Make It Tangible

Il s econdo blocco si focalizza sul t radurre gli obi etti vi di git al i in proget ti reali. In quest a fas e è necess ari o creare t eam operat ivi, com posti da dipendenti e s e necess ario, profili est erni con l'obi etti vo di ass egnare ad un determinato obi etti vo di gitale la migliore propost a di proget to possi bil e (Vendraminelli , M acchi on, Nos ell a & Vi nel li, 201 8).

Come per il prim o bl occo, il processo pas sa att raverso quatt ro divers i pass aggi (figura 4.4):

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PLANN ING: T eam Building e ass egnazione degli obi etti vi.

Il primo passo cons iste nell a creazione di una st rutt ura ut i le a governare in modo effi cace l e divers e s quadre operati ve (fi gura 4.5).

Ad ogni s quadra vi ene ass egnato un obi ettivo s u cui l'azi enda ha deciso di investi re (con l a pos sibilit à di as segnare lo st ess o obi ettivo a team di versi per aum entare il num ero dei progetti proposti ) e un project m anager, res pons abi le dell'obi et tivo ass egnat o.

In collaborazi one con il CDTO o il dirett ore R& D, il respons abile del progetto decide la composizi one del gruppo, che i n l inea generale deve es sere piccol o, fl ess ibile (da quattro a sei mem bri ) ed et erogeneo, con membri proveni ent i da diversi background cult urali e l avorati vi e possibilm ente rappres ent ati vo degli interessi degli st akeholder.

Per aiut are il proces so creati vo, è di fondam ent al e import anza la pres enza di profili est erni st abil i o occasionali per s es sioni di brains torming speci fiche.

Il CDTO è i l referent e di t utti i team l eader, che devono aggiornarl o quoti dianament e, m entre lui è i ncaricat o di ri feri re a i nt ervalli regol ari l o stato di avanzam ento dell a somma progetti al C ons igli o di ammini strazione dell a soci et à.

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ALIGNMENT: defini zione del probl ema e mes sa a punto.

L’obiettivo di questa fase è quello di passare dai bisogni alle soluzioni in modo coerente.

Dopo aver anali zzato gl i obi ettivi ass egnati , ogni t eam dev e empati zzare ovvero ent rare in cont atto con l a natura dell a s fida propost a per poter procedere. Empati zzare si gni fica acqui sire dati suffi ci enti per padroneggi are la com pl ess ità dell a sfi da i n m odo da com prendere l a ret e di l egami in cui es s a è imm ers a. P er farlo, i team pos sono effett uare dell e int erv ist e all e parti coi nvol te o pianifi care dei works hops per increm entare la fi ducia sui progressi tecnol ogi ci. Possono essere utili zzati st rum ent i visual com e diagrammi , m appe, i mmagi ni e schi zzi con lo scopo di organi zzare le i nform azioni e comuni care i con t enuti in modo più efficace.

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Conclus a l a fas e di defi ni zione del probl ema, in cui i vari team speci fi cano t re punti pri ncipali ovvero bi sogni , possi bili idee di soluzione e l e stim e dei pot enzi ali ri sparmi e benefici , inizi a la fase di mess a a punt o.

In questa fas e i proj ect managers dei vari team si i ncont rano con lo scopo di condi vi dere l e i nform azioni raccolt e nell a fas e di problem defi nition e fonderl e insi em e, vengono i nfatti creati dei clus ter di bis ogni, etichett ati e ri ass egnati ai vari PM. La fase dunque si conclude con l a ri organizzazione dei t eam e degli obi ettivi ass egnati .

Dopo aver anal izzat o la s fida, ogni t eam è t enuto a pres entare al CDTO un program ma preciso su come si ha int enzi one di procedere, definendo gli obiett ivi che si vogli ono raggiungere, i risul tat i e l e a ttivi tà da svol gere s empre t enendo i n cons iderazione il budget che il cons i glio aveva assegnato all a squadra.

IDEAT ION : Ideaz ione del pr ogetto.

È il pas saggio fondament al e del M IT, ovvero il mom ent o in cui i team devono i deare una sol uzi one per la s fida ass egnat a. Si utili zza lo st ess o approccio del bl occo precedent e ovvero s essi oni i nt ensive di divergenza -convergenza, in cui risult a molto util e l'uso dell a prot otipazione, i n part icolare per simul are l'im patto dell a soluzione sull a compless a ret e di st ak ehol der.

Prim a di procedere all'ultim o pass aggio, i l t eam deve proporre una revisi one dell e res ponsabilit à, dell e parti interess at e, dei budget e degli i ndi catori chiave di prestazione relat ivi al progett o che hanno deciso di port are avanti.

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REFINEMENT : valut azione e selezione.

A ques to punt o, il CDTO si t rova in poss esso di una s eri e di proget ti da pot er present are al consigli o di amminist razione. Si tratta di un mom ento cruci al e in cui devono ess ere prese decis ioni di i nvestim ent o e per que sto m otivo è necess ari a una s ess ione di val utazi one dei progetti.

Ad ogni team viene i nfatti chi esto di cons egnare una pres entazione del proprio progett o al top m anagem ent, che deve ass egnare un punt eggio compreso tra 1 a 100 ad ognuno di essi , s ull a bas e di opportuni paramet ri ponderati st abi liti in anti cipo nell a fase REFINEM ENT (M IC Block). Una vol ta val utati i proget ti, i risultati possono essere rappresentati all’interno della Digital Proj ect M at rix (Vendrami nel li, Macchi on, Nos ell a & Vi nelli, 2019), uno st rument o grafico util e per la loro vi suali zzazione e val utazi one (fi gura 4.6).

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Sull'ass e x (Resources Invested) vengono prese in consi derazione tutte l e inform azioni rel ati ve all e risors e allocat e per l a gestione e l'att uazi one dei progetti di git ali. Si t rat ta di costi di infras trutt ure, strum enti, att rezzature e capi tal e umano in t e rm ini di ore per risors a e durat a del proget to (m aggiore è l a durat a del progetto, maggiore è l'esposi zione al rischio). Sull'ass e y (St rategical Import ance) invece viene pres o in considerazi one il punt eggi o che i progetti hanno ri cevut o durant e l a fase di val ut azi one dal consigli o di ammini s trazi one.

In alt o a si nist ra dell a m at rice identi fi chi amo i Qui ck Wi nner, proget ti che generano un el evato mi glioram ento delle prest azioni con il minimo im piego di ri sors e. Si tratt a tipi cam ente di riprogett azione di p rocessi o prodotti , per es empi o tramite aggiunt a di s ensori o revisione del soft ware.

Gli Elephant i nvece sono progetti con un alto impatt o st rategico sull e pres tazi oni, m a che richiedono un'enorm e quantit à di ris ors e e t empo. Di soli t o sono progetti i nfr astrutturali, com e l a modernizzazione di al cune risors e IT o la riprogett azione di un intero sist em a dinam ico.

I Coll at eral hanno un basso im patto st rat egi co e bas so impiego di risors e, poss ono es s ere s el ezionati per s ostenere una parti colare visione del l'azienda, o sempli cement e perché sono conveni enti dal punto di vist a fi nanziario.

I B oulders infine s ono progetti a bas s o impatt o strat egi co ma elevato impiego di risorse, sono “buchi neri” in cui i dipendenti scom paiono per anni , comport ando s preco di t em po ed energie e quindi devono ess ere as solut am ente evit at i.

Il cons iglio a questo punto deve discut ere per quali val e l a pena fare degli investim enti e quali abbandonare.

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Il ri sult ato final e del secondo blocco è il Digit al Proj ect P ort folio (DPP ) ovvero il pi ano degli investim enti digit ali dell ’azienda. Nel docum ento vengono raccolti t utti i progetti ideati nel M IT bl ock, le ris ors e all ocat e e anche l e responsabi li tà.

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