LE FUNZIONI AZIENDALI - FUNZIONI CARATTERISTICHE - FUNZIONI INTEGRATIVE E DI SUPPORTO -

LE FUNZIONI AZIENDALI - FUNZIONI CARATTERISTICHE – - FUNZIONI INTEGRATIVE

E DI SUPPORTO -

Luciano Hinna

Indice

1. LE FUNZIONI CARATTERISTICHE --- 3

1.1. La Funzione logistica, acquisti e approvvigionamenti --- 3

1.2. La Funzione produzione --- 5

1.3. Funzione ricerca e sviluppo --- 6

1.4. Funzione commerciale e politiche di marketing --- 7

2. LE FUNZIONI INTEGRATIVE E DI SUPPORTO --- 11

2.1. Funzione organizzazione e gestione delle risorse umane --- 11

2.2. Funzione finanza --- 13

2.3. Funzione sistemi informativi e di controllo --- 15

2.4. Funzione amministrazione --- 21

3. CONCLUSIONI --- 22

1. L

E FUNZIONI CARATTERISTICHE

Le funzioni cosiddette caratteristiche percorrono l’intero processo produttivo partendo dagli acquisti e approvvigionamenti, passando alla funzione produzione, per arrivare alla funzione ricerca e sviluppo, alla logistica in uscita e infine alla funzione commerciale e marketing.

Ciascuna di queste funzioni ha le proprie peculiarità. Di seguito saranno affrontate singolarmente nel tentativo di evidenziarne le principali caratteristiche e attività specifiche.

1.1. La Funzione logistica, acquisti e approvvigionamenti

La funzione logistica si occupa della movimentazione dei materiali lungo il percorso produttivo: dal fornitore ai magazzini aziendali, ai reparti produttivi, ai magazzini dei prodotti finiti, fino alla consegna della merce al cliente finale. Si esplicita anche mediante un flusso di informazioni bidirezionale lungo tutto il processo.

La figura che segue fornisce una rappresentazione del processo logistico.

Il processo logistico

Fonte: S. Sciarelli, Economia e gestione dell’impresa, Volume II, Cedam, Padova, 2002, pag. 142.

Gli approvvigionamenti costituiscono il collegamento tra l’impresa e i mercati di acquisizione dei fattori produttivi, materiali e immateriali, e ne assicurano il rifornimento, necessario per attivare e far crescere l’attività produttiva.

Oltre che all’acquisto dei fattori produttivi, l’attività si estende a gestire i rapporti con i fornitori e presuppone anche la previsione, definizione e programmazione degli ordini di acquisto e della gestione della logistica in entrata.

La strategia di questa funzione si esplicita nel procurement mix ossia «l’insieme delle attività e delle azioni tendenti a strutturare (e gestire) il sistema di approvvigionamenti al fine di ottenere vantaggi

tali da mettere la propria impresa in condizioni di maggiore competitività rispetto alle imprese concorrenti.»¹

1.2. La Funzione produzione

È la funzione più tangibile dell’intera azienda, in quanto è in questa area che si produce, ovvero si trasformano i fattori produttivi (lavoro, materiali, capitali) in prodotti finiti (output) di valore e/o qualità superiore destinati a consumatori finali o ad altre imprese.

Processo produttivo

Fonte: nostra elaborazione da S. Sciarelli, Economia e gestione dell’impresa, Volume II, Cedam, Padova, 2002, pag. 74.

Le attività caratterizzanti della funzione di produzione sono²: – l’attività di supporto, che consiste nel dare informazioni utili al

top management per la definizione delle strategie aziendali;

– le attività strategico-funzionali, che si concretizzano nella definizione delle strategie che guideranno l’impresa nell’immediato futuro (le scelte verteranno sulle tecnologie e

1A.GOZZI, “Funzione di approvvigionamento e politiche di acquisto”, in AA.VV., Le strategie di acquisto della grande impresa nella evoluzione dei sistemi produttivi, Franco Angeli, Milano, 1985, pag. 149.

2 F.RANALLI, “L’attività dell’impresa per aree funzionali”, in E. CAVALIERI (a cura di), op. cit., 1999, pagg. 67 e segg.

tipologie di processo, sulla capacità produttiva, sul layout degli impianti, ecc.);

– le attività operative, che sfruttano i processi produttivi in modo ripetitivo per il raggiungimento degli obiettivi strategico- funzionali. Normalmente ci si prefigge di sfruttare la struttura in modo da minimizzare il costo unitario di trasformazione e per far ciò si analizza il processo di produzione attraverso le fasi di programmazione, esecuzione e verifica dei risultati.

1.3. Funzione ricerca e sviluppo

La funzione di ricerca e sviluppo fornisce la base strategica per guadagnare, potenziare o difendere i vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza. Quando si parla di ricerca e sviluppo si intende, perciò, sia il processo di produzione dell’innovazione sia quello di utilizzazione dell’innovazione prodotta.

Tale funzione nasce da un’esigenza ben precisa che Saraceno esplicita in maniera molto chiara: “l’esigenza dell’impresa in tema di progresso tecnico è quella di routinizzare l’innovazione. Ciò comporta per l’impresa l’esigenza di inserire al proprio interno una funzione organica di ricerca dell’innovazione, al fine di controllare organicamente la variabile tecnologica”³.

L’innovazione permette all’azienda di tradurre in realtà commerciali le nuove conoscenze tecnologiche acquisite. Sono diverse le scelte che l’impresa può fare in termini di innovazione. Potrebbe creare internamente nuove conoscenze per tradurle in nuovi prodotti (c.d. investimenti diretti), oppure acquistare nuove conoscenze e

3 P. SARACENO (a cura di), Economia e direzione dell’impresa industriale, Isedi, Milano, 1978.

mantenere il contatto con i centri di ricerca (c.d. investimenti indiretti); potrebbe poi decidere di finanziare/sponsorizzare i centri di ricerca stessi (interventi diretti) oppure realizzare investimenti di tipo commerciale, indirizzando la domanda in modo da trasformare le opportunità derivanti dalla ricerca in innovazioni profittevoli.

Il processo innovativo, dunque, parte sia dalla disponibilità di nuove conoscenze sia dall’applicazione in nuovi contesti di conoscenze già acquisite. Si parlerà, pertanto, di knowledge management (gestione delle conoscenze) quando l’impresa organizzerà il proprio processo di apprendimento, in modo da produrre conoscenze utilizzabili nel corso della gestione aziendale.

Ovviamente le innovazioni, oltre che strategiche, amministrative ed organizzative come appena visto, possono essere anche tecnologiche. Si possono distinguere in questo caso le innovazioni di prodotto (in cui viene variata la gamma di prodotti venduti), di processo (allo scopo di migliorare l’efficienza dei cicli di lavorazione) e di impianto (al fine di incrementarne i coefficienti di rendimento).

1.4. Funzione commerciale e politiche di marketing La funzione commerciale riguarda i rapporti di scambio tra l’azienda e i relativi mercati di sbocco.

Scopo dell’azienda è quello di scegliere il mercato in cui può acquisire il maggior vantaggio competitivo.

Il marketing si pone come una particolare filosofia incentrata sul mercato e protesa a trovare il migliore equilibrio tra le

potenzialità di offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche di domanda”⁴. Il marketing si distingue in:

– operativo, che fa riferimento al breve periodo e che ha come obiettivo l’organizzazione di un’attività di vendita e d’informazione tesa a valorizzare, nei clienti, le qualità distintive del prodotto offerto, avvalendosi del marketing mix;

– strategico, che si pone un orizzonte temporale medio-lungo e che ha come obiettivo la ricerca di fonti di acquisizione e di mantenimento di un vantaggio competitivo duraturo e difendibile.

In questa sede ci si vuole soffermare sull’insieme di strumenti definito marketing mix⁵, composto dalle cosiddette quattro p:

– product (prodotto), – price (prezzo),

– promotion (promozione o comunicazione), – placement (distribuzione).

Rispetto al prodotto l’azienda avrà quattro leve da utilizzare:

– l’ampiezza dell’offerta, ossia i diversi tipi di prodotti offerti;

– la differenziazione degli assortimenti;

– l’innovatività delle produzioni, ossia il tasso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in vendita;

– la multiformità delle scelte, ossia la molteplicità degli aspetti secondo i quali può concretizzarsi la politica di prodotto⁶.

Per quanto riguarda il prezzo, la funzione commerciale deve⁷:

4 S.SCIARELLI, op. cit., 2002, pag. 16.

5 Il marketing mix venne per primo teorizzato nei primi anni sessanta da McCarthy.

Cfr. E.J.MCCARTHY,W.D. PERREAULT, Basic marketing : a managerial approach, McGraw-Hill, 2005.

6 S.SCIARELLI, op. cit., 2002, pag. 21.

– definire e differenziare i prezzi da praticare in relazione a una serie di elementi di valutazione quali: gli obiettivi da perseguire, il posizionamento strategico, il comportamento della concorrenza, il grado di differenziazione qualitativa del prodotto, i canali di distribuzione, ecc.;

– definire la politica degli sconti e delle riduzioni da praticare in relazione alle quantità vendute, alle condizioni di pagamento pattuite, ecc.

La promozione è l’insieme delle attività volte a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un’azienda o un suo determinato prodotto o servizio. Il termine che negli ultimi anni ha sostituito quello di promozione è comunicazione aziendale; con esso si definisce il complesso di attività mediante le quali un’azienda si presenta al mercato:

– pubblicità (advertising), – propaganda (publicity), – direct marketing,

– direct response advertising, – sponsorizzazioni (sponsorship),

– pubbliche relazioni (public relations), – product placement,

– licensing, – merchandising,

– pubblicazioni economico-finanziarie, – promozione delle vendite,

– vendita personale (ad esempio porta a porta),

7 F.RANALLI, “L’attività dell’impresa per aree funzionali”, in E. CAVALIERI (a cura di), op. cit., 1999, pag. 60.

– packaging.

La distribuzione è l'insieme delle attività necessarie a far giungere un determinato prodotto al consumatore finale, con i vari passaggi intermedi. La distribuzione avviene tramite la gestione dei canali di distribuzione e dei magazzini, la logistica delle merci, la copertura del mercato.

L’evoluzione del marketing mix ha condotto all’identificazione di altre due “p” che vanno ad aggiungersi ai quattro fattori già esplicitati sopra e che si identificano nel Personal Selling e nel Positioning.

Il Personal Selling è l’insieme delle attività di supporto ed informazione per il potenziale cliente; si tratta cioè di attività a valore aggiunto per l’acquirente, svolte per esempio dall’intermediario, o dal venditore stesso.

Con il termine Positioning, invece, ci si riferisce al posizionamento della marca, un fattore fondamentale nella percezione del consumatore.

2. L

E FUNZIONI INTEGRATIVE E DI SUPPORTO Fanno parte di questa categoria le funzioni aziendali che non sono caratteristiche dell’attività dell’organizzazione, ma senza le quali l’attività stessa non potrebbe essere svolta, in quanto forniscono un supporto a tutto il processo produttivo.

Si tratta delle funzione organizzazione e gestione delle risorse umane, della funzione finanza, della funzione organizzazione e di quella sistemi informativi e di controllo. Di seguito se ne illustrano le principali caratteristiche.

2.1. Funzione organizzazione e gestione delle risorse umane

All’inizio del secolo scorso il fattore lavoro era equiparato agli altri fattori produttivi (terra e capitale) e si concretizzava nel semplice scambio economico tra manodopera e salario. Nel tempo tale concezione si è evoluta e ha visto alcune trasformazioni sostanziali:

– l’incremento della tecnologia ha fatto sì che la manodopera fosse sempre più un fattore marginale per la produzione di beni e ha portato le aziende a ridurre il numero dei lavoratori dipendenti, sbilanciando il rapporto tra lavoro operaio ed impiegatizio a favore di quest’ultimo;

– il settore terziario e quaternario hanno attirato sempre di più l’occupazione di risorse umane svuotando così i settori tradizionali di agricoltura ed industria;

– il concetto di impresa si è evoluto da produttrice di beni a produttrice di conoscenza.

Oggi il capitale umano è diventato l’elemento centrale nel determinare il successo o l’insuccesso di ogni attività aziendale. Per questa ragione è fondamentale che questo sia adeguatamente gestito e valorizzato, allo scopo di rendere la risorsa umana partecipe del raggiungimento degli obiettivi aziendali. Diventano, così, strategiche una serie di attività:

– la programmazione delle risorse umane necessarie (che associa quantitativamente, qualitativamente e temporalmente alle attività in essere e future alle risorse umane necessarie);

– il reclutamento (che tiene conto delle caratteristiche, delle capacità, delle conoscenze professionali e dell’esperienza del fattore umano);

– la selezione (l’insieme di procedure per individuare tra il personale disponibile all’assunzione quello più idoneo);

– la formazione (attività continua che permette di mantenere e migliorare il livello professionale e umano);

– la programmazione dei percorsi di carriera (affinché le risorse umane siano adeguatamente integrate nelle relative attività aziendali) e organizzativa (evidenziando le posizioni necessarie alla sopravvivenza dell’azienda, le posizioni che si possono gestire in caso di risorse umane disponibili, le

posizioni che si potrebbero gestire disponendo di risorse superiori a quelle disponibili)⁸.

Alla luce di quanto appena detto, dunque, la funzione di organizzazione e gestione del personale ricopre un ruolo strategico all’interno dell’organizzazione.

La Gestione delle risorse umane

Fonte: S. Sciarelli, Economia e gestione dell’impresa, Volume II, Cedam, Padova, 2002, pag. 192.

2.2. Funzione finanza

La funzione finanza⁹ riguarda il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Si

8 M. BIANCHI, Il sistema organizzativo e le funzioni aziendali, G. Giappichelli Editore, Torino, 2001, pag. 372 e segg.

9 S.SCIARELLI, Economia e gestione dell’impresa, Volume II, Cedam, Padova, 2002, pag. 103 e segg.

inquadra sia sotto il profilo strategico (per le decisioni finanziarie di lungo periodo che ottimizzano la raccolta dei fondi) sia sotto il profilo tattico e operativo (riguardanti i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese).

Le risorse finanziarie sono, in pratica, la “base di partenza” per qualunque tipo di iniziativa l’azienda voglia intraprendere.

Originariamente erano privilegiati gli aspetti economico e patrimoniale della gestione e la finanza si occupava soltanto dei problemi connessi al reperimento dei finanziamenti (cosiddetta finanza tradizionale).

Con il passare degli anni questi compiti si sono, poi, estesi alla gestione della tesoreria e al controllo dei crediti e del capitale circolante andando lentamente a tracimare con l’avvento degli anni

‘50 nella seconda fase: la finanza “allargata”. Questa annette alle caratteristiche della fase precedente quella di affrontare congiuntamente il problema del reperimento delle risorse con quello del loro efficace impiego¹⁰.

L’ultimo stadio evolutivo vede una “nuova” finanza, con un ruolo di programmazione strategica, che vede lo svolgimento di numerose attività:

- la scelta delle forme di finanziamento più adeguate alle esigenze dell'impresa;

- il coordinamento con i programmi di investimento;

- le politiche di gestione monetaria;

- l’analisi degli strumenti finanziari più innovativi;

10 «L’interesse della finanza si sposta dalla gestione dei finanziamenti verso la selezione ed il controllo dei progetti di investimento, al fine di ottimizzare l’impiego delle risorse finanziarie. L’obiettivo delle decisioni finanziarie diventa, così, quello di massimizzare il valore della ricchezza dell’impresa.» F. RANALLI, “L’attività dell’impresa per aree funzionali”, in E.CAVALIERI (a cura di), op. cit., 1999, pag. 123.

- l’apertura ai mercati finanziari esteri e al mercato mobiliare (quotazione ed emissione di strumenti finanziari);

- l'impiego redditizio delle risorse finanziarie eccedenti;

- la copertura del rischio di tasso, il rischio cioè che un rialzo dei tassi di interesse correnti sul mercato possa incidere negativamente sulle posizioni debitorie assunte in precedenza dall’impresa;

- la scelta di effettuare operazioni di gestione straordinaria (acquisizioni, fusioni, cessioni, trasformazioni, ecc.) sia per raggiungere una posizione ottimale nel mercato in cui si opera sia per entrare in nuovi mercati.

2.3. Funzione sistemi informativi e di controllo È la funzione che, attraverso il sistema informativo, consente la raccolta, l’elaborazione e la comunicazione di informazioni necessarie all’organizzazione per la gestione delle attività aziendali.

Ma cosa si intende per “gestione”?

Quando si parla di gestione ci si può riferire sia al processo decisionale che si colloca a monte della gestione aziendale, sia al processo operativo e alle funzioni correlate, poste in essere per raggiungere le finalità dell’azienda.

Le scelte, e l’attività gestionale che ne deriva, si possono distinguere in:

- strategiche: sono quelle di lungo periodo, collegate direttamente al raggiungimento dell’obiettivo imprenditoriale e che richiedono un consistente impiego di fattori produttivi;

- tattiche: sono quelle che riguardano le modalità di impiego dei fattori produttivi;

- operative: necessarie all’attuazione delle precedenti.

È fondamentale tenere sempre presente che «per gestire un qualsiasi fenomeno in azienda, infatti, è necessario misurarlo, perché l’elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora»¹¹.

Si tenta ora di introdurre il concetto di sistema aziendale per poi vedere brevemente come la gestione vi si concretizza.

Il sistema aziendale è un sistema aperto, influenzato nelle sue caratteristiche strutturali e nelle modalità di comportamento dal continuo interscambio con l’ambiente circostante. L’impresa opera immersa nell’ambiente ed è costantemente sollecitata, dal continuo intrecciarsi dei rapporti con lo stesso ambiente-mercato, ad adattarsi dinamicamente alle situazioni, vincoli ed opportunità, che vengono a determinarsi”¹². “Nei sistemi aperti¹³ è importante l’interscambio con l’ambiente, che rappresenta il fattore essenziale per la sopravvivenza e lo sviluppo del sistema stesso”¹⁴.

Nel sistema aziendale si possono individuare:

- il sistema della produzione che, unitamente a quello delle decisioni, costituisce il sistema operativo;

- il sistema delle decisioni o del management;

11 L.HINNA, “I controlli interni nelle aziende pubbliche”, in AA.VV., Economia delle aziende pubbliche, McGrawHill, Milano, 2006.

12 G.MELIS, Elementi di Economia Aziendale, Giuffrè Editore, Milano, 2001, pag. 35.

13 «Si definisce aperto per la sua propensione e per la sua necessità di relazionarsi con l’esterno nello svolgimento della sua attività.» L.DEZI, Economia e governo delle imprese. Funzioni strumenti e tecniche, Cedam, Padova, 2001, pag. 112.

14 S.SCIARELLI, Economia e gestione dell’impresa, Cedam, Padova, 1997, pag. 23.

- il sistema delle informazioni, sia esterne sia interne, che alimenta e lubrifica il processo decisionale (figura che segue ).

Il sistema aziendale

Fonte: nostra rielaborazione da G. Farneti, Ragioneria pubblica. Il “nuovo” sistema informativo delle aziende pubbliche, FrancoAngeli, Milano, 2004, pag. 2.

Il ciclo gestionale è il processo attraverso il quale il responsabile di una struttura “guida” o governa la propria organizzazione”¹⁵.

15 L.HINNA, “I controlli interni nelle aziende pubbliche”, in AA.VV., Economia delle aziende pubbliche, McGrawHill, Milano, 2006, pag. 289 e ss.

Il ciclo gestionale

Fonte: L. Hinna, “I controlli interni nelle aziende pubbliche”, in AA.VV., Economia delle aziende pubbliche, McGrawHill, Milano, 2006, pag. 289.

La linea di demarcazione riportata in figura divide l’area della strategia (quella della determinazione degli obiettivi) da quella della operatività, che deve assicurare il raggiungimento degli obiettivi stessi.

La parte superiore è la fase dove si colloca concettualmente la pianificazione ed il controllo strategico […] che fa da cerniera al controllo di gestione operativo che, a valle del primo, inizia con la fase di pianificazione operativa”¹⁶.

16Ibidem.

LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI

DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI

PIANIFICAZIONE

ORGANIZZAZIONE

COMUNICAZIONE

AZIONE MISURAZIONE

CONTROLLO

CICLO GESTIONALE

Si analizzano di seguito i vari momenti in cui si articola il ciclo di gestione.

Per la determinazione degli obiettivi è necessario tenere in considerazione i limiti interni ed esterni specifici di ogni azienda. I limiti interni sono determinati dalle risorse finanziarie, umane e strumentali di cui l’azienda dispone. I limiti esterni sono determinati dall’ambiente nel quale la singola organizzazione opera:

- l’ambiente fisico-naturale: comprende gli aspetti geografici e demografici che caratterizzano il contesto in cui l’azienda pubblica svolge la propria attività;

- l’ambiente politico-istituzionale: riguarda il regime politico, l’ordinamento giuridico e la tipologia delle istituzioni che caratterizzano lo Stato o gli Stati in cui l’azienda pubblica opera;

- l’ambiente economico generale: si riferisce alle modalità con cui è organizzata la vita economica all’interno dello Stato;

- l’ambiente sociale e culturale: riguarda le variabili che compongono l’ambiente sociale e quello culturale che sono ovviamente interrelate. Gli elementi di maggior rilievo che caratterizzano l’ambiente sociale sono la stratificazione delle classi e l’aggregazione dei soggetti in gruppi. L’ambiente culturale riguarda la presenza e la diffusione di conoscenze, di valori e di ideologie.

È fondamentale che gli obiettivi, per essere definiti tali, siano caratterizzati da una serie di elementi peculiari:

- chiarezza: devono essere definiti in modo da non lasciare spazio all’interpretazione personale;

- misurabilità: devono poter essere espressi in termini quantitativi e misurati attraverso l’utilizzo delle diverse tecniche e metodologie di rilevazione in modo da poter stabilire tempi ed eventuali scostamenti dei risultati conseguiti rispetto all’obiettivo prefissato;

- raggiungibilità: devono essere realizzabili in base alle risorse a disposizione dell’azienda e alle variabili ambientali esterne che la influenzano;

- condivisibilità: devono essere conosciuti e riconosciuti dall’intera struttura aziendale.

Determinati gli obiettivi si passa alla parte più operativa:

- è necessario pianificare, cioè definire cosa è necessario fare per raggiungere un dato obiettivo;

- si passa poi all’organizzazione, che mette in relazione il “chi fa” con il “che cosa fa” per il conseguimento degli obiettivi prefissati;

- la comunicazione è il collegamento tra pianificazione e sistema informativo necessario a indirizzare le funzioni sottostanti al raggiungimento degli obiettivi;

- l’azione rappresenta la messa in atto delle singole iniziative previste nella fase di pianificazione;

- la fase di misurazione trova supporto negli strumenti di rilevazione (contabilità generale, contabilità analitica, contabilità dei costi, rilevazione di indicatori, ecc.) di cui dispone il singolo ente;

- l’attivazione delle azioni di controllo è finalizzata alla verifica del raggiungimento degli obiettivi ed alla rilevazione degli eventuali scostamenti.

2.4. Funzione amministrazione

La funzione amministrazione comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Si tratta della funzione responsabile della gestione amministrativa dell’azienda, coordina l’insieme delle scritture contabili dell’azienda e ne garantisce l’ottemperanza alle norme di legge; predispone e presenta il bilancio aziendale.

La gestione deve rispettare tre equilibri:

– economico: tra ricavi e costi;

– finanziario: tra impieghi di capitale e fonti di provvista;

– monetario: tra entrate e uscite di cassa.

3. C

^ONCLUSIONI

Da quanto fin qui esposto emerge chiaramente che le funzioni aziendali sono correlate alla tipologia di azienda, il mercato i cui opera il profilo giuridico che assume e a sua volta il processo di programmazione e controllo aziendale che si incardina sulle varie funzioni aziendali risente fortemente di questi condizionamenti: la stessa funzione pianificazione e controllo strategico si riferisce alle funzioni strategiche qui trattate mentre tutte le altre funzioni si riferiscono alla pianificazione e controllo operativo.

La conclusione quindi è che il sistema di pianificazione e controllo e funzione di una combinazione di elementi che riguardano le funzioni aziendali e le tipologie di azienda.