Una situazione economica generale difficile offre, per paradosso
l’opportunità di rendere più forte lo stesso concetto di marketing.
L’incertezza generale, la quale nasconde di fatto la crescita di due mercati quali il luxury e il lowcost, sta spingendo numerosi operatori a guardare in modo sempre più costruttivo risorse strategice la cui importanza è stata sottovalutata a lungo quali il made in Italy, l’Italian Way of Life, in sintesi l’Italian Style.
I leader di mercato ci indicano il modo in cui risulta possibile affrontare
questo nuovo scenario. Compagnie di grandi dimensioni si alleano in tutti i settori dell’economia e ci dimostrano come, sul mercato globale tutti siano vulnerabili.
La promozione rappresenta uno dei fronti su cui gli operatori lavorano insieme per tradizione. La marca rappresenta una delle risorse più importanti, la quale richiede di essere veicolata sul mercato internazionale con sempre più risultati, in tempi più rapidi e a costi sempre più contenuti. Il co-branding, la tecnica finalizzata a veicolare la marca, basata sul lavoro di squadra, nata nel 1930 nel settore della ristorazione USA e sempre più utilizzata dai grandi competitori, si sta affermando su ampia scala anche in Italia. La promozione e la vendita, sebbene importanti, rappresentano tuttavia solo due degli aspetti di marketing su cui è conveniente, necessario e urgente ‘fare squadra’.
L’analisi delle tendenze in atto nel mercato per lo sviluppo di servizi e prodotti finalizzati ad aumentare la soddisfazione e le spese della clientela rappresenta un secondo ambito in cui gli operatori lavorano sempre più spesso insieme. I mercati che crescono, che non danno segnali di stanchezza e che si dimostrano attrattivi in termini economici non solo non si sono estinti, ma esistono e anzi continuano a espandersi. Il detto secondo cui non è tutto oro quel che luccica costituisce una verità di fatto, ma che va estesa anche al suo lato opposto. Non tutto
quello che è di colore nero, è negativo.
Il dato legato al calo dei consumi medi nasconde la crescita in simultanea di un mercato orientato al risparmio (lowcost) e di un secondo più attratto dall’eccellenza a qualsiasi costo (luxury). Lavorare sul lowcost costituisce certo una necessità per molti. Entrare e restare sui mercati luxury costituisce invece una delle sfide da raccogliere se si desidera difendere il reddito delle produzioni di nicchia e quello prodotto dagli operatori che offrono servizi di alta gamma. La richiesta di esperienze e di prodotti made in Italy offre oggi, a tutti gli operatori del turismo, dell’agroalimentare, dell’artigianato o del manifatturiero la possibilità di vendere con minore difficoltà una serie di proposte a valore aggiunto molto elevato e al tempo stesso economiche; da prezzo. Un co-marketing lowcost e luxury, basato sulla nostra storia, sul concetto di Italian Style, sul Sogno Italiano (Italian Dream) e su altre risorse difficili da replicare proprio perché immateriali si sta già
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affermando. I casi di piccole realtà le quali realizzano exploit nelle vendite sul mercato estero dal momento in cui iniziano a promuoversi in modo coordinato con il territorio, con le politiche a tutela della qualità e con il paesaggio non mancano.
Entrare (e restare) nel mercato lowcost e luxury rappresenta la sfida per un numero crescente di operatori. Il co-marketing si rivela utile anche per ridurre la concorrenza sui prezzi, per sfuggire dalla corsa al ribasso delle tariffe e per uscire dalla guerra commerciale, la quale, in alcuni settori è in pieno svolgimento. Progettare nuove centrali d’acquisto congiunto, migliorare l’efficienza delle centrali esistenti, aiutare i propri fornitori ad allearsi, coordinarsi con altri operatori autonomi che formano il prodotto, fare sì che i clienti possano spaziare fra una gamma molto più ampia di proposte tra cui scegliere, sono tutti accorgimenti basati sul lavoro di squadra efficiente, collaudati dai leader di mercato ed efficaci nell’abbassare i prezzi al pubblico, per creare valore e ridurre l’attenzione della clientela al prezzo. Numerosi operatori dimostrano di essere oltre le affermazioni di principio sulla necessità di ‘fare sistema’: lavorano insieme se e quand'è conveniente farlo, sebbene con molte incertezze.
Il co-marketing cresce negli ultimi anni sotto l’impulso di questi e di altri
grandi cambiamenti. Un metodo di lavoro recente fondato sul lavoro di squadra si affianca a uno più datato basato sulle attività individuali. Un nuovo modello d’impresa, di consorzio e di distretto basato sulla partnership strategica tra fornitori, distributori, operatori, enti pubblici, sindacati, associazioni di categoria e altri, di tipo orizzontale, integra uno pre-esistente basato sulla gerarchia - verticale - o sulla cooperazione per finalità commerciali. L’integrazione degli approcci e degli schemi di lavoro sembra improcastinabile.
Il concetto di rete, è piatto, non rende l’idea delle relazioni profonde e trasversali create tra gli operatori, all’interno della propria business-comunity e tra settori diversi. Questo nuovo tessuto va creato o va rinforzato, dove rovinato da esperienze negative precedenti.
Il co-marketing turistico, intersettoriale e industriale desidera favorire
l’evoluzione metodologica richiesta perchè un’altra precedente e di tipo tecnologico possa produrre a sua volta risultati sempre più consistenti e soprattutto duraturi.
Le attività di marketing analitiche, strategiche, tattiche e operative necessarie per stare sul mercato, ma fuori dalla portata dei singoli operatori, attraverso il co-marketing vengono realizzate da due o da pochi partner in modo
più completo, dettagliato e conveniente.
Il progetto di co-marketing rappresenta il primo tra gli elementi capaci di aggregare (unire) i partner a parità di risorse economiche, legate alla leadership e tecnologiche. Gli operatori che hanno analizzato la situazione, hanno la possibilità di fissare decisioni in modo sempre più razionale e possono modificare le proprie
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decisioni attraverso il progetto ‘a ragion veduta’. Questo elaborato è necessario innanzitutto per fissare il criterio attraverso cui raggiungere i risultati attesi. Troppe volte ‘l’unione ha creato la forza, ma la forza creata non è stata poi utilizzata per aumentare la soddisfazione e le spese dei clienti’. Il progetto di co-marketing permette di sostituire la negoziazione, un processo decisionale tipico dei processi
politici, con l’arbitraggio, un approccio decisionale di tipo economico, basato
sull’esigenza di fare convergere gli operatori su (alcune) decisioni basilari per ottenere i risultati attesi. Le decisioni contenute nel progetto di co-marketing rappresentano il primo tassello da costruire perché gli operatori creino sempre più valore verso il mercato, verso gli ospiti, verso gli intermediari e verso gli investitori. Il progetto e la strategia di co-marketing svolgono, in sintesi un ruolo simile allo stesso ricoperto dalla progettazione architettonica o ingegneristica nell’edilizia: facilitano la realizzazione di un’opera complessa, permettono alle ‘varianti in corso d’opera’ d’innestarsi al meglio con quanto fatto in precedenza, aiutano i singoli nella gestione delle attività di marketing quotidiane e ne facilitano la rendicontazione.
Le decisioni riguardo alle cose-da-fare per aggiungere i risultati attesi contenute nel progetto costituiscono la premessa necessaria per la definizione del
chi-fa-cosa, ossia per costruire accordi di co-marketing funzionali alla creazione
dei meccanismi necessari per fare co-marketing in concreto.
La missione di un accordo consiste proprio nel colmare la distanza tra il dire
e il fare co-marketing senza perdere la direzione, la coerenza e l’innovazione
fissata attraverso il progetto. Due o più operatori, attraverso un accordo di co-marketing possono capire cosa funziona e cosa no, chi sta facendo bene e chi invece va aiutato a fare sempre meglio in itinere. Più casi e ricerche dimostrano come gli accordi di co-marketing possano spostare verso l’alto (to leapfrog) la curva delle visite ai siti web, delle richieste di informazioni (o preventivi) e delle vendite, qualora questi seguano una direzione e laddove il marketing individuale sia gestito in modo efficace.
Gli accordi rappresentano in generale, un modo nuovo di creare risultati e uno degli strumenti essenziali per aumentare la soddisfazione dei clienti, dei partner e della comunità d’interessi. Gli accordi di co-marketing in termini
dinamici, possono aiutare due o più operatori a lavorare insieme in modo sempre
più produttivo fino al punto da raggiungere i risultati prodotti da altre realtà di tipo individuale e le cui organizzazioni hanno dimensioni simili rispetto a quelle raggiunte dalla partnership.
Non tutte le iniziative di co-marketing richiedono la stesura di un accordo ad-hoc, pena la burocratizzazione del co-marketing. Le partnership di co-marketing nate grazie ad uno o più accordi costituiscono un fenomeno emergente su scala globale. Queste organizzazioni orizzontali sono in grado di affiancare le organizzazioni gerarchiche (private e pubbliche) verticali nel ruolo di meccanismi
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di transazione (Williamson, 1975) tra mercato e risorse. Le stesse si diffondono in
tutti i settori economici e nel pubblico.
Esiste in sintesi la possibilità di creare una ‘quasi fusione’, un’unione rispettosa dell’autonomia delle rispettive organizzazioni, una ‘quasi-impresa’. La partnership di co-marketing non rappresenta un’impresa, ma costituisce un meccanismo il quale può raggiungere prestazioni simili o superiori rispetto alle stesse ottenute da un’unica realtà (effetto USB).
Se esistono le luci, non mancano le ombre, ossia i limiti del co-marketing. Questa branca del marketing non si addentra a monte, nelle questioni di politica economica di pertinenza pubblica, legate al management, alla responsabilità sociale o alla tutela delle risorse, naturali, culturali e storiche. Migliorare la produtività delle iniziative proposte richiede inoltre l’adozione di forme di coinvolgimento individuale e sociale specifiche in itinere. Il co-marketing in questo senso, «si concentra sulle attività e non sulla gestione dei soggetti coinvolti» per Cherubini (1999). La partnership di co-marketing che si dimostra produttiva risulta infine più
attrattiva verso i possibili partner. L’ingresso di operatori sempre più numerosi
aumenta il rischio di incorporare obiettivi non compatibili fra loro, mentre la comparsa di enti pubblici o di associazioni di categoria - laddove necessaria - fa si che entrino in gioco i tempi della politica legati ad esempio alle scadenze elettorali e al rinnovo dei mandati. Gestire una centrale d’acquisto, finanziare insieme ad altri un piano di rinforzo competitivo, facilitare una struttura di marketing espressione della volontà di più operatori richiede il co-management; uno dei limiti
a valle del co-marketing.
Il co-marketing turistico, intersettoriale e industriale - più banalmente - costituisce lo strumento caratterizzato da potenzalità e da limiti, in assenza del quale ogni operatore produce risultati economici inferiori rispetto a quelli che potrebbe produrre a parità di altre condizioni.
Questo testo presenta esso stesso e volutamente dei limiti, in assenza dei quali potrebbe apparire come salvifico. L’apparente semplicità della metodologia, la ‘superficialità’ delle buone prassi e soprattutto la schematicità delle tavole di lavoro proposte non dovrebbero ingannare un operatore esperto. Dietro alla semplicità delle domande poste dalle tavole proposte, quale ad esempio quella sulle
reali aspettative del cliente (Tavola 3.c.1.) si nascondono nientemeno che la
profondità della mente umana, la radice dell’azione sociale e la base dell’iniziativa economica, vale a dire gli oggetti di studio considerati da discipline quali la psicologia, la sociologia e l’economia. Le tavole presentate vanno intese quindi come uno strumento utile a porsi le domande giuste e a individuare le prime e possibili risposte.
Metodologia, buone prassi e tavole di autoanalisi dovrebbero essere utilizzate in modo flessibile, in modo da divenire sempre più adatte alla realtà che
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ne fa uso, ma senza subire smembramenti. Marketing e co-marketing rappresentano, in effetti i due lati della stessa medaglia: il risultato economico.
L’insieme dei vantaggi ottenuti attraverso l’unione tra marketing e co-marketing può essere tale da ripagare ampiamente i clienti, i partner e la comunità per gli sforzi fatti. I competitori che fanno squadra tuttavia non mancano. Se desideriamo creare prosperità attraverso l'Italian Style siamo chiamati a fare co-marketing sempre meglio, sia rispetto al passato e sia nei confronti dei competitori che già collaborano.
Uscire dall’impasse richiede in conclusione l’alleanza tra marketing e co-marketing, tra scienze economiche e sociali, possiamo dire tra arte e scienza. Una situazione di difficoltà, ma la quale nasconde la nascita di due nuovi mercati sembra lasciare aperti degli spiragli. La possibilità di raggiungere risultati alla nostra portata dipende dalla nostra abilità di unire attività individuali e di gruppo, ossia creare un grande marketing.
L’esigenza di ‘fare squadra’ è antica quanto l’uomo. Per dirla con parole pronunciate in tempi diversi da quelli di oggi e da persone estranee al marketing turistico, intersettoriale e industriale:
«Un fratello aiutato da un fratello è come una fortezza; gli amici come il catenaccio di un castello».
La Bibbia, proverbio, 18-19.
I desideri di felicità e di prosperità, ossia la posta in gioco rappresentano elementi costanti. Ciò che cambia sono, in sintesi i risultati particolari attesi, le modalità e gli strumenti da utilizzare per raggiungerli.