Gli accordi: definizione, tipologie e principali caratteristiche di qualità

Non tutte le iniziative di co-marketing nascono da un progetto o da una strategia precisi. L’accordo di co-marketing in generale: è una decisione presa da

due o da più operatori tra loro autonomi riguardo a una o più iniziative da realizzarsi su una o su più delle variabili di marketing. Solo alcune delle decisioni

verbali realizzate sono a loro volta fissate in forma scritta.

E’ possibile definire l’accordo di co-marketing realizzato in forma scritta (in seguito accordo) come il documento siglato da due o da più operatori tra loro

autonomi, finalizzato a gestire le iniziative di marketing e co-marketing attraverso l’applicazione di criteri manageriali. La presenza di un accordo in forma scritta

determina il passaggio dal coordinamento, oppure dalla co-operazione alla

partnership come soggetto economico e organizzativo.

Gli accordi possono essere di tipo operativo, tattico e strategico. Gli accordi di co-marketing operativo, più frequenti riguardano la promo-vendita e costituiscono il punto di partenza privilegiato dagli operatori. Sono accordi di

questo tipo: l’intesa realizzata dalle catene alberghiere Nh Hotel e AMResorts

attraverso la quale il primo operatore delega le funzioni marketing, vendite e brand

management al secondo, oppure la co-operazione avviata tra l'operatore turistico

Viaggi dell'Elefante e l'Ente del Turismo della Malesia per promuovere la destinazione asiatica nell’ambito delle iniziative organizzate dal tour-operator nel

comparto golf-moda. L’alleanza creata da Italia, Slovenia, Croazia,

Bosnia-Erzegovina, Serbia, Montenegro e Albania per promuoversi insieme come destinazione unica ‘Adriatico’ stretta nell’ambito del progetto UE ‘Adristorical lands’ costituisce un ulteriore accordo di co-marketing operativo. Questi accordi sono molto numerosi anche nei settori non turistici; ne sono un esempio quelli stretti dagli operatori di telefonia mobile ‘3’ e ‘LG’ con alcuni stilisti di moda italiani quali rispettivamente Roberto Cavalli e Dolce & Gabbana per personalizzare (griffare) le livree dei telefonini LG-U8360 e Razr. Queste alleanze costituiscono la classica ‘punta dell’iceberg’ e dimostrano come il mondo della moda, al pari di altri possa ottenere reddito aggiuntivo attraverso la creazione di accordi mirati con prodotti e produttori non associabili in modo intuitivo all’industria dell’abbigliamento. Accordi di tipo tattico ad esempio sui prezzi

(co-pricing) sono anch’essi presenti, ma meno frequenti; ne è un esempio l’alleanza tra

BancoPosta e Upteam Holding per la creazione dell’iniziativa ‘Vacanze BancoPosta’ e l’offerta di vantaggi aggiuntivi ai clienti dell’operatore postale. Gli accordi che hanno come oggetto lo sviluppo di prodotti richiesti dal mercato ma non offerti (strategici) restano purtroppo una minoranza. Fanno parte di questa ‘famiglia’ l’intesa realizzata tra Geox e Red Bull per lo sviluppo di una nuova linea di calzature d’alta gamma progettata sulla base delle necessità dei piloti di formula uno, la partnership creata tra Maserati e La Martina per la produzione di capi d’abbigliamento sportivo griffati, l’alleanza tra Pinarello e Diesel per la realizzazione di urban bike sempre più trendy quale la nuova serie ‘Only the brave’

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o la cooperazione attivata tra Beretta Salumi e Leerdammer per la creazione della nuova linea di snack di qualità Speck+Leerdammer ‘Zero24’. Bucklin e Sengupta (1993), individuano i seguenti quattro fattori di qualità di base e importanti per

dimensionare qualsiasi accordo di co-marketing:  livello di formalizzazione;

 barriere all'uscita;  esclusività;

 incentivi finanziari.

Un accordo formalizzato può ridurre il rischio di malintesi fra i partner e aumentare la produttività delle relazioni create. La formalizzazione dell’accordo è essenziale per definire in modo comprensibile i ‘risultati attesi’, le ‘cose da fare’ e il ‘chi fa cosa’ nel gruppo. Un accordo di co-marketing ad esempio operativo può essere sottoscritto, ma non rinnovato. La promessa di sviluppare specifici canali di vendita per Anderson e Weitz (1992) implica invece «l’impegno a creare una relazione stabile, a bilanciare risultati di breve e di medio termine, al fine di mantenere la relazione creata».

Specificare le barriere all’uscita equivale a individuare le attività minime richieste ai partner per continuare a beneficiare dei vantaggi creati attraverso l’accordo. Gli operatori privati desiderano creare, di norma partnership non molto numerose, mentre gli stessi di tipo pubblico tendono a preferire platee più ampie.

I vincoli di esclusiva, ossia le restrizioni all’adesione a partnership concorrenti stabiliscono l’ampiezza massima del gruppo e costituiscono una delle caratteristiche di qualità degli accordi a cui gli operatori prestano meno attenzione, ma più importanti.

Un partner può cooperare in modo più assiduo rispetto ad un altro. I

disincentivi e gli incentivi finanziari sono un fattore di qualità essenziale per

equilibrare la cooperazione fra operatori. La decadenza dai diritti sull’innovazione prodotta, sull’utilizzo di marchi, sulla presenza all’interno di specifici contenitori promozionali costituiscono alcuni tipi di disincentivi; questi ultimi sono a loro volta essenziali nella prevenzione e nella gestione delle eventuali rescissioni anticipate rispetto alla scadenza naturale degli accordi, una questione tanto importante quanto spesso sottovalutata.

Operatori diversi che traguardano risultati simili definiscono contenuti i quali sono sempre differenti anche se considerati in base agli stessi quattro fattori di qualità già citati. La scelta delle caratteristiche finali degli accordi di co-marketing o dimensionamento sarebbe utile avvenise anche in base alle reali capacità di gestire specifiche attività e relazioni di partnership possedute dagli operatori.

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Le caratteristiche finali degli accordi di co-marketing possono variare inoltre in base alla qualità del gruppo (partnership, network, distretto, ecc.) creato. Contano in questo caso i seguenti fattori:

 il numero degli operatori: un accordo nasce dalle necessità condivise da due o

più soggetti. Queste necessità richiedono di essere valutate sia in quanto tali, o in termini assoluti e sia rispetto alle stesse avvertite dagli altri operatori, ossia attraverso comparazioni. L’aumento del numero dei possibili partner è in sintesi aritmetico, mentre l’incremento dei relativi incroci è esponenziale.

 il tipo di operatori: soggetti privati possono creare accordi con altri dello

stesso tipo, ma anche con operatori pubblici e con associazioni di categoria, o viceversa. I diversi tipi di operatori agiscono in base a forme di razionalità diverse e proprie rispettivamente dell’economia (obiettivi-risultati), della politica (risorse-potere) o del volontarismo (liberalità dell’impegno);

 il numero e la dinamicità dei settori di riferimento: il settore turistico collega

agricoltura, artigianato, commercio, trasporti e così via. L’unione di settori diversi richiede tuttavia la creazione di elementi di collegamento. Gli operatori che vendono sul mercato internazionale sono più abituati di altri ad accelerare il ritmo con cui prendono decisioni. Un produttore ad esempio agricolo che vende buona parte dei propri prodotti ‘a chilometro zero’ può seguire fino ad un certo punto un partner che desidera adattare le proprie attività alle esigenze del mercato internazionale e viceversa.

La qualità, intesa come semplicità di un accordo è funzione quindi anche della quantità, del tipo e dei settori in cui operano i partner. L’organizzazione, la

tecnologia utilizzata e i risultati individuali ottenuti prima dell’accordo costituiscono

criteri di segmentazione di tipo particolare.5 Una segmentazione operata sulla base

dell’organizzazione considera il numero dei livelli gerarchici, l’ampiezza media o la stagionalità delle squadre create. Gli accordi possono essere più o meno complessi da gestire anche in base al grado di sofisticazione della tecnologia hardware e software utilizzata dai partner, al livello di pre-determinazione dei processi di produzione (anticipi temporali ordine/esecuzione) o alla possibilità di scandire le funzioni cruciali per i singoli operatori (vendita-produzione-controllo o viceversa ad esempio). L’unione tra operatri deboli non crea infine una squadra forte. La segmentazione degli accordi in base alle performance individuali ex-ante considera il successo economico dei partner e la vicinanza dei risultati raggiunti rispetto ai valori medi identificati per le singole classi.

Gli accordi di co-marketing permettono di realizzare iniziative più o meno

complesse attraverso la partnership con operatori anche molto diversi fra loro (vedi

esempi di cui alla tavola 2.f). Stringere un accordo di co-marketing comporta anche alcuni svantaggi quali, ad esempio la tendenza ad aumentare la burocrazia interna.

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Trovare il giusto equilibrio tra accordi formali e informali è ancora una volta essenziale (si veda anche: Ohmae, 1989; Varadarajan, 1986; Bucklin, Sengupta, 1993; Marcati, 1997). La tavola 2.i. presenta alcuni esempi di accordi possibili per le variabili di marketing.

Tav.2.i. Tipi di accordi: livello aziendale.

Promo-vendita Prodotto

 diffondere la marca in modo capillare (ad es: all’interno di imprese, circoli,

associazioni, ecc. attive nei paesi in cui si opera o nuovi)

 aumentare le vendite prodotte da strumenti di vendita diretta (ad es: siti web, fidelity-card, ecc., ecc.) e indiretta

(agenzie, tt.oo., reti di vendita low-cost, ecc.)

 organizzare eventi e media dimostrativi incentrati sui valori d’impresa (ad es: spettacoli teatrali, produzioni audio-video)

 creare nuovi prodotti

 sviluppare nuovi servizi pre e/o post-vendita (ad es: seminari di sicurezza alimentare per ristoratori da parte di aziende agricole

produttrici/trasformatrici)

 acquistare servizi che permettano di sviluppare nuovi prodotti e nuove esperienze nei temi su cui lavora l’impresa o nuovi

Prezzo Mercato

 risparmiare sui costi di acquisto di beni e servizi di uso comune da parte

dell’impresa

 fare risparmiare tempo e denaro ai clienti

 creare offerte first/last-minute (dall’uscita di casa al ritorno a casa)

 prevenire o contrastare l’ingresso di competitori sulla scena

 rendere sempre più conveniente un nuovo prodotto creato dall’unione di più operatori

 gestire in modo sempre migliore specifici rischi di crisi della soddisfazione (ad es.: l’acquisto di prodotti fallati, da ’mancata vacanza’, meteo, ecc.)

 incentivare il riacquisto (ad es: campagne raccolta-punti congiunte)

 coinvolgere specifiche community di clienti nel percorso di sviluppo dei prodotti e/o dell’impresa nei paesi di emissione (ad es. attraverso la formazione)