio espl icati vo di una t ra le t ante voci di s avi ng considerate.
All a data di st esura dell a t esi si sta vano già m ani fest ando i primi ritorni economici, monitorati peri odi cament e e confrontat i con quelli preventivati. Emergono dell e variazioni rispett o ai dati inizi ali , in al cuni casi superiori al previ sto e in alt ri m inori o i n rit ardo con i t empi. Nel compl ess o l a fas e preliminare permet te di creare uno st andard guida ri assunti vo , ma dett agli ato i n m odo opportuno, per evi denzi are l e aree e le at tivit à oggett o di miglioramento che viene poi validato m an m ano che il progetto avanza.
I mi glioramenti e vantaggi ci t ati a i nizio paragrafo poss ono dirsi espl ici ti, ovvi, nascono com e di ret ta cons eguenza dell’implementazione dei progetti stessi, ma nella realtà non è per null a tutto così banal e e scont ato.
I s aving ci sono se le persone capiscono il cam bi am ento, ne com prendono i l signifi cat o , coll aborano, comunicano e cambiano
Impatto Q1_19 20% (24304,56x20%) /4 1215,23 Impatto Q2_19 80% (24304,56x80%) /4 4860,91 Impatto Q3_19 100% (24304,56x100%) / 4 6076,14 Impatto Q4_19 100% (24304,56x100%) / 4 6076,14 Tot ale 2019 18228,42 Tot ale 2020 6076,14
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il modo di l avorare abbandonando le vecchie m odalit à per abbracciare l’innovazione.
Per quest o l a tras formazione part e dall e persone perché s ono loro che abil itano il cambiam en to e ne creano il valore.
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Conclusioni
Quando si parl a di digitalizzazione è im port ante sott olineare che le opport unit à offert e dall a quart a rivoluzione indus tri ale ass umono valore real e solo se avviene nell'azi enda e, pi ù in generale nel s ist ema economico, un cambi am ento cultural e.
Questo cambiam ento è reali zzato nel m omento i n cui l 'azi enda mett e in di scussi one il s uo modo di operare e continua verso questo approccio nel futuro, poiché per sopravvi vere nel contesto att ual e, economico e sociale, l'uni ca soluzione è quella di agi re, ed è propri o da questa cons apevolezza che ha i ni zio il percors o di Digit al Transformati on.
Per cavalcare l’onda della digitalizzazione le organizzazioni hanno bisogno di definire una strategia digitale, uno schema d’azione in grado di gui dare l e inizi ati ve int erne di innovazi one, ri solvere i dibattiti sull e priorit à, migli orare i processi decisi onali e qui ndi allineare invest iment i, sforzi ed obi ettivi.
La st rat egi a digital e ha il com pito di governare e gui dare le azi ende nel l oro percorso di crescit a e adatt am ento vers o un futuro circost ant e i n conti nua evoluzione e tecnologi cam ent e s empre più avanzato. Si tratta però di un “wicked problem”, consiste nel progettare qualcosa per cui non c’è una chiara definizione e che ancora non esist e, le modalit à anal iti che ordinari e dunque ris ul tano inadatt e, ma i l Design Thinking i nt erviene ad apri re nuovi ori zzonti .
Ment re l a st rat egia ha s em pre fluttuato sopra l e azi ende, guidando le decisioni sulla base di obi etti vi anche astratti , il process o di adatt am ento deve es sere concret o. Il Design Thi nking di venta il filo i nvisi bil e che collega l a più ast ratt a dell e concettuali zzazioni strat egi che con risult ati più tangibili.
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È l a m et à com pl ementare dell a mel a ri spetto alla Digit al St rategy, aiut a l e azi ende a formul are un nuovo m odo di concepi re e creare idee pass ando da una cult ura orient at a sem pli cem ente all'ottimi zzazi one ad una cult ura dell'i nnovazi one (Brown, 2009). Il Desi gn Thinki ng d i venta una vera e propria cultura ori ent at a all a creatività, all’esplorazione e a lla sperimentazione in un clima di total e coi nvolgim ento e fiducia delle persone; sos tenendo la continua iterazione tra concettuali zzazi one e concretizzazi one, aiut a a rendere l a st rat egi a di git al e chi ara, tangi bil e e real e (M IC, M IT, M IR ).
Le dom and e di ricerca defini te nel capitolo 3, da cui ha avuto origine l’intero lavoro di tesi, si proponevano di affrontare due aspetti principali : la defini zione dell a st rategi a digit al e all ’int erno di un’organizzazione e la sua successiva trasformazione in progetti digit ali concreti .
Per pot er defi ni re una Digit al St rat egy, è necess ari o innanzi tutto indivi duare e defi nire un m anagem ent t eam i nterno respons abile del cambi am ent o . Si tratt a di una fase che deve ess er e rigorosamente gestit a e s upport at a da l m anagem ent .
Segue poi l a fase di empati zzazione ed al lineam ent o con lo s copo di uni ficare visioni different i e creare un modell o di digit ali zzazione com une : sessioni di brainstorm ing e indagini s ulla capacit à digit ali permettono l a raccolt a di dat i e inform azioni necess ari e allo svil uppo dell a DS, innes cando l a s tesura di un el enco di m acro -obi ettivi di git ali com uni ovvero l ’el aborazione dell a St rat egi a Digit al e.
Nel concret o quindi una Digit al St rat egy è un elenco di obi ettivi digit ali oppo rt unam ente prioriti zzati .
Il risult ato t angi bil e di quest a fase è un docum ent o – Di gital Strategy Port foli o (DSP) - che m ett e insiem e gl i obiett ivi con l e rispetti ve pri orit à, responsabi lit à, parti interessat e e indicat ori
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chi ave di prestazi one. Si tratt a di un percors o non li neare ma ci cli co, che d eve essere ripetut o s u bas e regol are e che ogni azienda deve adatt are all e propri e esigenze.
Dopo aver l avorato all o sviluppo dell a strat egi a digi tal e, sono necess ari e dell e azi oni speci fiche per poterla tras form are in una serie di progetti concreti .
A t al fine, la soci et à crea diversi t eam operati vi , pi ccoli, fl es s ibil i ed et erogenei, ognuno res ponsabil e di un obiet tivo specifi co . Tramit e int ervist e, workshops e l aboratori con l e parti i nteress at e, vengono raccol te di chi arazioni ed “insight” specifici rappresent ativi dell e esi genze e dei probl emi l egati al m ondo lavorativo quot idi ano , poi ri el aborat i e razionali zzat i i n bisogni a loro volt a raggruppati in clust er. Sull a bas e dei problemi e dell e necessit à identi fi cat e si passa quind i alla fas e di ideazi one di possi bili soluzioni . Il risul tat o fi nale è il Digit al P roj ect Port folio (DPP) ovvero il piano degli investimenti digitali dell’azienda , dove vengono raccolti t utti i progetti ideati opportunam ent e des critti e valut ati.
Si pass a i nfi ne all a fase di impl em ent azi one vera e propri a dove vengono m essi a t erra e avvi ati i progetti precedent em ent e sel ezionati .
Si tratta di una fase complessa e variabi le, i n termini di t em pi e capacit à; ogni proget to si di fferenzi a dall’alt ro e ri chi edere analisi ben s peci fi che del cont esto, delle risors e a di sposizione e dell e attività da s viluppare .
Come si è vist o per i l cas o st udi o possono ess ere defi niti d ei pas si princi pal i del pi ano di deploym ent ri ass unti dall e s eguenti attività: kick off, analisi e raccolt a dati, avvi o del progett o pilot a, t rai ning e roll out .
Così il processo di trasformazi one s egue i l suo corso grazie soprat tutto ai continui feedback e idee di miglioramento nat e dall a strett a coll aborazione e il t otale coinvol gimento dei dipendenti .
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L’affiancamento “fisico” del cliente è sicuramente un punto vincente che ri percorre l ’int ero process o di tras form a zi one. Garantis ce im mediat ezza, reattivi tà e pi eno coinvol gim ento dell e persone, che s i s ent ono ascolt are e compres e.
Il ris ult ato è un prodotto gi usto, sempli ce, costruito int orno all e persone che hanno collaborato a crearlo, un metodo che l’azienda può fare propri o e che può divent are un pi ano di cres cit a che l’azienda può gestire in autonomia.
Il caso analizzato e ripercorso lungo l’elaborato è la dimostrazione che esi ste una m etodologia pratica e t angibil e per affront are il process o di defini zione ed esecuzi one del la Digit al Start egy. Il framework crea dell e linee guida concret e, p erm ett endo all e organi zzazioni di orient arsi nel comples so mondo di gitale e di cogliere l e giust e opport unit à , focali zzandosi sui bisogni veri e l e necessit à dell e persone che vi operano . La cultura creat a attorno ai concetti del Desi gn Thinking crea un modo di operare nuovo che differis ce dai tradi zionali approcci si start egy m anagem ent port ando ris ult ati reali i n t empi brevi, coi nvolgimento a più li velli e fiduci a nel process o di cambi am ento.
Divent a qui ndi uno strum ento abilit ant e per tut te quel le azi end e che deci dono di met tersi in gioco, di credere nel cam bi ament o, e di non ess ere solt anto travolte dallo ts unami di innovazioni che ogni giorno aum ent a la s ua port at a .
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